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工程顧問公司導入實獲值管理之研究-以執行專案管理(PCM)服務為例

為了解決obs延遲的問題，作者呂震業 這樣論述：

面臨全球化趨勢，國內之工程顧問公司若要走向國際化，勢必精進並提升競爭力，除在營建相關專業技術能力外，更需強化專案管理執行與績效。有鑑於工程顧問業之執行與管理皆是以專案為基礎型態，因此專案管理之能力培養與工具運用對於工程顧問公司營運而言極為重要，尤以專案成本、進度之內部控管亦為工程顧問公司於營運上特別重視之環節。然工程顧問公司執行業務之類別與型態相當廣泛，於公共工程之生命週期不同階段所執行之工作屬性亦有諸多差異，且實為複雜，故成本與進度之管理上應導入具整合且客觀之績效衡量工具，確實有其必要性。實獲值管理(Earned Value Management)是自專案起始階段至結案階段，用以整合專案範

疇、時程、成本及資源等，評量專案績效的一種管理方法與技術。它可將計畫預定執行的工作量與實際已施行的工作量及已花費的成本進行比較，以評估成本與時程是否將按計畫目標達成。實獲值管理之整合式績效衡量指標可即時量測專案目前之執行成本與進度狀態，並預測未來之趨勢，以隨時監控專案之執行，除廣泛運用於營造工程外，近年也被運用於其餘以專案為基礎核心之各項產業，如設備製造、軟體開發或廣告媒體等產業，而工程顧問業現也已逐漸採行專案管理手法，並於營運中引入實獲值管理之各項運用。本研究將以工程顧問公司之角度，透過實際案例導入運用實獲值管理方法，探討工程顧問公司執行公共工程專案管理(PCM)服務導入運用過程，並依據所取

得到之實獲值曲線與績效指標進行分析，接續歸整案例遭遇問題與績效結果，並就實務操作觀點進行成本及時程管理上交互影響之關聯及其曲線趨勢，設法反饋出此類型專案之實獲值管理改善方式，期能有助於未來相關專案導入時之參考。此外，將依據完工案例後之實獲值績效分析與檢討，提出案例績效不佳於實務上專案執行之因應與調整，以利後續此類專案成本及進度之管控得以事前預警，進而降低專案風險之影響衝擊。