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預見未來：王伯達的思考力與全球五大浪潮

為了解決uniqlo特價商品的問題，作者王伯達 這樣論述：

貿易保護、人才爭奪，吃掉你的荷包、剝奪你的未來選擇！繼提出民國100年大泡沫、預見美元再起，這一次，王伯達要帶你一起練就未來最需要的生存能力──思考力，活用九塊拼圖思考術，拒絕權威綁架，從現在開始，自己掌握大趨勢！ 　　電影「MIB星際戰警」裡，K告訴J：「一千五百年前人類以為地球是宇宙的中心，五百年前人類以為地球是平的，而十五分鐘前你還以為地球上只有人類。」 　　錢是你的，未來也是你的，覺醒時刻已來到！ 　　央行的外匯資產富可敵國不是一種經濟實力，政府提倡通貨膨脹只是減輕債務的藉口，如果我們繼續停留在匯率競爭思惟鼓勵出口，只會像義和團一樣妄想用肉身對抗西方船堅砲利，早晚會在全球經濟大戰中

全軍覆沒。 　　貿易壁壘興起、1%與99%的對立、人才爭奪戰、科技交替下的大崩壞，以及小個體時代的來臨，將會是未來全世界最重要的五大浪潮。 　　我們的政府與企業是否已經作好準備？ 　　身處這浪潮中的我們又該如何面對這樣的改變？ 　　最後是乘風破浪或者被大浪淹沒？這中間的關鍵，就在於你的思考力！ 　　唯有當我們每一個人都能夠自主的思考，去判斷這一切的是與非，我們才有辦法知道我們該追求的是什麼，也才有辦法要求我們的政府改變這樣的政策。 　　別再害怕和別人想的不一樣、別再盲從、害怕挑戰主流與權威！請與王伯達一起，勇敢運用思考的力量，溫柔推翻這個僵化的社會，創造你所預見的未來。 王伯達預見未來的九塊拼

圖　　未來就在我們身邊，懂得懷疑，你已成功踏出思考的第一步。　　找線索、看數字、溯本質、讀歷史，掙脫框架、多聯想，　　最後耐心求證、大膽判斷。你將擁有一套不斷進步的未來思考術。 不一樣的思考力，看見不一樣的契機！　　美牛換到什麼，比添加什麼更重要？　　兩兆雙星輸給三星，因為缺乏時間觀念？　　占領華爾街＝UNIQLO熱賣＝委內瑞拉的崛起？　　未來全世界最繁榮的城市會在赤道？　　美國玉米成了中東茉莉花革命的燃料？　　中印霸權之爭，是儒家文化與種姓制度的對決？ 　　2010年，他預見民國100年大泡沫　　2011年，他預見美元與美國經濟的再起　　2012年，他要帶你一起用思考力預見未來 作者簡介 王

伯達 　　政治大學企業管理碩士，台北大學會計學學士，現為《壹周刊》「台股教戰」專欄以及《Money錢》「企業策略」專欄撰文分析台灣股市、全球經濟與產業發展現況。具備證券分析師執照與多年國際企業併購財務顧問經驗，長年關注國內外經濟與產業發展，曾發表許多具前瞻性及影響力的評論。 　　著作《民國100年大泡沫》上市即登博客來財經、金石堂理財系列冠軍，獲選為「金石堂年度十大影響力好書」，《美元圈套》更攻佔博客來、誠品、金石堂等財經商業類排行榜。 　　希特勒曾說：「剝奪青少年的思考力，根植他們服從指導者命令的服從心才是上策。讓他們對批判國家、社會和指導者抱持著一種動物般原始的憎惡。讓他們深信那是少數派和

異端者的罪惡。讓他們都有同樣的想法。讓他們認為想法和大家不同的人就是國家的敵人。」 　　如果我們自己不思改變，我們的政府就不會改變。 　　如果我們害怕成為那少數派或異端者，我們就失去了改變的機會。 　　我們留給下一個世代的是什麼？是一個光明的未來，還是沉重的負債？而各位希望再過30年以後，我們的子女又會用什麼樣的眼光來看待我們現在這個世代呢？ 　　想要預見未來最好的方式，就是自己去創造未來。而我相信思考的力量不但可以預見未來，更可以讓我們去改變未來。

uniqlo特價商品進入發燒排行的影片

隨機需求下便利商店網購通路採購與訂價決策研究

為了解決uniqlo特價商品的問題，作者翁一方 這樣論述：

近年來隨著網際網路逐漸走向商業化，台灣四大便利商店業者紛紛於網路上拓展網購平台，透過整合線上與線下通路的方式開啟「線上購物，門市取貨」的新興零售模式。對於網購通路而言，如何決定適當的產品採購數量及訂價來最大化利潤一直是決策經理人的難題。有鑑於此，本研究以個案公司H超商為例，在訂價會影響需求量及需求具有不確定性的前提下，協助網購通路經理人決定發動單一檔期所需要的採購總數量及訂價；並在需求實現後留有剩餘存貨的情況下，協助網購通路經理人進行存貨管理。針對剩餘存貨，本研究建議除了使用現行的運作方式將存貨另闢時間發動網購通路檔期銷售之外，另外又提出了運用個案公司兩個通路的優勢，以促進個案公司總體利潤增

加的角度結合線下實體通路，提議將實體通路做為網購通路的另一銷貨管道，並透過討價還價賽局決定通路間的產品轉讓價格。本研究針對上述兩種處理方式，建立兩情境及兩階段模式；透過個案公司的實際數據驗證，本研究建議網購通路經理人做決策時，可依據銷售季節的不同選擇適當決策模式規避風險，並根據需求函數的價量關係是否顯著提出不同的訂價策略。透過邏輯性的模式運用，決策經理人將無需以試誤法一再盲目地操作。

賺錢的日本企業，做了什麼事？

為了解決uniqlo特價商品的問題，作者山田英夫，山根節 這樣論述：

平價路線的Uniqlo與高級路線的伊勢丹，誰賺得比較多？ 里程酬賓與紅利點數，得利的是ANA還是山田電機？ NTT DoCoMo與Canon為什麼能「靠吃虧賺錢」？ 技術革新讓產品壽命無法長久持續，吉野家、富士軟片如何因應？ 經營策略的成果，在「數字」上見真章。 從日本知名企業實戰案例，學會用會計的犀利眼光透視經營關鍵！ ．區隔市場，走高級路線就能賺錢？──帝國飯店與東橫INN的淨利率之謎 ．賣得那麼便宜有賺頭嗎？──「靠吃虧賺錢」的NTT DoCoMo與Canon ．因為紅利點數賺錢的公司、苦撐的公司──開心的ANA、鬱卒的百貨公司 ．產品壽命等於公司壽命？──失去本業的吉野家、富士軟片的因

應之道 ．為什麼虧損公司可以買下有盈餘的公司──成長快速的A公司得以併購穩健經營的B公司的理由 ．獲利如何運用？──買不動產的阪神、保留現金的任天堂 本書特色 　　再好的產品概念、再美妙的利基策略、再先進的技術，唯有化成數字顯出成效，企業才能不斷成長！ 　　本書以Canon、NTT DoCoMo、伊勢丹、阪急控股公司、吉野家、富士軟片、山田電機等知名企業為例，解說日本近期重要的經營議題。 　　教你不被報章雜誌上的表面消息所惑，從「策略」與「會計」兩方面，掌握企業獲利的真正理由！ 作者簡介 山田英夫（Hideo Yamada） 　　1955年生於東京都，慶應義塾大學文學部畢業，經營管理研究所碩士

，早稻田大學博士。曾任職於三菱總合研究所等公司，現為早稻田大學商學院教授。 山根節（Takasi Yamane） 　　1946年生於東京都，早稻田大學政治經濟學部畢業，慶應義塾大學經營管理研究所碩士、博士。曾任職於等松會計師事務所，現為慶應義塾大學商學院教授、執業會計師。 譯者簡介 朱麗真 　　專事日文口譯及筆譯。輔仁大學化學系畢業，日本筑波大學環境科學研究所碩士。喜愛工作、旅行、閱讀。日文是年輕困頓時的一條線索，沿路走來意外發現許多生命裡的可能性，是做過的最好投資之一。 　　座右銘是「今日事今日畢」，最喜歡的一句話是「一切都是最好的安排」，相信不管做什麼，都一定有它的價值與意義在。 序

前言 ?第1章?區隔市場、走高級路線就能賺錢？ >> 帝國飯店與東橫Inn的淨利率之謎 何謂「高級」？ 三個基本策略 如何做出差異？ 高級路線vs.廉價路線—何種方式賺錢？ 為什麼大家愛買優衣褲？ 帝國飯店有高收入嗎？ 拿高級飯店的「空房」做生意 大丸與三越的作業成本不同 大丸做了什麼改變？ 低價經營高級品 降低看不見的部分的成本 表與裡 ●給有興趣精讀數字的讀者● 各種淨利與計算 美日對淨利的不同看法 ?第二章? 賣得那麼便宜，有賺頭嗎？ >> 「靠吃虧賺錢」的DoCoMo與佳能（Canon） 價格下滑時 都科摩賺錢的內幕 都科摩的未來走向是？ 松下與佳能哪裡不一樣？ 新力是間怎樣的公司？

遊戲軟體真的賺錢嗎？ 「吉列（Gillette）模式」—賺錢模式 微笑曲線為什麼上揚？ 加工組裝賺錢不易的理由 售後服務要個別因應 「靠吃虧賺錢」的變形 擁有無限組合的貿易公司 ●給有興趣精讀數字的讀者● 何謂部門別損益？ 軟體銀行是投資公司？ 軟體銀行的股價 ?第三章? 因為紅利點數賺錢的公司、苦撐的公司 >> 開心的ANA、鬱卒的百貨公司 顧客滿意與顧客維持 紅利點數與股東福利就像兩刃劍 名為里程的負債 股東福利誰受惠？ 收錢集客 靠紅利點數賺錢的公司、苦撐的公司 航空公司與零售業的不同 ●給有興趣精讀數字的讀者● 變動費與固定費 利量圖的用處 ?第四章? 產品壽命等於公司壽命？ >>

失去本業的吉野家、富士照相軟片的因應之道 產品的生命週期與壽命 五個競爭要素 根據五個競爭要素分析產品壽命 事業組合概念 只靠績優事業無法坐大！？ 失去主力商品的企業的生存之道 技術革新讓本業消失！ 結合全祿一起成長 改變本業求生存的公司 守住本業讓它更好 重視母公司的成長還是集團的成長？ 青出於藍的子公司們 母公司與子公司地位不斷逆轉的古河集團 為孩子收拾爛攤子的父母 DNA能夠繼承？ ●給有興趣精讀數字的讀者● 為什麼要合併財務報表？ 合併結算的做法 ?第五章? 為什麼虧損公司可以買下有盈餘的公司 >> 成長快速的A公司得以併購穩健經營的B公司的理由 併購案增加的理由 為什麼併購的成功率低

？ 日本併購案難成的主因 併購製造「新的敵人」 日本電產的併購與營業淨利率的提升 虧損卻能買公司？ 你會買哪家公司的股票？ 「布簾費」 布簾費的攤銷 A、B到底是哪兩家公司？ 夢想的創投，生技與宇宙 綜效的陷阱—說近不近、說遠不遠 說近不近 說遠不遠 ●給有興趣精讀數字的讀者● 布簾費的攤銷魔術 會計規則競爭的時代 ?第六章? 獲利如何應用？ >>買不動產的阪神、保留現金的任天堂 何謂經營資源？ 賺到的錢要存起來？花掉？ 名下有很多土地的公司如何賺錢 阪急集團的現況 東寶的經營模式 多金企業與多股票企業 多金的任天堂 多股票的日本易集網（Index） 經營者的職責為何？ 資源如何持有？ 智庫留

下怎樣的資源？ DNA是專家的尊嚴 ●給有興趣精讀數字的讀者● 會計的基本結構 B/S與P/L的關係 結語 　　很多上班族都有心學會計，不過因此受挫的人似乎比較多。 　　「我一直從事業務工作，主管告訴我業務也要看得懂數字，我便去買了會計的書，但是始終無法讀完整本，感覺很挫折。」 　　「我告訴自己玩技術的人也要有會計知識，不過讀了之後還是覺得跟自己的工作無關。」 　　「我曾經在公司舉辦的研習課程中學過會計，不過只記得除法的計算，還是對工作沒有幫助。」 　　講經營、策略的書因為沒有會計書裡的複雜算式，大多都可以從頭到尾讀完。只是：「架構是懂了，但是怎麼讓業績更好呢？」「不知道改變策略對公司的獲

利有何影響」不少人還是一知半解。 　　為什麼會產生這種現象呢？那是因為會計與經營被分別寫在不同的書裡，大家都拆開來學習，不懂兩者之間的關係所致。但是工作上真正需要的是將兩者融會貫通的能力。 　　會計就像一面鏡子，反映出企業一整年的活動的成績。企業做了什麼事情後鏡子裡會出現怎樣的影像，或者能否從鏡子裡的影像推測是因為施行了怎樣的策略，這才是經營所需要的數字敏銳度。 　　本書希望在兩者之間架起串聯的橋樑，不用空談的數字、策略，用的全是網路上也找得到的企業實際數字與案例。佳能、NTT Docomo、伊勢丹、阪急控股公司、吉野家、富士照相軟片、山田電機等，報紙、雜紙上經常看到的知名公司都將在本書登場。

　　雖然我們舉實際企業的數字，但是書裡找不到會計書中經常看到的「貸方」「借方」等字眼。我們也不彙整經理人認為重要的會計原則加以解釋，完全聚焦在與企業的「賺錢結構」有關的重要題目上。 　　本書要讓讀者從經營的角度重新看待每天經辦的工作，理解自己的工作對企業的數字會有的影響。再好的產品概念、再美妙的利基策略、再先進的技術，唯有化成數字顯出成效，企業才能不斷成長。 　　本書「結合會計與經營」的嘗試是否成功，全由讀者判斷。請大家在做出判斷前，一定要讀完本書。 　　另外，本書是否是一本可以從頭到尾讀完的書，也仰賴讀者們的努力。 前言 　　本書的特色已在序中提及，這裡要介紹本書所設定的讀者、討論的主題、

各章的組成等。 設定的讀者 我們希望以下人士能夠閱讀本書： ．感覺有必要懂會計的業務、開發人員。 ．希望從經營的角度來看經辦業務與公司數字的關係的人。 ．希望對管理上的數字更敏銳的人。 ．對「何謂賺錢策略」有興趣的人。 ．希望從策略與財務報表來理解兩者關係的人。 慎重起見，這裡也列出以下可能無法對本書的效果抱持期待的人： ．打算參加簿記檢定考試的人。 ．剛分發到會計部門的新人。 ．會計學權威。 本書的組成 ．讀者可以從感興趣的章節開始閱讀，為了吸引讀者閱讀所有的章節，我們在各章穿插介紹有趣的案例與事件。 ．在此概略介紹各章內容。我們討論以下主題，各主題都融合經營與會計。 ．第1章「區隔市場、走

高級路線就能賺錢？」 經營教科書上都說，區隔市場就能賣得比別家公司貴，應該能夠賺錢…… ．第2章「在價格混亂的業界，賺錢公司的祕密是？」 在價格混亂的電子業界，為什麼佳能這些公司能夠賺錢？ ．第3章「集點卡正流行，企業占到便宜了嗎？」 發行集點卡，有企業成功聚集客戶，會不會也有企業反而賠錢？ ．第4章「當本業成熟、消失時，企業的未來是？」 當吉野家沒有了牛肉蓋飯，富士照相軟片的軟片滯銷時，企業該如何自處？ ．第五章「為什麼虧損的公司可以併購賺錢的公司？」 大公司併吞小公司是可以理解的，但是創投公司以及虧損的公司為什麼能夠買下大企業呢？ ．第六章「賺錢之後應該持有哪些資產？」 有人說現金最安全，

泡沫經濟時期大家推崇股票與土地，但是股東們卻不這麼認為？ 　　我們挑選出這幾年的重要經營議題，比較「大家以為的常識」與「經數字佐證的事實」，寫成易懂易讀的內容。書裡舉的都是發生在真實企業的案例，我們同時也使用財務報表上的數字加以說明。 各章的組成 六個章節的內容組成如下： 1 提問（每章的開頭）──用一個簡單問句點出該章的主題 2 從策略的觀點──解說標題的基本思維 3 從會計的觀點──解說企業的策略如何反映在財務數字上 4 給有興趣精讀數字的讀者──從會計的角度介紹與本書標題有關的深層概念與案例 　　也因為本書的目的，我們刻意不使用「策略的觀點」「會計的觀點」這類標題。 閱讀本書所需要的物品

　　不需要電子計算機與圖表計算軟體，也不需要在身旁擺本會計辭典，只要有一、兩個小時（有時可能需要五、六個小時）便已經足夠。在閱讀的同時回想報紙等媒體曾經如何報導那些案例，對內容的理解會更有幫助。 撰寫本書的動機 　　本書源起於在早稻田大學商學院教授經營策略論的山田，與在慶應義塾大學商學院教授會計管理論的山根共同的危機意識。 　　他們都認為「策略的成果最終將表現在數字上」，就是這麼簡單。對企業而言，如果無法從數字看到具體轉變，即使產品再具話題性、技術再先進都沒有意義。因為如果無法提高數字、無法賺錢，企業連生存都有問題。 　　但是序文裡也提到，我們一直把經營與會計當成各自獨立的學問加以學習。我們

的大學、商學院也助長這種游離現象。商學院的每個科目都由不同的老師負責，學校將它們分成會計管理、行銷、生產策略、經營策略等科目，很多老師只鑽研其中一科，懂得解釋該科的重要性，卻不提與其他科目的關連（當然也有例外）。 　　在那種環境下學習的學生自然習慣將經營問題的思考予以切割，所以行銷是行銷，會計是會計。 　　企業舉辦的研習也是，在會計、財務課上，學習用電子計算機與Excel做財務分析，但是上經營策略的課時，卻只看策略的好壞，而不管代表經營成果的數字。發現兩者不同調的企業會在會計與策略的課上分析相同案例，盡可能著眼於企業整體，但也只是分析的對象企業一致罷了，還是不管策略可能帶動的財務數字改變。 　

　本書跟上班族學英文會話不會從文法開始，而是直接與補習班的外籍老師對話的方式很像。我們不從會計原則、財務分析的手法切入，希望帶領大家從數字了解我們身邊的企業的經營情形。希望讀者能夠因為本書知道策略的結果如何表現在財務報表上，或者可以從財務報表的數字看出企業所採取的策略。 賣得那麼便宜，有賺頭嗎？「靠吃虧賺錢」的DoCoMo與佳能（Canon）最近的電子等業界，新產品一推出就面臨激烈的價格戰，企業不賺反賠。數位相機、薄型電視、DVD錄放影機、行動電話等的競爭特別激烈，即使是市場占有率高的公司，在嚴苛的價格競爭下，成本降低速度往往趕不上實際價格的滑落，使得利潤越來越少。但是在這樣的環境下還是有

企業勝出。除了產品好之外，似乎另有訣竅。觀察賺錢的企業，發現都不靠單品勝負，而是結合複數的產品與服務來增加獲利。這類經營模式如何建立起來的呢？價格下滑時一直到最近，日本的經濟都不很景氣。對消費者來說，不景氣應該是值得高興的，因為物價下跌，以往買不起的高貴商品不再遙不可及。但是製造商卻不這麼認為，怎麼禁得起商品與服務價格的持續下滑。對企業來說，提升產能才有餘力調降價格，也才能增加銷售量。如果降價不是因為產能提高，而是為了與對手競爭不得不的結果，就是在削利競爭容易淪為消耗戰。如果消費者都看緊荷包，廠商還是得以低於成本的價格賣出，或者開始裁員，甚至賣掉工廠、店面，以減少開銷支出、付給員工的薪水。那麼

，勞動人口的收入會減少，代表消費人口的收入減少，就會讓經濟陷入衰退的漩渦。雖然景氣開始回升，習慣了特價品的消費者還是不肯輕易多付錢。特別是家電類，消費者已經習慣價格的快速調降，都會等降價再買。數位家電業者有人意氣風發，有人灰頭土臉。讓我們從賺錢企業的財務報表試著找出他們致勝的原因。DoCoMo賺錢的內幕過去10年，領導日本經濟的商品當屬行動電話。圖表2-1是日本行動電話龍頭NTT DoCoMo的毛利狀況。過去NTT DoCoMo的損益表淨利標示不清，看不出來為什麼賺錢。自從2003年度改採美國會計準則，整個變得清楚。DoCoMo的手機營收約4700億日圓（2005年度），但是手機的進貨成本在1

兆1300億日圓左右。也就是說，DoCoMo以進貨成本的一半價格賣出手機，或者說，DoCoMo以兩倍以上的價格跟廠商進貨。因此，產生6430億日圓的毛損（不是毛利喔！）（請看圖表2-1的「手機毛損」），是很大的損失，而且金額每年持續增加。走在路上滿街都是通訊行，店頭經常貼有「手機10日圓！」甚至是「0日圓！」的傳單。這樣怎麼賺錢呢？很多人一定都猜想是靠「服務費賺錢」。通訊服務費用的毛利（這裡的毛利指「通訊服務費收入-服務成本-折舊費」）確實如大家所想，金額相當大，達2兆8130億日圓（2005年度）。通訊服務費的收入在4兆3000億日圓上下，成本加上設備的折舊大約1兆5000億日圓即可攤平，所

以有2兆8000億日圓的毛利。扣除手機的毛損，還有2兆2000億日圓。即使手機完全免費，都還有將近1兆7000億日圓的毛利，獲利相當可觀。不過，近2兆2000億日圓的毛利減去1兆4000億日圓的管銷費用後，營業淨利大約是8000億日圓。圖表2-1另一個有趣的地方是，相對2004年度手機的毛損有若干增加，通訊服務費的毛利竟然減少了近3000億日圓。事實上，兩個會計年度的成本沒有太大變動，但是營收卻短減了3000億日圓。通訊服務費的收入減少多少毛利也就減少多少，直接就影響到營業淨利。一般產業營收差時可以減少進貨，雖然營業額減少但是成本也減少，所以在零售業與製造業，不會有營業額短少多少營業淨利也減少

多少的情形發生。為什麼DoCoMo減少的營業淨利正是短少的營業額呢？那是因為DoCoMo提供的是設備服務，服務所需費用幾乎就是人事費用與相關的設備費。提供設備服務時，人事費與設備費都是固定花費，無法因為營收不佳輕易刪減。除非調降員工薪水，或者與下包廠商商量降價，否則成本不會減少（排除特殊原因後，2005年度的營收及成本與前一個會計年度相差不遠）。

台灣茶行產業的轉型—一個文創行銷的觀點

為了解決uniqlo特價商品的問題，作者潘家穎 這樣論述：

本研究以「有記茶行」、「丨龍團」、「林華泰茶行」、「三徑就荒」四家不同經 營形式的茶行業者為訪談對象，從質性方法探討店家如何透過文創行銷加值，並運用茶的符號，感官、情感、思考、行動與關聯體驗以推廣茶。深度訪談之內容分析發現，一: 林華泰茶行與有記名茶利用百年老店歷史文化作為其符號，二:丨龍團運用中華漢字文化作為其符號，三:三徑就荒打造獨特風味茶卡與茶藝呈現作為其符號。此外，在體驗行銷方面，以感官體驗為主要使用，其次是情感體驗中消費服務情境為主要、產品品質為次要，思考體驗則是透過與其他品牌合作帶給消費者發想及刺激、創造出可以討論的事件，行動體驗是以消費者身體感受為主，最後的關聯體驗中，業者透過

推廣茶產業，創造出茶文化的獨特價值與群體歸屬之關聯，與各品牌所代表之符號做扣連。若未來能夠將消費茶產品的消費者納為研究對象，進行量化研究分析，結合店家與顧客的實際消費體驗，與店家經驗做比較，在操作行銷策略上更能夠提高其能見度、好感度與黏著度，成為未來經營的關鍵。