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提早6小時下班的工作術：用架構化創造最高效率

為了解決北榮員工資訊入口網的問題，作者泉正人 這樣論述：

　　★因為實在太有用，長踞Amazon排行榜冠軍！　　★2008年全日本5大暢銷書中唯一的實用書！　　★不依賴才能！不依賴意志力！不依賴記憶力！只要建立規則，就能讓「架構」為你服務！ 　　同時經營5家公司，往來於世界各地，每天早上卻只花2小時就完成工作！　　日本工作術權威泉正人，教你用最少的時間與勞力，靠「架構工作術」來創造最大成果！ 　　★王品集團董事長 戴勝益、政治大學教育學系教授 秦夢群、「槓桿」系列作者 本田直之 大力推薦！ 架構工作術 ●把工作區分成「作業型」與「思考型」　　能夠「不必思考」的事，就別花時間去思考。 ●失敗經驗也可以架構化　　別再相信「我會加油」或「他很細心，應該不會

有問題」這種抽象的說詞。 ●建立可以長久維持的架構　　運用一些小竅門，來取代不可靠的意志力。 ●記錄比記憶更重要　　善用科技和工具，別把力氣浪費在記憶上。 ●將工作內容與程序製作成檢查表　　無論誰來做，只要照著程序就能執行。 架構工作者的7種好習慣 ●追求輕鬆　　架構工作術的出發點，就是「怕麻煩」和「不想做太多事」。 ●簡單化思考　　「要怎麼做才能最輕鬆、最有效率呢？」先想過這個問題，再來決定該怎麼做。 ●不靠記憶，只靠記錄　　人的記憶力是不可能贏過電腦的。將事情記下來。至於腦袋，只用於思考。 ●不知道的事，就要問　　要向比自己優秀的人學習。只要有不懂的事，盡量向有經驗的人請教吧！ ●以時薪的

觀念來看待自己的時間　　上天平等地賜給每個人時間。只要懂得利用時間，成果自然就會不同。 ●模仿成功者　　模仿成功者，絕對比獨力摸索還來得快。丟掉自尊心，一次又一次的模仿吧！ ●創造自己的「模式」　　如果不想一輩子被別人所建立的架構束縛住，就該決定自己的行動規則。 作者簡介 泉正人 　　日本財務學院董事長、金融學習協會理事長。MIT史隆管理學院高階經理人教育課程修畢。 　　1974年出生於日本橫濱市。國中畢業後隻身前往美國就讀高中，因愛慕巧遇的美容師，半年後輟學返國，進入美容學校，成為美容師。在沒錢、沒學歷又沒證照的情況下，於26歲時毅然創業。 　　他創設了日本最早的商標登錄網站「TradeMa

rk.st」，後來有感於財務教育的重要性，創辦「日本財務學院」。剛創業時，他每天從早上6點工作到晚上12點，最後體力不支病倒，造成公司的業務完全停擺。於是他決定建立「架構」，不僅工作變得更有效率，其他人也能有所依循，提供相同的服務給顧客。 　　日本財務學院已是當今日本最大的獨立體系財務教育機構，學生超過七萬人，受到《日經新聞》《日經Money》《日經Business》《富比世》、TBS等媒體的報導。他同時經營不動產投資入口網站、網路咖啡廳等五家公司，是相當活躍的企業家，也是成功的不動產投資專家，並樂於與大眾分享他的投資技巧。 　　他還與一群暢銷作家兼創業家、經營者朋友共同創立「JBN」（海外日

本人商業網路），在世界各地舉辦免費研討會，支援分布在全世界的日本企業家和商業人士。 譯者簡介 李彥樺 　　1978年生，台北人。東吳大學日本語文學系研究所畢業，曾赴日本明海大學及拓殖大學進行短期留學，現為專職譯者。譯有《非常識成功法則》（先覺出版）等。 推薦序　工作時間不等於業務績效　　戴勝益 推薦序　工作就是要事半功倍　　秦夢群 前言 PART 1 架構會改變你的工作 STAGE 01 為什麼架構是必要的？ ．案例1 高明廚師的美味漢堡肉 ．案例2 將事情完全交由優秀的人處理，真的好嗎？ ．案例3 你認為自己長時間工作，很厲害嗎？ ．個人的才能和努力，有著無法跨越的一道牆 ．無論

是誰、無論何時、無論做幾次，都可以獲得相同的成果 ．成功的商業人士都懂得建立架構 STAGE 02 需要架構化的工作與不需要架構化的工作 ．「作業型」與「思考型」 ．「怕麻煩」的種類 ．需要用頭腦思考的工作，應該多花些時間和勞力 ．需要溝通的工作，也能建立架構 STAGE 03 為自己的工作建立架構 ．將成功的體驗架構化 ．將例行公事架構化 ．要如何有效的運用時間，是所有商業人士永遠的課題 ．靠架構讓日常工作變得更有效率 ．跳脫「工作時間等於業績」的狀況 ．建立架構，是在為自己將來的時間做投資 ．正因為忙碌，所以才有成長的機會 STAGE 04 運用架構來領導團隊 ．管理者所需要的架構

．新人和年輕的商業人士，應該去模仿成功者 ．如果覺得窒礙難行，首先應該重新審視架構 ．失敗經驗也可以架構化 ．建立一套「可以確實執行架構」的架構 STAGE 05 建立可以長久維持的架構 ．重點在於，不需要堅強的意志力也能長久持續 ．持之以恆的竅門1　訂定小目標 ．持之以恆的竅門2　借助別人的力量 STAGE 06 架構工作術的三個黃金原則 ．原則1 不依賴才能 ．原則 2 不依賴意志力 ．原則 3 不依賴記憶力 PART 2 讓作業型工作徹底的效率化 STAGE 01 徹底活用檢查表 ．作業型工作要以機械化作業的模式來處理 STAGE 02 將工作的內容和程序轉化為檢查表 ．

讓檢查表具備實用性的四個訣竅 ．例行性工作，在第一次執行時便製作出檢查表 ．任何事情都做成檢查表 ．改良和建立同樣重要 PART 3 統一管理所有工作項目 STAGE 01 掌握資料管理的基本原則 ．為什麼要統一管理？ ．統一管理的竅門1 從頭到尾只使用一部電腦 ．統一管理的竅門2 什麼東西都丟進去 ．統一管理的竅門3 不要把資料夾分得太細 ．統一管理的竅門4 用一定的規則來建立檔案名稱 ．統一管理的竅門5 建立一個「其他」資料夾 ．統一管理的竅門6 將備份的動作架構化 STAGE 02 利用待辦事項清單，統一管理所有的工作檔案 ．活用電腦的工作管理功能 ．要毫不猶豫的將所有

東西都丟進清單中 ．把新點子和備忘筆記以電子郵件寄給自己 ．目標管理和幹勁的維持也都可以架構化 STAGE 03 「不要思考」的工作術，讓原本要花一天的工作時間縮短為兩小時！ ．不需設定優先順序，從最輕鬆的工作開始，一鼓作氣處理掉 ．在早上處理完所有作業型的工作 ．當天沒處理完的工作該怎麼辦？ STAGE 04 為電子郵件的處理建立架構 ．電子郵件的規則1 當場回信 ．電子郵件的規則2 判斷的時間不超過五秒 ．電子郵件的規則3 文章必須在二十行之內結束 ．電子郵件的規則4 準備兩個以上的選項 ．電子郵件的規則5　二十四小時原則 STAGE 05 將情報收集也架構化 ．基本原則

是：「讓自己變成接收者」和「不要阻擋資訊進來」 PART 4 架構化工作者的七種好習慣 ．追求輕鬆 ．簡單化思考 ．不靠記憶，只靠記錄 ．不知道的事，就要問 ．以時薪的觀念來看待自己的時間 ．模仿成功者 ．創造自己的「模式」 PART 5 架構工作術的目標 ．架構化所帶來的效益將高達百倍 ．建立架構的第一步，就是將它寫下來 ．貼近問題本質的架構工作術．架構化之後，腦袋就會永遠保持清爽 ．將自己的財富也架構化 後記 推薦序工作時間不等於業務績效王品集團董事長　戴勝益 　　王品牛排有一道非常受歡迎的菜色──「蔬菜沙拉棒」，十餘年來未曾更換過，青脆爽口的蔬菜棒，支支都是「16公分×1公分×1

公分」，沒有例外！ 　　這些蔬菜棒如何做到「整齊劃一」的地步呢？ 　　憑藉的正是切蔬菜的「亞克力棒」。它能控制產品的標準化，因此，任何一個人使用，都不會發生「凸鎚」的情況！ 　　如果我們只是口頭上要求蔬菜棒的規格，而沒有統一的標準器具，廚師們會根據自己的感覺和經驗來處理，切出來的蔬菜棒必定是「支」離破碎、長短不一。 　　因此，建立工作上的標準化作業，絕對是提升工作效率的最大關鍵。 　　誠如《提早6小時下班的工作術》書中所言，標準化的工作下，無論何時或何人，都能呈現出相同的成果，甚至用最少的時間和勞力，創造出最大的效益。 　　如果，你也想下班後去吃牛排、看電影，打破「工作時間」就等於「業務績效」

的夢魘，享受準時下班的樂趣，就快閱讀本書，讓自己擁有「下班準、樂很大」的快感！ 工作就是要事半功倍政治大學教育學系教授　秦夢群 　　現代社會環境變遷劇烈，工作職場也是瞬息萬變，失業的人壓力大，有工作的人更是戰戰兢兢。在這樣的環境下，許多人為了完成工作，必須不停加班而身心俱疲。 　　然而，許多成功的企業工作者卻指出，他們不僅能在同樣的時間中，完成比他人多好幾倍的任務，甚至能提早下班。最重要的是，工作之績效絕不打折，此中竅門值得玩味。 　　本書作者便是最好的範例，早年身為三家公司的經營者，過著夜以繼日，絲毫沒有喘息的生活。直到有一天終於病倒，才開始深思過往的工作方法是否可以改變。於是他開始為工作建

立「架構」。時至今日，已成為五家企業的經營者，不僅在兩個小時內可完成三人份的工作，更同時利用節省的時間進行進修、閱讀及休閒，而本書就是作者最引以為傲的「工作術」。 　　本書共分五大部分，第一部分是「架構會改變你的工作」，其中作者將工作類型分為需要架構化的「作業型」工作，與不需要架構化「思考型」工作，並鼓勵讀者為自己的工作建立架構以有效利用時間；第二部分為「讓作業型工作徹底的效率化」，而方法就是將工作的內容和程序轉化為檢查表，並活用它；第三部分則是「統一管理所有工作項目」，內容包括如何進行資料管理、建立處理電子郵件的架構及利用待辦事項清單；而第四部分為「架構化工作者的七種好習慣」，作者提出七項工

作習慣，如不靠記憶，只靠記錄，以及模仿成功者等，相信對讀者相當具有啟發性；最後一部分則是「架構工作術的目標」，作者認為架構化所帶來的效益將高達百倍，且是為未來的工作及時間進行投資。 　　《孫子兵法》有云：「上兵伐謀」，在工作領域也是一樣，若能妥善將自己的工作分類，並建立自己的工作架構，在處理工作時必定能獲得更高的效率。終日操煩並非上策，智慧工作才能事半功倍。 　　本書所提出的觀點實用可行，對每日窮忙之上班族當有一定助益。樂以推薦，並希望從此大家都能樂於工作。 前言 　　．每天被工作壓得喘不過氣。　　．重要的工作一直無法著手進行。　　．屬下不遵照決定好的規則做事。　　．無法擁有自己的時間。 　　

回顧一下每天的工作，你有這樣的感覺嗎？ 　　事實上，在七年前，我也面臨過這些問題。 　　當時的我經營了三家公司，每天獨自做著三個人也做不完的工作。 　　即便我從早上六點開始工作到晚上十二點多，不做不行的工作依然每天不斷的增加。 　　最後我的身體終於支撐不了，病倒了。 　　「哪時才能輕鬆呢......」 　　即使工作量多到數不清，我還是抽空思考以下這些問題： 　　．要怎麼做，工作才能既有效率又輕鬆呢？　　．好想只做愉快的工作。　　．希望把工作交由屬下來做，也能有同樣的成果。　　．希望有空閒的時間可以進修，讓自己成長。 　　想了很久之後，我決定為自己的建立「架構」。 　　因為被工作壓得喘不過氣，導

致身體狀況變差，我才有了危機意識，決定要將工作「架構化」。 　　實際嘗試之後，工作確實變得輕鬆，而且公司也更加上軌道了。 　　現在，我經營著財務教育、商標、不動產、資訊科技、咖啡廳等五家企業。 　　而且一年閱讀三百本以上的書。 　　原本三個人來做也做不完的工作，現在我只需兩小時即可處理完畢。 　　為了進修，我去學校上課、參加研討會，學習英語會話和高爾夫球等。 　　也能挪出時間，每個月到海外做觀摩旅行或演講。 　　在我經營的公司裡，每天的例行公事都按照一定的程序來處理。 　　公司的職員們也都能各自管理好自己的工作，即使是剛進公司的職員也能立即上手。 　　公司的收入和獲利也持續增加中。 ．只要有了

架構，無論是誰來做，都能有相同的成果 　　架構就是，「無論是誰、無論何時、無論做幾次，都能獲得相同成果的一套系統」。 　　這套架構工作術，和才能或意志力完全沒有關係；和你或你屬下的學歷、性別也沒有關係。 　　就算你是怕麻煩的人、無法集中注意力的人，那也沒關係。 　　當然也不需要花到半毛錢。 　　所謂的架構，就是只要照著一定的規則來走，無論是誰來做都可以獲得相同成果的技巧。 ．把自己架構化的好處 　　我每天的行程，還有我目前經營的公司，可以說是完全照著架構在運作的。 　　把自己、公司和業務架構化的好處，就是任何人都能獲得穩定的工作成果。 　　公司可以因而更加安定，職員也能放心的為公司奮鬥。 　　

一家公司如果沒有架構，老闆或上司每天為了生意、資金而東奔西走，員工也會沒有辦法好好安心工作。 　　於是員工會開始找尋下一個職場，滿腦子只想著工作之外的事情。 　　公司就逐漸陷入無法成長的狀況。 　　這時我們該採取什麼樣的實際行動呢？ 　　在本書裡，我將毫不吝嗇的傳授給各位一套具有實際效用的架構工作術。 本書的目的說穿了就是： 　　「讓你立刻學會架構化的竅門，使你的工作變輕鬆。」 　　在PART1裡，我將告訴你架構是什麼。　　另外，我也會告訴你架構化對於哪些工作特別有效果。 　　在PART2裡，我將介紹能徹底讓工作變得有效率的架構化工具。　　我會以我實際使用的表格來當範例，說明即使是新進職員也能

做出相同成果的技巧。 　　在PART3裡，我將告訴你如何讓自己按照架構來行動。　　自從採用了這個方法，以往需要花費一天的例行公事，如今我可以在兩小時內完成。 　　在PART4裡，我將告訴你擁有架構概念的人所具備的七種習慣。 　　在PART5裡，我要與你分享使用架構工作術之後所獲得的無壓力生活，以及工作變得更加愉快的感覺。 　　還有我因為把工作架構化的關係，而獲得了「有意義的時間」的故事。 　　這本書裡所介紹的都是我實際使用過的技巧，請你一定要試試看。 　　把你的工作架構化，讓架構為你實現目標。 　　若這本書能幫助你成長，將我是最大的榮幸。 PART 1 架構會改變你的工作STAGE 01

為什麼架構是必要的？．案例1 高明廚師的美味漢堡肉在某條街上，有一家能做出美味漢堡的餐廳，店名是「Big」。這家店位在住宅區裡的街道上，店面狹小到只能擠進十多個客人。這家店裡有一位相當厲害的廚師，只要他一展身手，就可以將漢堡肉煎得內層多汁，表面香而微焦。這般的美食，像我這樣的門外漢，在家裡是再怎麼做也沒辦法做出來的。Big這家店除了這位高明廚師之外，還有一名年輕的廚師。這兩名廚師會輪班負責廚房裡的料理工作，但年輕廚師所做的漢堡肉，沒辦法像高明廚師做出來的那麼好吃。雖然高明廚師有時會指導他，但他的手藝就是沒辦法達到相同的境界。除了廚師之外，還有幾名打工性質的店員，以排班的方式負責外場的工作。

這裡頭雖然有著服務周到、善於招呼客人的老手，但也有些店員不是會忘記倒水，就是先把食物端給晚來的客人，各個店員之間，招呼客人的能力有著相當大的差異。雖然當店長發現店員的疏失時，會提醒他們注意，但基本上是放任這些店員憑自己的感覺做事。高明廚師的所做漢堡很受好評， Big這家店的生意還算興隆。但是依現況來看，要擴大店鋪規模或開新的分店，卻是有難度的。另一方面，在同一條街上靠近車站的地方，有一間連鎖式餐廳，店名叫「Kitchen Smart」。Kitchen Smart裡並沒有手藝高明的廚師。不僅如此，負責烹飪的還是以工讀生為主，因此漢堡的味道也沒有像高明廚師所做的那麼美味。但是這家店為了能讓每個站上

料理台的人做出來味道都相同，編製了作業手冊。負責烹飪的工讀生也都確實的接受研習，學會烹煮的順序與訣竅。負責外場的工作人員也同樣有一份作業手冊，所以除了一些對待客人特別親切的店員之外，其他工讀生大部分也都是手腳俐落的來回走動著。Kitchen Smart的分店，在附近的區域越開越多。＊關於這兩家餐廳，大家有什麼樣的看法呢？「Big這家店太可惜了，如果能在指導上多用點心就好了。」或許有些人會這麼想。如果是美食家，則可能會這麼說：「我還是想吃吃看高明廚師的漢堡，畢竟連鎖餐廳的味道好不到哪裡去。」我也是個美食愛好者，所以這種心情我能理解。但是，「想去一次看看」的想法，和之後是否會「想再去一次」，或是「

下次要帶同事或朋友一起去」的想法，卻是兩回事。其實，這件事還有後續發展。Big的高明廚師在沒多久之後，就跳槽到Kitchen Smart了。這個社會是現實的，沒多久後，客人自然就漸漸遠離了Big，最後Big變成了一家門可羅雀的餐廳。而另一方面，在Kitchen Smart餐廳這邊，店方簡化了高明廚師製作漢堡的方法，讓它成為即使是工讀生也能做得出來的簡單料理。於是「高明廚師的美味漢堡」成了所有分店的標準餐點之一。現在這道料理已經是Kitchen Smart極受歡迎的餐點了。商業行為就是這麼殘酷，對吧。．案例2 將事情完全交由優秀的人處理，真的好嗎？接著，是實際發生在我父母親身上的事。當年我父親

是做生意的，而我的母親則協助著父親。母親原本就從事經常接觸數字的工作，特別是關於財務、會計的實務，母親都能充分掌握，而且做得有聲有色。母親相當健康且有朝氣。但是有一天，當她一如往常在泳池游泳的時候，突然發生腦出血。母親被送往醫院後，一直沒有恢復意識，兩週後就這麼過世了。對於母親的死，父親根本沒有時間悲傷，因為後頭還有極大的現實問題在等著他去面對。那就是：他完全不曉得財務管理是怎麼運作的。「金錢是如何運轉的呢？」「要在何時、何地、基於什麼理由，支付多少錢呢？」這些事情完全只存在於母親的頭腦中。結論就是，父親的事業太過於依賴母親的能力了。收據、帳簿雖然都還留著，但是光靠這些資料，其他人很難馬上接手

處理。最後只好由我來幫忙父親，全面釐清帳簿的管理狀況與業務流程。也多虧會計師朋友們的鼎力相助，最後費了好大一番功夫才完成。＊人世無常，任誰都不知道自己會不會突然因為某種理由，例如生病、離職或是私人因素，而沒辦法再繼續工作下去。像這種時候，一旦負責的人離開工作崗位，導致後續的工作無法順利進行，將是非常麻煩的一件事。父親的事業的問題點，就在於他太過於依賴有會計經驗的母親，而沒有建立一套「架構」，能夠在事情發生時，立刻接手相關業務。這個部分，可以說和剛剛Big餐廳的情況如出一轍。

網路奇兵

為了解決北榮員工資訊入口網的問題，作者林盛隆，張文婷 這樣論述：

　　針對時下最流行、高收入的網路創業新貴一族，深入探討介紹其中最富知名度的網路公司，由其創業起點談起，歷數一個好創意如何成為一個新事業的契機與成功範例。其中最為人耳熟能詳者例如：PC HOME李宏麟、104人力銀行楊基寬及蕃薯藤陳正然…等十六位春風少年哥。　　出版業的新勢力－－明日報李宏麟　　不僅電腦家庭塑造出流行資訊的媒體風潮，賽特資訊（網路家庭網站）也成為國內網路內容提供的原生地，現在，即時新聞和科技公司的文化更是直逼傳統報系質變。媒體人出身，賽特資訊總經理李宏麟說，『很多文化公司的老闆把錢放進自己口袋，往往出現老闆有錢，可是公司叫窮的現象，常讓員工覺得媒體不是一個託付終身的工作，我有

一個強烈的想法，希望弄一個成功賺錢的媒體，用薪水、紅利、股票保障員工。』　　李宏麟，2000年初和詹宏志在媒體界掀起一陣狂風，電腦家庭電腦報後，緊接著Smart Net網站、T-times（明日報）帶領的網路旋風狂掃傳統平面媒體，無論資深、資淺記者大風吹，讓雄霸平面媒體市場數十年的著名報系，竟然開始重新思考公司的定位。　　五十三年次，李宏麟念的是明志工專工業管理，退伍後第一份工作是在《商業週刊》，當時的李宏麟雖然念的是理工，卻對理工科系沒什麼興趣，只因為這是當時的第一志願，國中畢業後又沒什麼自主能力，家裡決定念什麼就念什麼，所以才誤打誤撞念了工管，即便因為喜歡藝文，當了記者，主跑的資訊科技新聞

也都不是自己的興趣。　　李宏麟強調自己喜歡的是藝術、人文的素材，在《商業週刊》他最喜歡採訪的是電影人侯孝賢，採訪這類人文氣息濃厚的大師級人物都會讓他覺得很快樂，但是因為週刊內容的需求，卻都派他去採訪衛星、生化科技、電腦等新聞，所以李宏麟說走進資訊業純粹是誤打誤撞。　　在《商業週刊》工作三年多後，李宏麟離開《商業週刊》到《遠見雜誌》，看見《遠見》的記者訪問林懷民、劉其偉，李宏麟心裡是無盡的羨慕，但當時《遠見》需要的是跑科技的記者，李宏麟的背景很難跳脫科技產業，所以一直到後來他的記者生涯始終離藝文路線很遠。接下來，李宏麟一共二進二出《商業週刊》和《遠見雜誌》，即便是第二次到《遠見》，《遠見》還是跟

他說：『你不想跑科技，沒有關係，跑社會路線！』，這讓李宏麟藝文青年的心願遲遲沒有獲得實現。　　李宏麟當記者的期間，一直有一個最大的問題在他的腦海裡不斷徘徊，『媒體這個行業是不是可以託付終身？』對他來說這也是讓他不斷換工作的原因之一。　　李宏麟說中了很多媒體人的心事，『我覺得許多進媒體業的人都有很多理想，但是人總是會比較的，我讀的是理工，很多同學都是在電腦公司上班，以前的媒體比現在的環境更糟，媒體都不賺錢，在電腦公司上班的同學有股票，自己沒有，同學薪水也比較高，人家的發展生涯很穩定而且有保障，這些對年輕的自己來說壓力很大。』　　李宏麟並不是不喜歡新聞的東西，只是特別喜歡藝文，而當時記者是比較接近

藝文，又是有保障的『行業』，純粹藝文家就好像是作家，作家不是個行業，似乎比較沒有保障。這時李宏麟心裡就有一個願望，希望可以把『媒體行業』變成一個『媒體產業』，不再只是一個理想性高的工作，後來他更證實，這一行的確可以變成一個產業，美國的媒體就是一個產業。　　有一次這樣的感覺特別強烈，那一天李宏麟開著車，看到路邊的商店，四周不斷有訊息迎面湧來，突然覺得做媒體業也不錯，媒體是有前景的，因為現在世界愈來愈小，讓人和人的距離愈來愈小，但變動卻愈來愈快速，訊息的需求量因此愈來愈大，人們必須很快的了解彼此，確定各種競爭因素，這讓訊息不斷被需要，傳播科技也不斷改變。隱約的，李宏麟告訴自己這個行業還是很有的前景

。　　後來李宏麟在29歲時當上《IDG雜誌》（國際數據公司）總編輯，當時的李宏麟又開始三心兩意，考慮要不要考研究所，直到有一件影響李宏麟最深遠的事情發生，那就是結婚。結婚後對生涯規劃的衝擊　　李宏麟三十歲結婚，結婚讓他有事業感，以前的李宏麟個性瀟灑，工作不爽就走人，薪水多少無所謂，反正只是養活一個人。但結婚之後就不一樣，結婚之後的責任不是一個人或是兩個人，而是一個家，這個家會有太太、小孩，這讓李宏麟重新思考很多事情。　　其中包含始終圍繞著他的『媒體這個行業是不是能夠託付一生』這件事，《IDG》賺錢證明媒體是可以賺錢，像路透社也是賺錢的，賺錢的媒體很多，在《IDG》他更發現很多美國《IDG》同事

薪水也不差，似乎在美國，媒體是一個不錯的產業。李宏麟得到的結論是媒體可以是一個產業，但必須要企業化經營。　　李宏麟認為媒體人應該要有兩種特質，第一是理想性，第二是企業經營的能力，企業經營的好壞最重要在於『公司成不成功』。公司如果成功，大事會變小事，公司如果不成功，小事都會變大事，這正是現在李宏麟的座右銘。而公司成不成功的衡量標準就在賺錢，李宏麟說『這是一個很重要的因素，因為賺錢可以不用依靠任何人，可以按照你自己的理想來做，完全擁有自己的價值觀和行事標準。』　　公司賺錢，員工做事情就穩定，公司也會跟著穩定，員工才會相信公司的未來，可以避免員工的鬥爭、鄉愿等。如果公司不賺錢，各種問題都會出現，公司

開始覺得員工很散漫，要求節省成本，要求上班簽到，員工心裡不舒服，不滿的分貝就會提高。　　以前的出版人辦雜誌都沒有想到收入這一點，例如有人說要辦手機雜誌，因為全台有一萬支手機，但換個角度想想，台灣的行動電話系統廠商只有六家，手機生產商三、四家，登廣告總共也十多個廠商，這樣的雜誌注定是沒有廣告收入的。　　經營媒體之前要做研究收入來源，例如登廣告的廠商多不多？產業賺不賺錢？賺錢的產業怎麼登廣告？未來產業的發展性、成長性？沒有正確的答案，這個媒體一開始就是錯的。而李宏麟心裡最想辦的是音樂雜誌，純粹因為喜歡古典音樂，但是一直想不出賺錢的商業模式，想不出來就做不下去，所以後來李宏麟才到IDG國際數據公司，

而這些理念也是後來李宏麟經營雜誌和網站的出發點。電腦家庭創立　　在IDC工作三年之後，李宏麟的老長官何飛鵬說要辦一個刊物，找了當時還閒賦在家的詹宏志，然後想到在科技界待了很久的李宏麟來當總編輯，他們想辦一個很生活化的雜誌，但是詹宏志當時並沒有想要下來自己做，而李宏麟對於成不成功很在意，他認為公司負責人是誰決定了公司是否成功一半的條件，李宏麟希望有一個能夠和自己相輔相成的發行人。　後來一直找不到人，雜誌差一點辦不成。李宏麟再去找詹宏志，『如果你下來做，我明天就辭職』，詹宏志答應後，李宏麟第二天就辭職，《電腦家庭》（PC home）雜誌順利開辦。　　《電腦家庭》當時以49元的策略打進市場，鋪貨地點

從各大書店到便利商店，在便宜和新穎的設計下，《電腦家庭》確實擄獲不少人的心，詹宏志也發揮他驚人的說服力，讓所有的經銷商、廣告商相信，《電腦家庭》有成為資訊雜誌領導品牌的能力，而後第二期雜誌每本69元，第三期每本99元，逐漸為《電腦家庭》雜誌奠定可觀的銷售量。　　對於電腦家庭是否成功，李宏麟不僅笑說，《電腦家庭》雜誌還算不錯，已達到『成功』的標準，但他更是睜大眼睛說，『令人驚訝的是竟然可以把電腦的東西作成大眾刊物，而且有fans（雜誌迷），四年前居然有fans，自己也搞不懂為什麼會有fans，有人一期期蒐集《電腦家庭》雜誌，第一期賣光光。』　　之後《電腦家庭》開始賺錢，也產生一定的影響力，李宏麟

堅持《電腦家庭》要財務透明，讓員工很自由地不斷成長，現在《電腦家庭》正準備上櫃，目前資本額1億4000萬元左右，預計2001年掛牌上櫃，年度營收也將達到9億元上下，預計每年可以獲利9000萬元到1億元。從雜誌到網路：　　由於《電腦家庭》是資訊雜誌，所以很早就覺得應該要有自己的網站，李宏麟認為網際網路不斷在蛻變，但無論如何變，電腦家庭都堅持一個原則，『網路是一個全新的東西，應該要「擁抱」它』，《電腦家庭》強調把自己的姿態放低，該改變就改變，該學習就學習，該放棄就放棄。《電腦家庭》的經營層有一個基本共識，就是『網路是個低成本傳播的革命』，《電腦家庭》是做訊息的媒體，網路應該會影響媒體生存環境，所以

《電腦家庭》一定要參與，進一步了解它的影響，因此網路家庭網站（PC home）正式成立。當時李宏麟只是要成立網站，卻萬萬想不到後來卻成為一個事業。　　剛開始李宏麟採用的是成本控制法經營，控制一年要賠多少錢，李宏麟相信技術識網路很重要的因素，網路很多東西要靠技術來服務，很多媒體業、傳統業、食品、書店進入網路，最怕的就是技術門檻，而網路家庭有的正是技術團隊，所以現在網路家庭有七、八十個技術人員，一點也不輸給一家軟體公司。李宏麟還有一個策略深遠影響現在的『賽特資訊』（PC home網站），那就是網站一開始就要做『每日新聞』（Daily News）。　　在台灣網路商業市場剛興起的1998到1999，

網路家庭以自產的網路新聞，在先導者的優勢下，取得不小的網路市場佔有率，也是國內少數能夠提供一定範圍網路內容的業者，這不僅是網路家庭最大的利基市場，也成為它下一波新聞話題的來源。　　1999年下半年，賽特資訊驚爆出即將與全球最大華人網站新浪網合併的消息，媒體四處追逐李宏麟和詹宏志，他倆也四處躲避媒體，即便在公開場合不得不對外說明，賽特資訊也都口徑一致的表示，所有的合作案都在洽談，也都還沒有確定，一切要等董事會通過之後才能拍板定案。　　對賽特資訊來說，原本這項合作案將是網路家庭前進大陸的前哨戰，因為無論是李宏麟或是詹宏志都知道，網路發展絕不能侷限在台灣，即便是極力宣揚本土化的蕃薯藤都要做到華文化、

亞洲化、國際化，所以網路家庭也必須踏出去，新浪網提供網路家庭大陸發展的最佳機會，當然這個合併案也讓新浪網可以在最具網路商業化潛力的台灣，登上入口網站龍頭寶座。　　但隨後合併案卻急轉直下，新浪網因為經營理念問題高層發生異動，一直與詹宏志接觸的沙正志離開新浪網，詹宏志和李宏麟開始重新思考合併的優劣，詹宏志表示，合併案來自於與沙正志一直以來的良好互動，失去這個伙伴，賽特要重新思考，即使新浪網董事長姜豐年遠從美國趕回台灣磋商，新浪網和賽特資訊的合併案仍舊告吹。　　1999年12月電腦家庭和賽特資訊對內整合和對外投資的動作明顯積極許多，《電腦家庭》將五本雜誌整合為一家公司，賽特資訊將十六個網站分成電腦報

、電子報和網路金融三大事業單位，2000年1月並宣布由PC home取代原本的入口網to do，統一網路家庭對外品牌。 　　網路家庭除了宣布將集資成立5到6億元的基金擴展投資規模，更表態將與中經合集團聯手成立全球第一個華文數位媒體基金，募集新台幣二十億元，投資台灣、星馬、北美及中國等具有發展潛力的媒體網路，積極朝向投資者的角度發展。緊接著轉投資資本額7000萬元的智富網，積極招募財經記者，投入財經即時網站市場。　　而後2000年初，賽特資訊引爆國內媒體界一個人才流動大炸彈，成立『明日報』。由賽特資訊主導，迅速集資2億元成立一個完全的網路媒體-明日報，隨時提供整點新聞，並且以高薪招募到工商時報、

經濟日報資深記者進駐，共大手筆招足二百個記者和編輯，引發媒體界一陣騷動，中時報系、聯合報系因此失血嚴重，難得的刊登徵人廣告。

醫療機構對清潔服務公司績效評估之研究

為了解決北榮員工資訊入口網的問題，作者李金祥 這樣論述：

在講求分工細緻化的現在，將企業非核心業務外包(或稱「委外」)給其他企業，以提高自身競爭力及客戶滿意度，已經是相當普及必須的策略；清潔服務業亦順應此一策略而興起並逐漸產業化。在對外包企業的績效評估上，關係到外包契約的繼續與成本、服務品質與滿意度等方面。本研究旨在探討醫療機構對外包清潔服務公司之績效評估；本研究根據醫療機構的特性，結合服務品質指標及外包評選指標製作問卷，透過問卷調查分析來建構醫療機構對外包清潔服務公司合理化的績效評估與回饋。研究結果顯示，期望平均值最高的是反應性構面的「清潔服務公司員工會依照現場需求提供適當的服務」，顯示服務業的特性及現場服務的應變性。滿意度平均值最高的項目為可靠

性構面的「清潔服務公司能準時提供完成所承諾的服務」，這可歸功於提供服務的清潔服務公司已經有公司化、組織化，不再是過去的單人服務，加上與醫療機構的契約內容，依約行事， 在現今已經有一套完整的標準作業守則。財務經濟構面二維落點分析顯示受訪者對清潔服務公司的經濟實力仍有相當的疑慮。保證性構面4項指標問題全部進入四個類別受訪者期待值的前10名，顯示由受過完整訓練的人員所提供安心保證可信賴的清潔服務示受訪者最注重之事。此次評選績效指標並沒有外包準則指標入選，惟因應政府採購法規的頒布，績效評估指標也應符合內外部的採購規定。