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世界是平的 - 把握這個趨勢，在 21世紀才有競爭力

為了解決中嘉寬頻客服的問題，作者佛里曼 這樣論述：

紐約時報、BusinessWeek、Amazon #1暢銷書美國半年內銷售破百萬冊EQ之後最轟動的趨勢話題　　小時候我常聽爸媽說：「兒子啊，乖乖把飯吃完，因為中國跟印度的小孩沒飯吃。」現在我則說：「女兒啊，乖乖把書唸完，因為中國跟印度的小孩正等著搶你的飯碗。」　　這是比爾蓋茲已經推薦過N遍的一本書。他說，這是一本所有決策者、企業員工都必須讀的一本書。　　《BusinessWeek》說，所有的MBA都在讀《世界是平的》。《財星》雜誌說，全美國的州長、國會議員都在談《世界是平的》。大學校長在畢業典禮建議，進職場前應該先讀《世界是平的》。有的商學院甚至要新生來報到前就先把《世界是平的》讀過。　　只要

有寬頻，只要有雄心，不管你在哪裡，都不會被邊緣化。因為，競爭的立足點變平等了，小蝦米和大鯨魚可以平起平坐了。　　拜科技之賜，即使在家裡開一個工作室，一個人也可以和大企業搶生意。同樣的，大企業也可以比小公司更靈活，更細膩。從前做夢都沒想到的，今天不只變可能，甚至是必要了。　　抹平的世界，也是無限商機的世界。作者簡介湯馬斯‧佛里曼(Thomas L. Friedman)　　在《世界是平的》出版之前，他已經是美國公認最有影響力的新聞工作者。《世界是平的》更奠定他趨勢大師的地位。　　他經常被拿來與曾執輿論五十年牛耳的李普曼相提並論。不過他更勝過李普曼的，是影響力早已不限於美國。他在《紐約時報》每週三、

五見報的國際事務專欄，透過紐時供稿系統，固定被全世界七百多種報紙轉載。轉載之頻之廣，無人能出其右。　　他文體自成一家，速度與噱頭兼具，因為易於辨認，網上甚至出現不少搞笑模仿。他很會講故事，但總是很快講到重點，絕不浪費讀者的時間。他常為自己的觀察鑄造新詞，如本書中的「戴爾衝突防制理論」就已經廣為流傳。　　他太常得獎，如今已是普立茲獎的終身評審。他精通希伯來語和阿拉伯語，有五所美國大學的榮譽博士學位。新聞工作之餘，他也是哈佛大學的客座教授，與哈佛校長薩默斯與本書第四章出現的山達爾共同開一門「全球化」的課。譯者簡介楊振富(1至4章)　　曾任聯合報編譯，譯有「學術這一行」等書。潘勛(5至13章)　　台

大外文系畢，師大譯研所研究生，現任中國時報編譯，譯有《鋼琴教師》等書。 第1章 我正睡大覺，好多工作都外移了不只傳統產業，還有會計師、醫師、軟體工程師、證券分析師、記者，他們的就業機會都在外移。連餐廳的服務員亦有可能。第2章 抹平世界的十輛推土機第1輛推土機：1989/11/ 9第2輛推土機：1995/8/9第3輛推土機：工作流軟體第4輛推土機：開放資源碼第5輛推土機：外包第6輛推土機：岸外生產第7輛推土機：供應鏈第8輛推土機：內包第9輛推土機：資訊搜尋第10輛推土機：輕科技「類固醇」第3章 三大匯流與中國媽媽的義肢十輛推土機一起過來，是第一匯流。新科技遇到新作法，是第二匯流。再遇到新

來的三十億人口，是第三匯流。第4章 勞斯萊斯還算是一家英國公司嗎？沃爾瑪還能再減員工福利嗎？微軟還守得住智慧財嗎？有了Google，老闆還需要你嗎？你的人脈還重要嗎？這都是需要釐清的問題。第5章 相信開放，別以為壁壘有多少幫助看到印度、中國工資那麼便宜，人那麼多，那麼雄心萬丈，我也不禁為我小孩的未來感到擔憂。仔細想過，我卻還是贊成開放，贊成李嘉圖。第6章 如果你希望自己和孩子有競爭力不論SOHO族或企業員工，以下四點都必須做到至少一點：非常特殊、非常專業、非常深耕，或非常會調適。第7章 如果你的國家再不好好拼教育人才質量就會不如人，年輕人的雄心會不如人，科研水準也會不如人。現在，北京的

微軟亞洲研究院已經是微軟在全球最有創意的研發中心了。第8章 給國家、企業、父母的良心建議這年頭不可能再有終身僱用了，只有「終身受僱力」。國家應該改變社會保險的結構，企業應該幫助員工往多方向發展。父母也不可再寵小孩了。第9章 為什麼墨西哥的護國聖像都是中國貨？差別不在民不民主，還有許多別的。國家團不團結、領導人有無魄力、文化包不包容，都會影響國家的經濟發展。第10章 企業致勝七大法則從前的企業要發展二十年，才能變跨國，今天創業第二天就跨國的卻比比皆是。未來MBA最需要的，就是跨業、跨國合作的管理能力。第11章 對許多人來說，世界一點都不平傳染病、恐怖主義、中國對石油的飢渴，都是讓世界不平

的因素。解決問題有很多方法，放火燒麥當勞是沒意義的。第12章 戴爾衝突防制理論我曾說如果兩國都有麥當勞，戰爭就很難發生。現在我則說，只要兩國都在戴爾的供應鏈中，就很難戰爭。這個理論的最大考驗就是台海兩岸。第13章 從11/9到9/11：我們需要想像力看看eBay如何塑造出一個互信的全球社群。想想印度為什麼沒有輸出穆斯林恐怖份子。想想為什麼男女最平等的中東國家都不是產油國。世界會不會更好，全憑我們的想像力。 我寫《世界是平的》，是用一部戴爾Inspiron 600m筆記型電腦，服務編號9ZRJP41。搜集資料時，我去德州奧斯汀拜訪戴爾經營團隊。我跟他們分享本書的理念，請他們幫個忙

，就是要他們為我追蹤出我那部電腦的整個全球供應鏈。他們的報告如下：整個起始是在2004年4月2日，我撥戴爾的免付費客服電話，連上業務代表那克維(Mujteba Naqvi)，他馬上把我的訂單輸入戴爾的接單系統。他鍵入我要的款式和規格，連同我的個人資料、送貨地址、請款地址、信用卡資料。戴爾透過與Visa之間的工作流連結確認了我的信用卡，我的訂單就進入戴爾生產系統。戴爾在全球共有六個廠，分別在愛爾蘭的利默里克、中國的廈門、巴西的南艾多拉多、美國田納西州的納許維爾、德州的奧斯汀、馬來西亞的檳城。我的訂單被e到戴爾的檳城廠，檳城廠立即向附近的SLC (supplier logistics center

供應商後勤中心)下零件的訂單。全球每家戴爾組裝廠附近都有許多SLC，由不同的零件供應商所擁有。SLC就好像兵糧集結區。假如你是戴爾的供應商，你的職責便是讓自己的SLC裝滿你所生產的零件，隨便可送進戴爾廠，進行just-in-time的組裝。戴爾在全球有三位生產經理人，其中一位韓特(Dick Hunter)對我解釋說：「我們一天賣十四、五萬台電腦。訂單來自Dell.com或透過電話。訂單一進來，供應商就曉得了。你要什麼規格，供應商就知道要送什麼貨。假如你做的是桌上型電腦電源線，你每分鐘都可以了解，要準備送多少條電源線進廠。」每隔兩小時，戴爾檳城廠就會發e-mail給附近的SLC，說它要什麼零件，

要多少，九十分鐘內要送到，晚一分都不行。九十分鐘內，來自不同SLC的卡車就會集結廠外卸貨，正是剛剛兩個鐘頭之中接單的筆記型電腦所需的一切零件。這樣子兩小時一次地進行下去，全天候。零件一進廠，戴爾員工在三十分鐘內便登記好，放進組裝區的某個配件盒。韓特說：「每一家SLC的每一種零件，我們隨時都曉得正處於戴爾系統的哪個地方。」我請教韓特，那麼我電腦的零件是哪兒來的呢？。他說，一開始，這台筆記型是由德州奧斯汀的戴爾技術團隊與台灣的筆記型電腦設計師一起設計的。他解釋說：「客戶的需求、所需的技術、戴爾在設計上的創新都是戴爾決定，因為直接面對客戶的是戴爾。主機板與外殼，也就是你電腦的基本功能，則是由台灣的原

始設計廠(ODM)做出符合規格的設計。我們派技術人員去台灣，台灣也派人來奧斯汀，等於是共同設計這台電腦。這等於是一種分布多國、廿四小時運作的研發循環，這是跨國合作設計的好處。我們的夥伴負責基本的電子工學，與客戶、可靠性相關的特色則是我們負責。我們比供應商及競爭對手都更了解客戶，我們天天都直接與客戶打交道。」戴爾的筆記型大約每十二個月就會重新設計一次，但全年間，隨著軟硬體組件的進步，也會透過供應鏈不時添加新的特色。