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蒂姆•庫克傳

為了解決尚亞pc板價格的問題，作者利恩德•卡尼 這樣論述：

2011年10月5日，蘋果公司的靈魂人物史蒂夫·約伯斯離世，此前，他指定了蒂姆·庫克接管他的蘋果帝國。約伯斯是一個明星，而默默無聞的庫克雖然在幕後已經是運營蘋果的專家，但在台前仍然是個新手，僵硬的公眾亮相、動盪的高管團隊、平淡無奇的產品和外界的質疑，讓庫克的繼任之路異常艱辛。 在難以約伯斯光環的壓力下，庫克低調而從容地堅持“把事做好”。庫克堅信，優秀的戰略應與優秀的文化價值觀相輔相成，他帶領蘋果從推動可再生能源發展、降低產品毒性物質、使蘋果成為“行善的力量”，到致力於打造以人為先的供應鏈，不斷提高用戶的隱私安全，大力推動蘋果成為一家更具包容性和多樣性的公司。庫克發揮了自己獨特的優勢，補齊了運

營短板，推動跨部門協作，在每一處轉折都進行了創新，有力地改善了蘋果的運營。2018年，蘋果公司成為世界上市值破萬億美元的科技公司，獲得了“具價值公司”的美譽，並且連續4年佔據“賺錢公司榜單”榜首。 從股票價格到公司價值，再到產品的銷量，庫克做的工作遠超人們認可的程度。庫克的6條核心價值觀更是深刻地改變著蘋果的文化，從前的蘋果從沒有像現在這樣，致力於推動多元化、平等、教育和無障礙使用。庫克相信勤奮和努力的力量， 他證明了個人，尤其是繼任者如何通過強大的、人道的領導、精明的供應鏈運營，以及對價值觀的承諾來試著取代一個無法被取代的位置。 蒂姆·庫克領導蘋果公司的6條核心價值觀： 無障礙使用 教育

環境責任 包容性和多樣性 隱私性和安全性 供應商責任      [美] 利恩德·卡尼（Leander Kahney） 《連線》雜誌資深新聞編輯，高級記者，蘋果公司的貼身觀察者。對互聯網文化和新興科技有超過15年的深入研究，從20世紀90年代開始專注報導蘋果公司，採訪過蘋果公司多位高管。著有《喬納森傳》（2013年由中信出版集團出版）。     序言  無懈可擊 第1章  從約伯斯手上接過“教父”接力棒 第2章  “把事做好” 第3章  站在藍色巨人的肩膀上 第4章  臨危受命 第5章  有所勞才能有所得 第6章  約伯斯最好的一次招聘? 第7章  用

熱門新產品立足 第8章  影響世界但不影響環境 第9章  聖貝納迪諾困境突圍——為用戶隱私而戰 第10章 更大力度推動多樣性 第11章 智慧汽車與蘋果的未來 第12章 蘋果最好的CEO？ 致謝     無懈可擊 2011 年，蒂姆·庫克接任蘋果公司（Apple Inc.，以下簡稱蘋果）CEO（首席執行官），這並非一件容易的差事。蘋果作為全世界最大、最具創新力的公司之一，剛剛痛失其極具遠見卓識的創始人史蒂夫·約伯斯。很多評論家認為，約伯斯是蘋果的靈魂人物，他的離世會給蘋果造成災難性的影響。蘋果還面臨著來自安卓系統日益激烈的競爭威脅，未來產品的不確定性也一直在增加。庫克就是在

這種內憂外患的情況下，成了蘋果新一任掌門人。 事實證明，這些評論家都錯了。時光快進8 年，在庫克的帶領下，蘋果在行業內依舊獨領風騷。自約伯斯離世後，蘋果取得了里程碑式的成績，成為世界上首家市值達1 萬億美元的公司，也因此獲得了“全球最有價值的公司”的美譽。蘋果的股價幾乎增長了兩倍，1 現金儲備破紀錄地達到了2 672 億美元，與2010 年相比增加了4 倍，這還不算在股票回購和股息上花掉的近2 200 億美元。 可以作為參考的是，當時美國政府也就只有2 710 億美元的現金而已。以下這些數字，或許可以説明我們更好地理解蘋果在庫克執掌下所取得的驚人業績：截至我寫作本書時，蘋果2018 財年第一

季度4 的營收為883 億美元，淨利潤為200 億美元。相比之下，擁有超過22 億活躍用戶的Facebook（臉書），5 整個2017 財年的營收只有406 億美元；另一家全球科技巨擘、蘋果的競爭對手微軟（Microsoft Corporation）6，2017 財年的營收為900 億美元——蘋果僅用了3 個月，其營收就接近這個數字。庫克領導下的蘋果，幾乎在所有領域成績斐然。 手機領域：iPhone（蘋果智慧手機）是有史以來最成功的一款產品，一直稱霸手機市場。iPhone 問世以來，10 年累計銷量為12 億台。7 最初的4 年要感謝約伯斯的領導，之後便是庫克。單是iPhone 的累計銷量就

給公司帶來了近1 萬億美元的營收。儘管安卓手機的出貨量更多，8 但迄今為止，蘋果卻在營收上獨佔鰲頭，並且佔據手機市場利潤的80%。蘋果賣出的高端手機有30%~40% 的利潤空間，9 而其他手機都是在爭奪低端市場，利潤極其微薄。隨著iPhone X 及新一代手機的問世，蘋果的市場份額在持續增長，10 其他手機公司只能為了越來越微薄的利潤相互競爭。 電腦領域：在電腦領域，蘋果取得了極大的成功。電腦是蘋果的第二大主營業務，11 蘋果幾十年來第一次增加了這一業務在其領域佔據的市場份額，這在行業中絕無僅有。為什麼這麼說呢？ PC（個人電腦）的銷量在2011年達到頂峰，隨後下降了26%。由於平板電腦和智

慧手機對市場的蠶食，個人電腦市場的復蘇似乎是不可能的事情。但在庫克的帶領下，12 蘋果在個人電腦領域的市場份額不斷地擴大，從2011 年的5% 增長到現在的7%。不僅如此，如同iPhone 的業務一樣，蘋果只在高端市場競爭，因此看似增長平平，實則利潤頗豐。 可穿戴設備：蘋果公司開創了一個全新的產業。蘋果手錶（Apple Watch）13 於2015 年4 月發佈，這是首個沒有約伯斯參與、由蒂姆·庫克主導的重要產品。雖然它在一開始反響平平，但它從剛開始的4 000 多萬塊的銷量，至今一直保持著50% 的季度增速，14 其銷售額甚至超過了勞力士（Rolex）15。此外，藍牙耳機（AirPods）

的銷量也同樣驚人。蘋果預計在2018 年將銷售超過5 000 副AirPods 和Beats 頭戴式耳機。再加上新推出的HomePod 音箱，17 蘋果每年在智慧音響設備上的營收可能超過了100 億美元。 服務類業務：蘋果在這一領域的增長勢頭強勁。服務類業務位居蘋果收入來源的第二位，在2018 財年第二季度創下了91 億美元的營收，18 幾乎與迪什網路公司不相上下。假如單獨組建公司，蘋果在服務類業務上的營收可以打入世界500 強。一些業內分析師預計， 到2020年，蘋果在付費音樂、App（應用軟體）和電子訂閱基礎上的業務營收會增長到500 億美元，超過Mac 【蘋果Macintosh（麥金塔

）電腦】和iPad （平板電腦）的營收之和，甚至超過迪士尼或微軟。 也許最好的尚未到來。據傳，蘋果目前正在秘密開發機器人汽車。如果成功，這將會給全球2 萬億美元的汽車產業帶來衝擊。正如蘋果手機顛覆了移動手機產業，導致諾基亞公司和摩托羅拉敗走麥城，通用汽車公司和福特汽車公司可能最終也難逃此劫。 蒂姆·庫克領導下的蘋果不僅取得了前所未有的成功，而且未來依然可期，這出乎所有人的預料。最初有人擔心，約伯斯的離世會讓蘋果經歷大量的人才流失，甚至最核心的人才有可能轉而投奔對手公司。但是庫克最大程度地保住了約伯斯留下的管理團隊，並運用精明、高姿態的招聘策略補充了人才隊伍。約伯斯離世後，蘋果的未來被諸多不

確定性籠罩。庫克不僅帶領蘋果衝破了這些不確定性的陰霾，更是取得了超乎想像的成績。同時，他也在公司內部領導了一場文化變革。與約伯斯不同，庫克沒有削減核心產品線，或是縮減成本以提升利潤，而是讓蘋果在他的領導下，不再像從前那樣叛逆、犀利，甚至略顯殘酷。約伯斯經常讓團隊之間，甚至是個別管理者之間相互競爭，而庫克則更喜歡溫和的方式。如果某個管理者挑起了衝突，他會讓其離開。通過這種方式，這支從前極度推崇孤軍作戰的團隊，現在反而不斷地踐行跨部門協作。 庫克深信，對一家公司而言，優秀的戰略必須與優秀的價值觀相輔相成。2017 年年底，他將蘋果的6 條核心價值觀在一份晦澀的財務報表中悄然發表，隨後又在蘋果官網

上登出。儘管庫克和蘋果官方都沒有在任何正式場合公開承認這些價值觀，但回看庫克過去8 年的管理風格，這6 條價值觀有如明燈，指引著庫克的領袖之路，同時也為其在蘋果的成就奠定了基礎。 無障礙使用：蘋果將無障礙使用視作人的基本權利，每個人都享有平等獲得科技帶來的便利的權利。 教育：蘋果將教育視作人的基本權利，每個人都有獲得高品質教育的權利。 環境責任：蘋果在設計和製造產品的過程中，以履行環境責任為己任。 包容性和多樣性：蘋果相信多元化的團隊能成就更多的創新。 隱私性和安全性：蘋果將隱私視作人的基本權利， 其產品從設計之初就致力於保護隱私和安全。 供應商責任：蘋果有責任為其供應鏈成員提供教

育並賦能，珍惜資源，保護環境。 我在寫作本書的過程中，愈加明白這些核心價值觀是如何成為庫克執掌蘋果的基石的。在閱讀本書的過程中，你也會看到，從庫克加入蘋果的第一天到現在，他是如何挖掘這些價值觀，並讓它們成為蘋果的文化積澱的。我們會通過不斷深入地瞭解蘋果這位最高領導者的工作，及其背後的風起雲湧，走進庫克的童年生活、早期職業生涯，以及他在蘋果的工作經歷，去一點點地揭開庫克是如何形成他的價值觀，並把它們融入蘋果的文化精髓中的。 隨著公司搬入未來感十足的“太空飛船”總部（目前是矽谷最大的公司總部），蘋果正蓄勢待發，力圖將電腦應用融入那些全新的領域——醫療、健康、健身、汽車、智慧家居等，這是蘋果的第

三個大手筆。庫克過往在蘋果的貢獻可圈可點，足以被稱作商業傳奇。畢竟，是他把蘋果公司變成全球首家萬億美元的公司的。而我接下來要講的是，這位了不起的天才，是如何把蘋果帶向新高度的。  

掙脫困境：企業的十大困境

為了解決尚亞pc板價格的問題，作者米勒 這樣論述：

企業最想看、卻無法見的兩張底牌，就是困境與策略！ 　　 　　昔日輝煌的網路巨人Yahoo!為何淪落到被收購的命運？ 　　推出叫好又叫座的蝴蝶機的hTC為何被小米手機後來居上？ 　　速食界龍頭麥當勞為何要全面退出台灣市場？ 　　企業面臨超熱競爭、陷弱、需求位移等威脅時，該如何解套才能成功掙脫困境？ 　　《掙脫困境》首度揭露並提出「企業的十種困境」！ 　　 　　本書談的主題正是「困境與策略」！ 　　超過50個企業事件案例，為您探勘企業困境與策略！ 　　企業主、CEO、專業經理人、專業營銷人士必看的策略營銷寶典！ 　　《掙脫困境》是近年難得一見的「策略行銷」書！ 　　台灣每年出版不少商業叢書，然

多以企管、電商、廣告、銷售、財管、成功致富等題材為主，真正的「行銷策略」書籍屈指可數。《掙脫困境》是一本難得一見的策略行銷佳作，本書是一本專為專業行銷人而寫看的一本策略行銷書。 　　無數企業於市場競爭時身陷困境之中而不自知，最大癥結多歸因於欠缺正確「良謀善策」。 作者自許《掙脫困境》將是2017最佳營銷策略寶典，本書首度揭露「企業十大困境」，這是迄今為止包括國內外所有商業營銷書籍所未見者，故此書極具特色。 　　米勒的商策三部曲，可說是現今企業解決自身問題和綜觀全局培養遠見的良藥，誠屬難得一見的企業方略指導暨行銷策略書，其首部曲《掙脫困境》剖析了企業常見的十大困境，以及如何從困境中覺察、脫困

、及至再創新局，本書提出了作者個人於企業常遇困境極為精闢的觀察與見解，「企業的十大困境」以及「困境─問題─策略關聯」也令人耳目一新，難得的是，書中並佐以數十則企業案例。 　　《掙脫困境》有別於一般書籍，是採大尺寸的18開(17x23公分)規格印行，全書厚達544頁。是超過45萬字的營銷策略鉅著，定價800元，首刷特價599元。 　　《掙脫困境》首度揭露10種企業困境，並佐以數十則企業案例。 　　本書特色&內容：共分十章（每章各以一種企業困境做為主題） 　　何謂十大困境 　　項次    困境型態    困境類別    困境說明 　　１（一）趨勢面／外方的困境　迷地困境（失向困境） 　　

意指抓不到經營重心，或對經營方向感到茫然，不知目前身在何處，也不知未來將何去何從之困境。企業失去營運方向感，就如同無舵之舟，處境堪虞。 　　２需求位移困境　　 　　諸多外因都會造成需求位移／需求減銳現象。例如：經濟不景氣、數位化、迷你化、行動化等趨勢皆為可能之成因。 　　３大宗商品化困境　 　　同質性高且替代性高的商品或服務，或需求蒸發、商品細分化、過度擴張策略、新競爭者跨界競爭、破壞性創新等，都是引發大宗商品化困境的成因。 　　４（二）競爭面／競爭的困境　超熱競爭困境　 　　競爭者橫亙不同業態，且湧入眾多競爭者，此已超越瞬息萬變之動態競爭，成為失控而難以駕馭的超熱競爭態勢。 　　５商

業模式卡關困境　 　　企業商業模式已然落伍、其他競爭者從意想不到之處冒出、或被隱形者超越，使得原本競爭態勢丕變。新競爭者威脅的本質則往往來自其創新的商業模式。 　　６破壞性創新困境　破壞性創新的出現，通常與破壞性科技、破壞性價格與破壞性成本、或破壞性商業模式有關，彼此亦常結伴隨行。 　　７（三）企業面／內部的困境　失焦困境 　　不知要做什麼、不知為何如此做、及做得太多太雜都是。與迷地困境類似，但主要是來自內部失焦問題，而非出於趨勢環境外因；失焦常會加劇企業恐慌症。 　　８陷弱困境　 　　此為市場已有巨人級對手，或自身逐漸弱化之困境。許多企業常因決策錯誤或轉型太慢而讓自己逐步陷入此一困境。

　　９險境困境（絕地困境）　 　　愈是成熟的市場、或長期追求成長率的企業愈容易發生。前者是因伴隨市場成熟而來的營運僵化益深所致，後者則是因成長率或市占率迷思而窄化了視野。 　　１０產品創新困境　 　　產品創新困境來自對人性需求掌握不足，而非科技應用或產品設計上。創新研發時不僅要追求技術突破，也要尋求商業模式的突破，以及新思維的轉換。 　　 作者簡介 米勒 　　浸淫行銷世界筆耕多年，早期所發表的文章皆以米勒的行銷世界掛名，剛好趕上了台灣第一波電子報的開端。 　　《米勒的行銷世界――電子報》曾獲評比為Pchome網路個人電子報Top 10（首屆十佳）。 　　《米勒的行銷世界――電子

報》擁有4,000多名訂閱戶讀者。 　　曾於《經濟日報經營管理版》發表專欄文章，共計40篇。 　　行銷實務經驗豐富，於行銷、企劃、業務&教育訓練皆有鑽研。 　　現職── 　　策略顧問／行銷顧問／專業講師 　　現為產業趨勢觀察者、策略行銷評論員 　　經歷── 　　曾任職多家企業→行銷／企劃／業務部門主管 　　曾擔任多家企業→外聘／兼任行銷顧問 　　作者(米勒) 2010年以前寫行銷，2010年以後專攻策略。 　　本書《掙脫困境》是米勒的第一本著作，也是一本談關於「策略行銷」的書，此書是值得收藏的策略行銷工具書，希望推薦給專業經理人與所有行銷企劃人士。 ｜推薦序｜企業經營

，始於覺醒 ｜目錄｜ ｜導讀｜組織與企業的十大困境！ ｜序｜認識新變局、迎接新挑戰 Chapter 1迷地困境 Yahoo!熄燈啟示錄 銥計畫的大災難 宏達電的問題 仍墮於五里雲中的宏碁 執中而立，衝破迷障 Chapter ２需求位移困境 市場需求位移 需求未滿 三類需求空隙 八種需求未滿 緩解需求位移衝擊的方法 Chapter ３大宗商品化困境 大宗商品化困境帶來的衝擊與機會 五大關鍵 主宰網路科技 三類大宗商品化困境 企業如何掙脫大宗商品化困境？ Chapter ４超熱競爭困境 超熱競爭現象與成因 競爭的4大課題 如何掙脫超熱競爭困境 三角定位法則 新挑戰者策略 決戰於策略模式之巔

Chapter ５商業模式卡關困境 商業模式是關鍵 商業模式卡關 網路電商之商業模式卡關困境 3點不漏，讓商業模式不再卡關 商業模式與獲利模式 商業模式卡關困境案例 商業模式創新    Chapter ６破壞性創新困境 破壞性創新 破壞性創新的4種樣態（Pattern） 免費與網絡效應 市場既存者應如何面對破壞性創新 先發者VS.後進者 創新破壞者策略 Chapter ７失焦困境 多角化VS.聚焦策略 企業追求成長有什麼問題嗎？ Amazon開實體書店其背後的意義 商品「打群架」戰法 失焦抑或轉型，如何拿捏取捨？ Chapter ８陷弱困境 三種陷弱困境 麥當勞的困境與對策 如何避免

落入陷弱困境？ Chapter ９險境困境 誠品的困境與挑戰 消費趨勢已由價格型商品轉向價值型商品 中國「大眾鞋王」達芙妮落難記 快速崛起又瞬間隕落的「百事特童裝」 掉入險境的Samsung 另一種競爭力――服務流程與體驗行銷 企業為何會步入險境？ Chapter 10產品創新困境 平板時代啟示錄 趨勢預見術 趨勢先手，以客為尊 顧客價值主張 商品創新策略 ｜附錄一｜新PC&行動裝置漫談 ｜附錄二｜行動裝置總說 企業案例索引 序．摘要 　　科學家說宇宙存在著一個有趣又矛盾的地方是：天文學家從天文望遠鏡裡往外看出去，當設備愈來愈精良、讓我們能夠看得愈遠時，人們所能望見的並不是宇宙更遠

的未來，反而是更遠的過去。企業或組織裡也同樣存在著像似這般的矛盾，科技愈進步的同時，可能愈會讓人們更依賴過去。 　　大家都知道，東西如果壞了就要修理，然而，企業面對「經營變革與創新」時，卻不做如是想，他們寧可相信組織不需要做太多的改變與創新，也能安然履之。艾佛瑞德．波爾曼（Alfred Edword Perlman）認為守舊會讓企業陷入風險之中，企業最好要經常有新的變革，「如果你兩年來都用同一種方法做同一件事，那麼最好要仔細檢查是否有所疏漏；如果五年來都是如此，就該以懷疑的眼光認真看待你的行為；若是十年如一日，請務必直接捨棄現在這種做事的方法，重新開始新的作法」。美國著名管理學家湯姆．彼得斯

（Tom Peters）給企業的建議則是：「如果檢查沒壞，表示你檢查得不夠用心，但是無論如何，還是修理就對了」。 　　從前我們會說「做就對了」，現在應該要說「更新就對了」，但是，這真的是談何容易呢？！ 　　2016年幾乎所有美國主流媒體與各大民調機構，在美國大選前夕都一面倒地預測希拉蕊．柯林頓將會打敗唐納．川普，最後都被開票結果狠狠打臉，「容易受自我蒙蔽」的現象一直都存在，而這也讓組織裡做決策的人愈來愈與事實真相偏離。 　　對於企業而言，為何「創新」是困難的？ 　　因為，組織內有三個反制創新的理由，其一是組織會加予決策者「時間與成本的限制」，簡單來說就是，每次有新的經理人上台之後，短時

間內他就得交出成績來，否則很可能就會被趕下台，於是企業經理人不免常會陷入「很害怕踏入因為做出重大改變而影響自己前景的誤區」之迷惘，最後他們便更傾向於只會做出能夠愈快見到短期利益就好的決策，而不敢訂定能對公司可形成長遠影響之長期策略。至於另一個恆常見到的決策錯誤之因，我認為則與「經理人缺乏策略識見」有關。組織加予決策者「時間與成本的限制」，同時也限制了一個管理者對問題的搜尋量，這個影響包括兩個層面，一是管理者很難找出真正的核心問題，二是管理者只能從舊的方案附近去找尋新的方案。 　　此外，組織裡另外兩個會反制創新的理由分別是：其二，雖然這個組織有多樣化創新的潛力，但大多數的組織及文化中都存在著強

有力的保守偏見，簡言之，多數組織骨子裡根深柢固的文化即是維持現狀，並不鼓勵冒險與創新；其三，「相對錯誤的決策」比「創新」更能影響一個人的前途，這種「選擇正確政治路線」的心態造就了管理者安逸、不願創新的結果，這也正是為什麼管理者不敢做出創新，而只想要花更多時間在「不會犯錯」的那些決策的真正原因，但，殊不知，這種對經理人「不會犯錯的決策」，於企業恰恰正是標準的「無為的、或錯誤的決策」呀。 　　《商策》所談的是～企業如何掙脫困境之策略方法 　　全球已正處於一個非凡變遷的新世代十字路口，而在此關鍵時刻，「策略轉折點」尤顯重要，本書並非探討「混沌」，但卻以「混沌」新變局趨勢為所本，除探勘並析陳「困境

」的成因、類別之外，也希望能夠在「新常態變局」下，建立一種辨識困境的架構，並提出一套可協助企業掙脫困境的程序性方法，以及具策略性的觀點與解方，此即本書以商策為主軸，定名為《掙脫困境――企業的十大困境》之意。 導讀 企業掙脫困境的策略，乃決勝關鍵！ 　　行銷管理大師菲利浦．科特勒說：「當前經濟已然邁入一個『動盪年代』（The Age of Turbulence）的新紀元，唇齒相依的程度更甚於以往，而全球化和科技化正是促成世界經濟產生『連鎖的脆弱』（interlocking fragity）的兩股主要勢力；愈是動盪的年代，企業容錯度愈低，愈不容許犯錯，所有企業都必須與風險和不確定性共生，要想

持續不斷創造出最大價值，企業需有一套嶄新的『混沌策略性作為』不可」。《價值轉移》（Value Migration）與《利潤模式》（Profit Patterns）作者Adrian J. Slywotzky則提到了傑出的經理人擅長對策略模式的認知、以及「策略可以改變模式」這樣的說法，Adrian J. Slywotzky指出「每一種行業都會被可以大幅改變利潤和權力的『策略改變模式』所重新塑造，有時這些模式會緩慢成形，有時則會快速移動，不過，改變是時時存在的，策略改變的模式將使企業模式成為過時的產物」。 　　現今所有的企業經理人與投資者均面臨環境更加複雜，以及面對及處置新環境的寬度更加縮小的雙重

困擾，這種寬度危機對愈來愈多的決策者形成莫大的困擾和難題，他們必須在更短的時間內做成更難以定奪的決策，而預期策略模式的能力（這種能力稱為「策略預期」）可協助企業經理人超表面的複雜、深入瞭解並掌握消費者和經濟行為背後的驅策力量』。 　　值此混沌新變局，動態競爭紛亂、困境叢生之際，企業自處愈顯艱難，此時此刻，企業更需辨識困境並擘畫策略。 　　企業掙脫困境的策略，乃亂世決勝之關鍵！ 　　眾所皆知台灣企業的品牌之路走得異常艱辛，多年下來能躋身國際的台灣品牌屈指可數，2013年下半年又可謂是台灣品牌落難年，包括鴻海、hTC、宏碁等不同領域企業都紛紛喊出企業轉型與組織變革，前有鴻海提出「8屏1網1雲

」布局願景，2015年更擴展事業藍圖成「11屏3網2雲」，2016年復將組織整併為11個次集團；接著是宏達電繼人才流失及股價直落風暴浮上檯面後、又爆發設計內鬼問題，及至2015年時其股價更慘跌至卒不忍睹之境況；再者則有宏碁施振榮回鍋重掌兵權後，隨即展開更換執行長、進行第三次組織再造、轉型策略，為科技業投下震撼彈。然而，鴻海還在持續其購併轉型之圖，而台灣雙宏重振之路似乎尚有未逮，若究其因，皆與策略遠見不足有關。 　　最令人感到困惑不解的是：到底這些品牌出了什麼問題？ 　　其實，答案均直指一癥結核心──領導人視野貧乏、及企業決策方向錯誤；策略的核心並不在「管理」，而在「能否發現關鍵問題並提出解

決之道」。 　　葛洛夫在《十倍速時代》中說：在特定勢力影響特定企業時，所有企業勢力都會面臨「策略轉折點（SIP；Strategic Inflection Points）」的時刻；這個時刻現在正出現在台灣雙宏（宏碁、宏達電）以及無數企業身上了，宏碁與宏達電正處於策略轉折點（SIP）的十字路口，當SIP出現時，企業會被迫面對新被揭露的缺點，卻也可以得到新出現的機會，而無法成功在策略轉折點重新定位的企業則只能逐步走下坡、或遭到被覆滅的命運。做品牌，或許可以從嘗試錯誤中累積經驗，但是策略則不容犯錯，尤其愈是在動盪年代，企業的容錯度愈低。台灣雙宏與那些提不出好策略、甚或常不自覺地只能提出壞策略的企業執

行長們一樣，所犯的第一項策略錯誤是：總是捨本逐末，搞混了目標與策略的差異（誤把目標或願景當作策略），卻不正視真正問題核心，宏達電與宏碁不能以品牌失靈當藉口，真正橫亙在台灣雙宏面前的兩個壁障，一是策略認知失衡，另一個是策略能力不足。 　　｜當品牌蒙塵，策略尤顯重要 　　2009～2012年間，三星Android手機市占率從零暴衝至40%左右，擠下諾基亞和蘋果，更遙遙領先他的智慧型手機先輩――台灣的宏達電；即連2010年4月6日才成立的大陸小米科技公司，也只用了短短三年時間便趕過手機界的老大哥宏達電，2015年時小米手機已成為全球第五大、位居大陸三哥，出貨量近8,000萬支，而hTC自2012

年第4季起，排名已跌出十名以外，到了2015年，宏達電手機出貨量更萎縮到只有1,300多萬支。 　　我們不禁要納悶：為什麼三星與小米能展現成長契機，而從宏達電身上看到的不是「契機」，而是「棄機」？ 　　就在宏達電夸夸大談目標與願景時，即使宏達電對每年的營運表達一貫的樂觀態度，但外資依然當頭澆潑一盆冷水，狠批「看不到宏達電的成長契機」，此間道理極其明顯，宏達電一再談的總是期望的目標績效，卻始終提不出明確策略來，因此正快速淪為邊緣品牌（marginal brand），好策略總是出乎意料之外，但並不會憑空掉下來，好的領導者不該只是以信心喊話和激勵員工為企業信念共同奮力一搏，便期待公司營業成長可以

像「曲棍球桿」一樣自動轉升變好，高階領導人必須能先勇於面對企業問題並作出診斷才行，因為如果無法辨識問題、分析障礙與機會、並界定挑戰為何，便無從產生策略，只會徒增一堆目標、預算和過多的無謂期望而已，從企業諸多失敗案例中，也再次印證了大同創辦人林挺生的名言：「錯誤的決策比貪污更可怕」！ 　　許多知名的策略和行銷大師對策略各有不同觀點，有長於企業策略論述者，有擅於競爭策略釋義者，有精於定位策略見解者等，不一而足，但是台灣企業家卻似乎獨獨偏好組織變革更甚於策略規劃，這個怪現象恰足以解釋台灣品牌落難記的始末――「經營王道，首重策略」――企業主與經理人不明白的是：企業經營的重點並不在管理，更非組織變革之

事而已，更重要的是必須要瞭解企業所處困境，必須知道該如何避開決策盲點，並做出「正確策略」。 　　「策略」是什麼呢？ 　　全球自行車製造龍頭、巨大集團前董事長劉金標曾說：「要從未來決定現在」。許多人都說現在決定未來，這個說法是用在執行力與行動面上，但事實是，企業在做決策時不能用現在去考慮未來，因為現在是未來的過去，拿過去替未來做決定是不對的，「現在」必須要能夠與「未來」連結才行，因此劉金標說「策略思考要從未來決定現在」。彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說：「消費行銷的方程式，持續以各種深刻的、永不回頭的方式發生變化，所以企業要在心態上作根本的改變，要從管理企業的心態轉變為『管

理變化』」。 　　本書談的策略，即是以「連結未來」與「變化管理」為本，但卻要先從「瞭解困境」出發；「策略」與「困境」其實息息相關，而困境又隱含於企業真正的核心問題與競爭市場的趨勢變化之中，如果領導者不能先理解自身陷於何種企業困境之中，又如何期盼他們能做出「正確的策略」呢，所以企業要想基業長青，必須先從問題與變化之中去體悟自身目前的困境，然後再以策略性的作為去解決種種困境。 　　本書《掙脫困境》的主題即是：企業與組織如何掙脫困境？ 　　本書《掙脫困境》為商策上卷，期盼後兩卷也能有機會與讀者相見。

動態隨機存取記憶體需求、價格與營收預測

為了解決尚亞pc板價格的問題，作者陳新弘 這樣論述：

動態隨機存取記憶體（DRAM）是一種重要的不可替代的記憶體存取元件，可用於許多消費電子產品，如智慧型手機和電腦。過去，由於電腦時代（1977-2000）和手機時代（2000-2015）對記憶體存取的需求強烈，記憶體存取技術發展迅速，可穿戴設備時代（2015~）正在推動記憶體存取的新應用在新領域，如智慧手錶和智慧汽車。由於DRAM的需求強勁增長，公司在擴大容量和推進技術方面投入了大量資金。但由於產能規劃中的錯誤決定導致供需失衡，這使得價格急劇上升和下降。這意味著產能規劃不僅可以由決定內部資源約束還需要考慮外部市場趨勢。基於以上原因，本研究結合時間序列模型和遞歸神經網絡來考慮外部市場趨勢，例如在

記憶體存取中使用DRAM的產品。該研究還解決了以下DRAM行業的問題：（1）基於預測消費電子產品需求所需的DRAM芯片需求量，（2）全球消費電子產品出貨量和DRAM芯片出貨量用於預測DRAM價格，（3）需求DRAM芯片，DRAM價格用於建立公司的財務估算模型（4）需求DRAM芯片，DRAM價格和競爭公司的收入用於敏感性分析，以找出公司營收的關鍵變數。