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其實，你正在做商業開發：５個解決商業挑戰的行動方案

為了解決pchome 6小時規則的問題，作者游舒帆 這樣論述：

　　商業開發是一種策略性工作，重點並非「做了沒」，而是「產生效益了沒」。 ——商業思維傳教士 游舒帆 　　電商平台蝦皮剛進入台灣市場時，登入平台的商家數量不多。對此，蝦皮透過免運方式迅速吸引眾多賣家進駐，將商業模式發展成社群收單機制，讓流竄於PTT或Facebook上的團購主或小型賣家願意投靠，這其中仰賴的就是「商業開發」。 　　就台灣企業而言，商業開發是一個陌生的新名詞，類似職缺仍以業務代表為主，行銷、公關等工作則交由相關部門負責。其實，商業開發的工作範圍覆蓋度非常廣，除了銷售外，還包含了行銷、運營、公關等職務的工作在其中。 　　「BD是一種綜合工作，它不只是一種工作職能，而是多種工作

的聚合！」曾獲選兩屆微軟最有價值專家游舒帆，接觸過千千百百種企業流程，深入淺出解析商業開發人員必備的技能，例如「如何有效獲取開發精準名單？」「數據收集與痛點之間的相關解法？」「成交之後如何經營回頭客？」此外，「企業該如何盈利？」等經營層面的問題，也都有精闢的見解。 　　本書沒有深奧的理論，通篇是作者累積十幾年的實戰技巧，同時，透過精彩的企業案例帶出業績勝出的關鍵，便於讀者按圖索驥，一一克服所有商業挑戰。 本書特色 　　看完本書，你可以： 　　◎輕鬆了解BD人員各階段該做的任務 　　◎以OKR法設計亮眼出眾的商業計畫書 　　◎收集合作夥伴的內外部數據搶占商機 　　◎擬定談判劇本，拉高成功率

順利成交 作者簡介 游舒帆（Gipi） 　　商業思維教練暨傳教士，致力於將商業思維這種能提升認知思維的重要觀念與知識，推廣到所有需要的人身上，曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )。 　　剛出社會時是一個研發工程師，在14年內歷經了工程師、PM、技術主管、產品經理、營運主管等不同身分，並帶領過技術、產品、服務、行銷、銷售、運營相關團隊，同時還獲得了微軟最有價值專家的殊榮，並撰寫上千篇文章，成為許多線上媒體的管理專欄作家，所主筆的部落格「gipi的學習筆記」瀏覽人數已破千萬。 　　曾任鼎新電腦總監與TutorABC協理，在14年的工作經驗裡，擔任主管的時間超過12年，期間帶領與指

導過的部屬超過500位，同一時間最多同時管理300位左右同仁，直接指導超過50位以上的合格主管。 　　目前為多家知名企業管理顧問與業界講師，同時也是哈佛商業評論、經理人、inside、專案經理雜誌等眾多電子媒體專欄作家。能運用簡單且通俗的架構來解釋複雜問題，並能根據對象的知識與能力水平因材施教，頗獲好評。 　　在工作上跨越研發、產品、運營、維運、行銷與銷售範疇外，每年仍閱讀超過200本以上的書籍。著有《商業思維BUSINESS THINKING職涯躍進的唯一解！一次搞懂企業如何高效運轉！》。 【前言】未來的工作，商業開發是必備技能 一、 企業高速擴展的推手 【行動方案

】掌握商業開發重要性 1. 從我的經驗說起 永遠創造商場經營的雙贏 2. 從我的觀察切入 就蝦皮的市場策略談商業開發 二、 商業開發的前置準備 【行動方案】精準訂定方向與策略 1. 各階段目標設定 探究商業開發的階段與步驟 2. 商業開發基本功 有效的產品定位是首要之務 3. 梳理計畫落策略 活用4W1H學會問對問題 4. 啟動業務首步驟 有效獲取開發精準名單 5. 目標管理大工具 以OKR來設定商開計畫書 三、 商業開發中關鍵工作 【行動方案】用關鍵利器掌握市場 1. 經營數據基本觀 企業營運與盈利關鍵要點 2. 市場大數據收集 看懂數據才能找對切入點 3. 合作數據不可缺 分析主力市場

的變化 4. 傾聽客戶的心聲 透過洽談挖掘客戶痛點 5. 意料之外的價值 擴大痛點拉高談判成功率 6. 同理心地圖畫布 收斂利害關係人的痛點 7. 痛點分歧的解法 善用會前會統合意向 四、 經營關係在成交之後 【行動方案】有效與客戶持續互動 1. 回頭客重點經營 留存率與回購率的重要性 2. 被忽略的留存率 提高回頭率兩大關鍵動作 3. 方案執行與追蹤 執行中難以避免的突發狀況 4. 計畫趕不上變化 有效修正計畫方向與作法 5. 買賣不成仁義在 檢視成果，確認持續或終止合作 五、 商業開發常見議題 【行動方案】確保擬定的目標實現 1. 時間成本不可忘 模組化管理，提高開發效率 2. 業務B

D分不清 頭銜不重要，結果才是拳頭 3. 終止合作的前提 退出有智慧，三大前兆省心力 4. 沒錢就要有誠意 資源籌碼不夠看，智慧誠意秀出來 系列緣起 今日沙漠，明日汪洋。自我進化的生存之道！ 謝銘元 ／iFit＆ECFIT雲端CRM 創辦人 　　網路在近數十年快速發展，除了讓資訊以百倍、甚至千倍提速傳遞，更重要的是「加速資金的自由流動」，進而加劇商業環境的更迭。放眼全世界，景氣循環的週期愈來愈短，以股市為例，2000年網路泡沫化，引發了2年多的大空頭；然而，2008年的金融海嘯，空頭市場縮短到僅有1年的時間。金融市場的循環週期縮短，隨之而來的便是商業環境的快速變遷。過去一個商業模式可

能帶來10年榮景，現在每兩、三年、甚至年年都有大變動！ 　　今日身處在乾涸的沙漠，積極尋求水源；明日可能就面臨汪洋，需要泅水求生。換言之，不管是企業經營者，抑或是孜孜不倦的工作者，生存的關鍵並非在既有環境有多少投入，而是面臨變動環境能在多快的時間完成自我進化，成為適應變遷的新物種，更甚至，設法將自己打造成水陸兩棲的突擊艦，才能夠在短期間調整，因應各種不同的生存環境。 　　以我個人的經驗為例，過去3次創業都處在不同領域，卻很幸運的都能獲利、持續經營；即便是在創業時間最長的「iFit愛瘦身」經驗中，我也不斷嘗試新的商業模式。常有人問我：「這種自我革新、進化的體質從何而來？」我認為有兩大關鍵：

　　（1）不管環境景氣如何變遷，都要持續強化「管理知識和能力」 　　「獲利工具」可能隨著環境紅利有所變革，就像是武功招式，然而「管理能力」卻猶如心法，能夠跨業態、跨產業持續累積。 　　（2）勤讀實戰案例，樂於交流學習 　　多年創業的過程，很幸運加入不少創業輔導組織，也得到許多和台灣實業先進交流討教的經驗，由於討論的都是大家「實際在做的事」，舉凡商業機會判讀、最大門檻、可能誤區等議題，都能夠得到很實際的討論。這樣的互動經驗，也讓我對不同產業、商業模式有更具體的思考脈絡。 　　出版這系列書籍的初心，便是源於上述的思考。每位讀者身處的時間、空間條件不同，未必能夠和我一樣，參與這麼多的實戰討

論，閱讀書籍仍是多數人自主進修的主流方式。坊間多數的經營管理書籍，大多以歐美等國的公司作為討論案例，這些內容或許可以為大家帶來一些管理概念上的啟發，然而，由於經營環境和文化上與國內仍有本質上的不同，也導致讀者們的思考難以延伸至「這個狀況如果在台灣，我們會怎麼做」的落實層面上。 　　基於這個想法，我開始了這系列書籍的籌畫：「找台灣的經營者，談台灣的案例，論台灣的做法」，透過台灣產業中許多優秀經營、管理者的實戰經驗，讓本地的經營智慧能得以嫁接。 　　此外，相對過去的案例，多數談論已經成功的大型企業，在創業過程中篳路襤褸的艱辛，本系列會更著重在「正在成長中的企業，如何解決正在發生的問題」，或許案

例本身的獲利並不算驚人，企業規模也算不上大，但正因為如此，他們所遇見的問題，更像是讀者們每天身處的商業環境中會發生的，以達到傳承「在地實戰智慧」的目的。 　　期望本系列的書籍僅是一個開端，作為拋磚引玉的先行者，讓更多的出版社願意投入台灣商業智慧分享。更重要的是，進一步帶起台灣實業經營者們的討論風氣，讓我們一起將自己打造成為水陸兩棲的突擊艦，因應全球景氣的劇烈變遷。 前言 未來的工作，商業開發是必備技能 　　在我近15年的工作經驗，時常代表公司與其他公司洽談各種商務合作，有時只是單純的銷售與買賣，有時則涉及活動合作或資源整合，甚至有品牌共創或企業併購。在一次次的商務合作中，接觸過成千上萬

的窗口，10年以前，與我洽談者大多是業務、行銷、公關或企業高階主管；近5年來，隨著網路創業風行，這群人大多被掛著「商業開發」職稱的人員所取代。 　　你一定很好奇，什麼是商業開發（BD，business development）呢？ 　　這個詞彙有數種解讀版本，商界普遍認為BD跟一般行業有著重大的差異。有人認為，BD人員的職責為面對新興市場時，於第一時間擔任拓荒部隊，替公司找到相應的客戶、合適的產品訴求與定位，加快產品的驗證速度，讓公司在新興市場中盡早進入規模化階段。 　　對此，我的解讀是：BD是一種綜合工作，它不只是一種工作職能，而是多種工作的聚合： 　　BD=Sales+ Opera

tion+Marketing+PR 　　 　　BD同時兼具了業務、運營、通路與公關等多種職能角色，在企業的不同階段，扮演的角色也有所不同。 　　當企業在早期階段，客戶需求與市場定位尚未驗證，公司產品或提供服務是否能獲得青睞仍屬未知，BD在此階段的主要工作為墾荒，挖掘市場缺口與客戶痛點，明確定位出產品訴求，迅速切入市場並加以驗證。在此階段，客戶既不認識公司也沒接觸過產品，「如何獲取信任並說服客戶使用產品」會是一大難題。早期階段的BD，職能上比較接近Marketing（行銷）與Product（產品經理）。 　　當企業進入成長階段，客戶與市場已通過初步驗證，進入快速成長的下一階段，此時BD的主要

工作為公司內部調整，協助企業快速成長。成長的方法撇不開兩大類：透過標準化銷售流程來快速拓展客戶數量、透過商務合作的方式洽談戰略型客戶、合作夥伴或通路，藉此獲取公司內部不具備的資源。成長階段的BD，職能上比較接近Sales（銷售人員）與PR（公關）。 　　當企業進入成熟階段，成長趨向緩和，BD的主要工作又會再次調整，轉成維護既有客戶，藉此提高客戶終身價值，並持續透過商務合作來拓展各種潛在通路。在此階段中，有一部分的BD人員會轉投入開拓另一項新產品或開發新市場，留在成熟階段的BD，職能上則比較接近Operation（業務）與PR（公關）。 　　經歷上述的介紹後，各位讀者應該較能理解BD的多元性

，而且能大致區別BD與Sales的差異。銷售確實是BD人員工作的一部分，但銷售人員一般偏重於創造立即性的營收，而BD人員則注重於將企業長期效益（Long-term value）最大化，而非短期內的營收或利潤。 　　過去曾有一位擔任BD的同仁向我提出疑問：「我掛著BD的頭銜，但我總覺得自己一直在賣東西，這樣子是不是比較像是一位Sales，而不是BD？」這類的問題我經常接觸，對此，有一套較為簡單的判斷準則：當你與對象洽談時，若你認為對方除了支付產品或服務的費用外，不會有額外的資源挹注，那這件case就是純銷售；反之，若對方能提供直接營收之外的資源，則更傾向於商業開發。 　　一位成熟的BD人員必

須具備的多項技能，包括豐富的產業與產品知識、精確的策略思維與市場驗證能力、準備商業計畫書的能力與開發客戶的技巧、遭遇問題時能迅速提供解決方案、合乎需求的客戶服務與維持穩定的聯繫……等。簡單來說，BD不只要清楚公司策略與目標，還要知道現階段公司最需要的資源為何，熟悉合作夥伴的行業特性與偏好趨勢，更要熟悉企業經營的根本規則與操作知識，才能同時站在公司與合作夥伴的角度，提出雙贏的合作方案。 　　數位轉型趨於主流，也改變既有的工作型態 　　這個世界正在被科技發展推著向前，不斷邁進，幾年我們談大數據時只是希望能從中挖掘出一些insight，了解一些我們仍未充分理解的資訊，但近幾年，大家談的不再只是大

數據，而多了人工智慧（AI）。我們不只能從數據中挖掘insight，還可以讓機械透過數據持續學習，自主成長，最終達到原本只有人類才能辦到的事情。 　　虛擬實境（VR）、擴增實境（AR）、無人機、自動駕駛、物聯網（IoT）……等眾多技術正在大幅改變人類的生活，重塑著職場以及工作內容。在這一大波趨勢之下，我看見了兩項重大含義： 　　1. 市場需求快速變遷 　　許多傳統行業開始被顛覆，教育、運輸、醫療、製造行業都不斷出現新典範，市場開始出現遷移，競爭往往來自於新興市場的投入者，而非既有領域的競爭者。 　　騰訊創辦人馬化騰曾說過：「有時候你什麼都沒做錯，就錯在太老。」這句話表面上看起來像是在談

年齡，因其背景出自於當初騰訊某位高階主管接觸到社群軟體Snapchat時，注意到國外有不少13～18歲的青少年投入其中。這位高階主管在數度嘗試後，覺得過於無聊，認為沒有多少潛在商業價值，只投資了一點金額，但後來Snapchat大漲，估值一度高達250億美金，他也因此錯失了投資的機會。 　　這位高階主管並非缺乏判斷能力，而是因年紀關係，不懂得現在年輕人的需求，直接斷定這項軟體潛在價值不高，因此錯過了這波投資機會。我們很容易習慣以既有思維看待現今的市場，認為自己總是能掌握市場的變化，就很容易因此做出錯誤的判斷。 　　「你可能什麼都沒做錯，就錯在『思維』太老。」 　　2. 新科技帶來分工重塑

　　人工智慧將會大幅取代現在各種重複性工作，自動駕駛將於未來5年內上路，大幅顛覆運輸行業的需求。人工智慧正在大幅改變醫療領域與教育行業，協助醫生做出更精準的判斷，增加既有教學的效率。除此之外，我們也能在生活周邊找到一堆與AI相關的應用正在萌芽。 　　工作方面，過往可能是人與人的合作，在未來，人可能會開始與機器互動。傳統的分工方式將會大幅改變，而這個變化，可能會同時發生於內部與外部。有趣的是，未來所需的合作對象或許不會出現於傳統企業內部，而是企業外的獨立工作者。傳統企業的思維容易過於僵硬，養不出當代所需要的人才，而這些新興人才並不會將自己侷限於傳統企業之中，而是另起爐灶，成為獨立工作者，或成

立新公司成為創業家。 　　新時代4個商業思維 　　數據、運營、策略、敏捷 　　身為一位負責商業開發的角色，若我們無法了解市場的脈動，便代表我們很難站在合作夥伴或客戶的角度去思考。若我們忽略了新科技對產業所帶來的影響，我們便會難以找到真正適合的合作夥伴。 　　面對新的時代，我認為BD需具備一種綜合性的職能能力，若要概括稱呼這項能力，我認為會是「商業思維」。在我前一本著作《商業思維-Business Thinking》中，我曾談到商業思維就是做生意的思維，而做生意這項行為便意味著與客戶或合作夥伴間建立起商業關係。唯有具備正確的商業思維，理解對方的需求與痛點，彼此之間有哪些資源能夠互助，產生綜

合效果，創造雙贏，合作才會有效益，關係才會穩固。 　　商業思維裡涵蓋了4種重要觀念，包括： 　　1. 數據力 　　掌握現況的關鍵利器，顯示出公司經營所仰賴的數據，而這些數字背後的含義為何，數據脈絡之間有哪些關係。企業的核心痛點往往為希望改善某項數據的表現，例如營收、利潤、產品銷量、服務滿意度、品質……等，而這些便是牽動公司營運的關鍵數據。 　　若要談合作，首先得知道對方在意的項目和合作目的。關鍵數據的掌握有助於我們了解合作夥伴的狀況，進一步提出更精準的合作方案。 　　2.運營力 　　企業永續經營的關鍵，如何有效地與客戶持續互動，促成產品通路高效運轉，使客戶數量快速增長，讓客戶維持高

度黏著。 　　俗話說：「數據是果，運營是因。」所有的數據都是源自於運營活動而產生出來的結果，當我們提出的合作方案能有效提高合作夥伴的運營效益時，數據的改善也是可以預期的結果。 　　3. 策略力 　　策略是一種大方向，策略決定了公司的運營活動，而運營活動又決定了數據上的表現，因此策略可以說是公司營運方向的源頭。在過去經驗中，能從數據面切入點出問題的人很多，能運營活動中提出改善建議的人也不少，但能直接從策略層級提出洞見的人少之又少，因為大多數人並不具備策略性思維，也不具備讓策略落實的能力。 　　一項良好的商業合作必須要能夠落實，否則就無法創造實質效益，更不會是一件恰當的合作方案。因此，設定

合作策略與目標，與合作對象一同落實方案內容，是提出商業合作時，首先考慮的要素。 　　4. 敏捷力 　　面對環境多變的反應能力。過往以年或季為單位的計畫早已難以應付如今瞬息萬變的環境，如何借力使力，以階段性逐步交付價值的方式穩扎穩打，設定多段短期目標，根據執行成果與環境變化時時做出修正，確保擬定的策略目標能夠一步步迎向實現階段。 　　當我們能妥善運用商業思維時，才能跳脫傳統單向的銷售模式，真正進入互利雙贏的合作模式。 　　這些工作，都是商業開發的一環 　　商業開發這項職務在台灣企業內並不普遍，在104或1111人力銀行網站上搜尋商業開發或business development所能得到

的搜尋結果並不多，大多公司所提供的類似職缺仍以業務代表或業務開發工作為主，而行銷、公關等工作則交由行銷部門與公關部門職員負責。不論公司內部如何分工，根據公司策略，找尋合適的客戶或合作夥伴對任何企業而言皆十分重要。 　　電商平台蝦皮剛進入台灣市場時，登入平台的商家數量不多。對此，蝦皮透過免運方式迅速吸引眾多賣家進駐，將商業模式發展成社群收單機制，讓流竄於PTT或Facebook上的團購主或小型賣家願意投靠，這其中仰賴的便是商業開發。 　　PChome網購平台早年推廣24小時內到貨，需要打通的不僅僅是物流，還包含倉儲與各賣家的配合。在建立起自家的物流之前，他們必須和多家物流業者合作，談妥一個合

適的配送成本，同時也需各間賣家配合，將一定數量的貨品放到PChome的倉庫中作統一管理與配送，這些合作過程也都仰賴商業開發。 　　街口支付與LINE Pay兩大支付手機程式近兩年在台灣燃起支付大戰，比誰的支付更加便利、安全，更能普及。除了法令因素外，有兩項主要影響因子：合作銀行多寡與支援支付工具的據點多寡。合作銀行數量直接決定了潛在的使用者數量，如果客戶所使用的銀行帳戶無法支援這項程式，那這項程式對客戶來說便沒有意義。其次，若客戶所在的商家或地點無法使用該程式進行支付，便會降低客戶使用該程式的意願。因此，街口支付與LINE Pay皆同時從銀行與商家合作下手，以提高普及性的方針推進市場。 　

　從兩種角度切入網路平台 　　這幾年來，網路平台經濟蓬勃發展，提供生活各方面的供需兩端的媒合服務，例如電商平台提供商家與消費者的媒合、旅遊網站提供旅行社與旅客的媒合、線上學習平台則提供老師跟學生的媒合。這種平台模式有別於傳統的B2B或B2C，它同時具備兩種類型的客戶，即「供應方」與「需求方」。大量的優質商家可以吸引更多的客戶，而擁有大量需求的市場自然也能吸引到更多商家進駐，這便是平台經濟中廣為人知的「雙邊網絡效應」（two-sidednetwork effect）。 　　在平台模式下，BD將可從兩種角度切入：第一，找到具備強大吸引力的供商家，吸引更多潛在客戶；第二，透過合作將更多客戶引進市

場，藉此吸引有意願的商家加入平台。就我過去經驗而言，大多公司採取了第一種作法，透過洽談知名商家、老師、作者進駐平台，以商家吸引客戶，僅有少數的BD採取第二種作法。 　　我先前任職的線上學習平台所採取的策略為「從供需兩方同步進行」，將老師與學生視為同等重要，不只關注學生的需求，也關注老師的需求，並希望他們在學習平台上都能找到他們所需要的對象。 　　除此之外，出版社編輯與出書作者的聯繫洽談也是一種商業開發。作者提供發想與文本內容，出版社則協助編輯、出版、行銷等工作，各自負責擅長的事務，打造暢銷的書籍，也是一種商業上的合作。 　　管顧公司在經營上也是一種商業開發，一方面找尋更多合作講師，一方面

則與企業HR維持良好關係，在企業HR有需求時安排合適的老師前往授課。管顧公司在尋找講師時並不會亂槍打鳥，而是依市場上客戶端的需求去做選擇，主動開發符合上述條件的講師。因此，管顧公司、講師與企業HR之間也是一種商業合作關係，彼此互相合作，也互利互惠。 　　商場如戰場，建立夥伴關係是關鍵 　　自2017～2018年間，有超過30家管顧、開課單位、平台或出版社和我聯絡，洽談開課、創作或出書方面的合作，這些單位的窗口可能是編輯、BD、行銷，甚至是負責人，在洽談的過程中，我大致將他們分成幾種類型。 　　亂槍打鳥型 　　他們找我的原因很簡單，主要期待我能出產符合他們需求的特定內容。我只是他們眾多的

選擇之一，合作對象也並不是非我不可，能來很好，不能來也不勉強，洽談過程中大多不會提及個人私事。 　　他們尋找的對象多半具備較特別的背景與人格特質，或是手中握有獨特的內容，並不會執著於特定的單一對象。這一類我通常直接回絕，因為與這種單位合作，對方既不明白我的價值，也不會認真看待彼此之間的合作關係，他認為自己高高在上，而我只是被他們看上的幸運兒。 　　單方面保障型 　　他們會尋找特定的單一對象，希望對象所提供的內容能由他們獨家壟斷，不會出現在其他地方。如果是洽談授課服務，他們則會要對象配合他們的要求，於特定時間內達到一定時數。碰到這一類的窗口，我會直接問：「我把我的獨家給你，處處配合你們，對

我有什麼好處？」 　　如果對方能給我滿意的答案，我則會欣然接受，但迄今我沒有碰到任何窗口能正面回答我的問題，我只能緊接著問：「為什麼我要簽署一款對我沒有任何益處的不平等合約？」 　　如果真能理解創作者或freelancer，那便知曉內容就是他們的生財工具，時間就是他們最關鍵的資源，若藉由合約綁死他們的創作內容與時間，卻沒有對應的保障，那對創作者本身是一種嚴重的傷害。這種關係不是合作，而是剝削。 　　合作夥伴型 　　他們不只尋找特定單一對象，還準備了充足的資料吸引對象合作。面談的時候，他們會先談合作目標與對於合作對象的益處，然後表示他們能提供哪些協助，哪些資源，並詢問對象的看法，以及對象

覺得除了主要合作項目外，還有那些部份可以合作。 　　這些窗口在洽談過程中大致會圍繞著互利互惠的精神，甚至會覺得他們給你的好處遠比他們獲得的更多。我選擇合作的對象基本上都是這種類型，因為他們能讓我感受到尊重。 　　有時我會問：「你們不要求獨家嗎？」 　　通常他們會回答：「可以的話當然希望如此，但我們相信你能分辨獨家或分散在其他平台上，何者效益最大？如果單獨放在我們這邊無法達到最大效益，那是我們該檢討的問題，而非你的過錯！」 　　商業合作建立在彼此尊重 　　這年代下的創作者跟平台之間應是夥伴關係，而非從主關係。在中國，平台流量可能與單一創作者有著萬倍的差距，因此平台擁有相對強勢的話語權，

但在台灣，平台能給創作者帶來的流量卻不見得比創作者本身夾帶的流量還多，雙方處於一種對等關係，因為能帶給彼此的流量差距並不大。 　　如果只是互相利用，雙方都不會花太多心思在經營彼此的合作關係，只要其中一方覺得對方失去利用價值，那合作關係便會結束；若雙方一開始就能互相尊重，認清彼此的價值，並良性看待彼此之間的關係，合作才能永續。 　　這只是商業合作的一隅，卻也讓我們看到商業合作的幾項重要特性：（1）雙方都要能從合作關係中受益；（2）雙方是夥伴關係而非主從關係長線思考；（3）關注長期效益而非糾結於短期利益。 　　我很喜歡我前老闆在談論平台與創作者之間關係：「我們應該把創作者當成我們最重要的夥伴

、客戶，重要性甚至比付錢給我們的客人更加重要。」 　　在當今自媒體時代，很多創作者其實擁有很高的潛在聲量，只因他們過去沒有找到有效的發聲方式，所以影響力並不大。若平台能在此時把他們當成合作夥伴，幫他一把。一來，作為種宣傳，讓其他創作者知道平台的合作誠意；二來，這位創作者與平台之間的關係也會更好，一舉多得。 　　因此建議各位讀者，你必須開始轉換思維，重新定位自己的角色，你就是公司業務拓展的重要角色。在這個年代，客戶或合作夥伴的選擇性太多，若你的提案無法打動對方的內心，對方可能就會離你而去，轉而投向其他平台。 　　只要你的工作需要與他人洽談商業合作，但你卻無法回答上述問題，我相信這本《其實，

你正在做商業開發》能有效地幫助你打通任督二脈，成為一位稱職的BD。

今天，你Uber了嗎?：卡蘭尼克的移動革命惹火了誰?

為了解決pchome 6小時規則的問題，作者丁瑞瓊 這樣論述：

◎Uber的成功和爭議，都在於不只是「一臺計程車」？ ◎當創新思維碰撞傳統產業，除了拚個你死我活，有沒有可能走向三贏？ ◎《經濟學人》：「不論Uber最後成敗如何，我們都正走向Uberworld。」 　　•擁抱失敗的勇氣→創新創業者不能錯過！ 　　•法令和創新不該對立→政府、學者、專家必讀！ 　　•學歷不代表一切→焦慮家長必看！ 　　•別畫地自限→社會新鮮人要知道！ 　　科技政變3.0時代，評價兩極的Uber，在全球掀起軒然大波，臺灣也不例外。 　　一個個吸睛斗大標題，讓人難以忽視： 　　•違法經營！小黃要求Uber撤資 　　•臺灣首例！Uber司機撿屍醉女 　　•共享經濟浪潮！Ub

er合法是必然趨勢 　　•笨蛋！重點不在打造台版Uber 　　新興產業竄起威脅著傳統產業，讓各界深思爭論： 　　•計程車面臨的問題，除去Uber就解決了嗎？ 　　•不受行政機關監督、沒有為共乘專設的保險，對消費者有保障嗎？ 　　•Uber司機屬於員工還是雇傭？稅務問題含糊不清，怎樣因應調整？ 　　•科技力量翻轉舊有結構，政府能端出新的遊戲規則嗎？ 　　•「創新」可以當作是檢驗公共運輸的唯一標準嗎？ 　　不只是「一臺計程車」，Uber無時無刻在尋找適合扮演的角色， 　　它的出現，讓又平又擠的世界更加警醒， 　　就連電子商務龍頭PChome也表示：「正在發展類似Uber的物流技術」。 　　而

引起這些話題的背後人物，正是創始人卡蘭尼克。 　　從第一次創業就破產，到身價名列《富比世》百名榜，他的強勢崛起，的確有一套。 　　不管你是否認同他的經營理念，都不得不佩服他： 　　顛覆傳統的思維、破壞秩序的野心，以及挖掘深層價值的突破！ 　　我不是混蛋，我只是願意承認自己和Uber不完美的「狂人」！ 　　卡蘭尼克如何一手打造出「野蠻」帝國？他的創意怎樣催生藍海商機？他的使命又是什麼？ 　　本書將帶你見識狂人的魅力。 　　【狂人的思維】 　　◎如果你失敗不夠多次，證明你不夠努力 　　第一次創業就因為侵權被索賠2500億美元；第二次創業適逢911，失去金主，再次因逃漏稅觸法。卡蘭尼克的創業夢

沒有就此止步，反而硬撐下來：每天至少跑15家公司、洽談業務前至少打100通預約電話、連續6年天天被拒絕上百次。 　　◎要麼妥協，不然就為信念奮戰到底 　　巴黎雪夜的靈光乍現，造就今日「滑滑手機，就有專車服務」的Uber。迅速擴張版圖的Uber，在全球各地屢遭禁令和罰款，換作一般人也許心灰意冷，卡蘭尼克卻很開心：「他們要封殺我們，代表這個品項成功了！」 　　【狂人的野心】 　　◎今天，你Uber了嗎？ 　　從美洲起步，邁向歐洲，再瞄準亞洲；從3人負責一城市，到海外落實完全「在地化」團隊；從名詞「叫車服務」，變成動詞「今天，你Uber了嗎？」Uber在全球布局的野心，不言而喻。積極和生活場景

建立「連結」，企圖成為必不可少的存在。 　　◎城市的移動方式，可以更多樣化 　　Uber的出現顛覆了傳統商業模式，以第三方媒介平臺，連結乘客與司機的關係。它試圖改變計程車壟斷運輸地位的局面、強調共乘經濟概念，宣稱是建立「第三條鐵路」的計畫，這種對市場的破壞創新模式，正挑戰著各國政府的應對智慧。 　　【狂人的突破】 　　◎想要產品更有看頭，「額外服務」就是關鍵 　　在Uber帝國裡，汽車只是乘載軟體的「媒介」，透過「按需服務」，就能滿足客戶的實際需求。它的勝出關鍵在於，在生活中的任何時刻、場景，都有適合扮演的角色，也因此能延伸出無限商機。例如： 　　•世界冰淇淋日的外送服務 　　•國家貓

咪節的認養活動 　　•與聯合國合作「讓孩子不再飢餓」計畫 　　•加拿大Uber Safe自助酒測機制 　　•巡迴校園，讓大學生和企業CEO進行15分鐘面試…… 　　當政治圈吹起一股狂人浪潮，鬼才卡蘭尼克引發的風暴仍持續擴大中，甚至已受邀加入川普的經濟顧問委員會。 　　或許這代表改變遊戲規則的時代已經來臨，但我們是否有足夠包容力接受創新？ 　　未來可預見的是，Uber的征服全球之路不會一路順遂，但你永遠預測不到他的下一步！ 名家觀點分享 　　前行政院長、東吳大學法商講座教授 陳沖、逢甲大學運輸科技與管理學系副教授 李克聰 各界好評推薦 　　「不要輕易和卡蘭尼克比賽。一旦他接近目標，

就會不知疲倦地進攻。」—著名投資人克里斯．薩卡（Chris Sacca） 　　「當卡蘭尼克渴望戰鬥時，他瞇著眼睛、張開鼻孔，緊閉的嘴裡好像藏著隨時準備出擊的重拳。」—《浮華世界》 　　「在那個世界，任何人都可以註冊成為司機，但是他們的工作並不穩定。任何低於完美標準的評分，都能讓他們失掉眼前這份差事。」—英國《衛報》 　　「Uber：一場互聯網思維和現實矛盾的較量。」—《IT時代周刊》  

中共無人戰鬥飛行載具發展及我因應作為

為了解決pchome 6小時規則的問題，作者黃耀鋒 這樣論述：

中共為達成「空天一體，攻防兼備」目標，亦積極投入無人戰鬥飛行載具之研發，迄今已完成翼龍I、II、雲影、風影、神龍號空天飛機及高超音速巡弋飛彈等項目試飛，已威脅我防空預警及飛彈防禦能力。 本文從中共現代化發展趨勢，尤針對無人戰鬥飛行載具發展現況、能力及戰術運用，進而探討中共各階段發展的背景與演變過程、分析中共「無人飛行載具」發展歷程、現況及效益評估、瞭解中共空軍現代化建設特點與未來趨勢。爰此，本研究目的主要探討中共無人戰鬥飛行載具發展對臺海地區可能造成的影響後，在最後則提出我國戰略規劃及因應作為。