panasonic無線電話推薦的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列免費下載的地點或者是各式教學

管理最難的一課--灰色地帶：哈佛商學院用五種思維捷徑，看懂人性，做對決策

為了解決panasonic無線電話推薦的問題，作者約瑟夫．巴達拉克 這樣論述：

　　從來都沒有非黑即白的管理，灰色地帶才是管理者的日常！ 　　人性常常是管理中最大的挑戰，尤其當問題處在灰色地帶時── 　　★當資深同事表現失常，幾個主管認為應該要辭退，你要請他走人還是再談談？ 　　★即將上市的新藥迴響相當好，卻有可能引起某種疾病，你該怎麼走下一步？ 　　★團隊來了一個空降人員，有靠山沒實力，如何同時面對上級及維持業績？   　　灰色地帶的難題通常考驗管理者的能力與責任，如今灰色地帶更是充滿危機。 　　哈佛商學院教授約瑟‧巴達拉克認為要成為一個成功的管理者， 　　就必須有能力處理各式各樣的難題，更要懂得人性觀點。 　　巴達拉克提出五種思維為現代管理者的最佳判斷工具，幫你拓展

思維，增強判斷力。   　　這個決定會帶來哪些後果？ 　　我是否有該盡的義務？ 　　這個決定是否可落實？ 　　是誰在下這個決定？ 　　我是否能忍受這個決定？   　　這五個思維更是世界各地的成功人士認同的方法， 　　任何灰色地帶的問題能經過這一輪辯證，都能讓你的事業與個人帶來成功。 國際推薦   　　「這本佳作應隸屬於研究所思維科學的一門課，非常精準並且讓人享受在當中。」──《你要如何衡量你的人生？：哈佛商學院最重要的一堂課》作者、哈佛商學院教授　克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）   　　「每個人都能從這本書的批判性提問、協議的實用工具、判斷思考都能有所收穫

」──摩根大通集團董事兼執行長　傑米．戴蒙（Jamie Dimon）   　　「巴達拉克建議管理者不要只是思考問題，同時也要能有解決問題的能力。」──巴納德學院校長　黛博拉．史伯（Deborah Spar）   　　「所有的商業領導人不管遇到什麼樣的管理問題，都能在這本書找到許多可以刺激思維的方法。」──Panasonic 社長　津賀一宏   　　「本書提供了相當實用、微妙、各種情境的架構，幫助所有人在工作或生活上都有辦法處理那些最困難的問題。」──哈佛商學院資深講師、安進藥品公司前董事兼執行長　凱文．夏爾（Kevin Sharer）   　　「巴達拉克提供了實用且有深度的指南，處理那些在灰色

地帶的問題。非常有趣、有用、令人驚嘆！」──美國紅十字會會長兼執行長　蓋爾．麥高文（Gail McGovern） 作者簡介 約瑟夫．巴達拉克（Joseph L. Badaracco, Jr.）   　　哈佛商學院商業倫理學講座教授暨商學院總管理處成員。   　　在企管碩士班及 經理人進修課程中，教授策略、一般管理、企業與政府關係以及商業倫 理。目前擔任哈佛大學股東責任諮詢委員會主席。   　　最新著作包括《商業倫理：經理人的角色與責任》(Business Ethics: Roles and Responsibility) 以及《對與對的抉擇》(Defining Moments: When

Managers Must Choose Between Right and Right)，並已翻譯為八種語言。 譯者簡介 吳宜蓁 　　英國羅浮堡大學圖書資訊學系研究所畢業，現為專職譯者，喜愛在閱讀與文字中領略世界。合譯有《防彈腦力：啟動大腦超限能量的防彈計畫，兩周內讓你工作更聰明、思考更敏捷》   林麗雪 　　臺灣大學政治學系畢業。曾任職國會助理、記者與編輯。喜愛大自然與有生命力的人、事、物，熱愛文字工作。 　　譯有《我用死薪水，讓錢替我賺錢》、《數位口碑經濟時代》、《政治秩序的起源》（下卷）、《攻擊者優勢》、《當收入只夠填飽肚子》、《史丹佛最強創業成真四堂課》、《英雄：大屠殺、自

殺與現代人精神困境》、《三隻小豬養出下一個巴菲特》、《叢林裡的莫札特》、《巴菲特的勝券在握之道》、《自由的選擇：芝加哥自由市場經濟學派演變史》、《誰買走我的個資》、《拯救水資源危機》、《大掠奪：華爾街的擴張和美國企業的沒落》、《規模的規律和祕密》。   　　合譯有《虛擬貨幣經濟學》、《如何打造營收上億的App》、《防彈腦力：啟動大腦超限能量的防彈計畫 兩周內讓你工作更聰明、思考更敏捷》、《少說廢話：36秒就讓人買單的精準文案》《營造幸福力：社會型企業經營指南》等書。     各界推薦 第一章 管理者的核心價值 處理灰色地帶的問題，是管理者的挑戰，也是價值所在。 第二章 這個決定會帶來

哪些後果？ 遵照程序是在複雜現實中正確的指引，四個方向幫助管理者走在程序上。 第三章 我是否有該盡的義務？ 管理者必須懂得身為人類的義務，並從五個角度檢視。 第四章 這個決定是否可落實？ 管理者必須想到各自的利益與考量，具備彈性就是這個問題的解答，卻在五個框架內為前提。 第五章 是誰在下這個決定？ 管理者到底應該從什麼角度做出決定，四個觀點能釐清迷霧。 第六章 我是否能忍受這個決定？ 為什麼說要忍受呢？因為這個決定從你開始，卻影響整個組織。   附錄A：人文主義 附錄B：人性、演化，與道德倫理 作者註   作者序 　　管理者的核心價值   　　管理者在工作中面臨的各種難題裡，尤以

灰色地帶的難題最為棘手，原因在於，這些正是我們生活中最難解的問題。當你必須處理不確定性高、風險也高的問題時，你所面對的挑戰，就不只是工作技巧，還牽涉到了人性。   　　本書提供了一個強大且實用的方法，幫助管理解決灰色地帶的難題。它所根據的指導原則並不尋常，甚至有些激進。這些指導原則不是來自成功或知名的執行長；也不存在於普遍看法語錄中，也就是那些為了股東或利害關係人的利益而說的話；也不會出現在企業長遠的使命宣言中。我個人堅信，在處理艱難、複雜、不確定的實際難題時，我提出的這五個問題會是最完善的一套指導原則。不論古今中外，所有人在面臨類似的困境時，都曾經提出這五個問題。面對灰色地帶時，你必須做出最

佳判斷，而這五個問題正是極為有效的工具。   　　本書解釋了為什麼這些問題對解決灰色地帶事件特別有效，也提供大量的實際指導原則，幫助你回答問題，並且以各種灰色地帶的難題（按：以下簡稱灰色難題）的例子來說明。然而在進入這五個問題前，讓我們先來了解灰色難題是什麼，以及為什麼它們如此重要又如此艱難。   　　灰色地帶的挑戰   　　你在工作與生活中扛的責任愈多，就愈常會遇到灰色難題，而這些問題形形色色、程度不一。有些範圍較大、複雜，也不常見，稍後我們會詳細探討一個例子，是一家小型生技公司執行長所面臨的狀況，他發現一種新型、市場需求強烈的藥物，可能與一種非常罕見、卻會致命的大腦疾病有關。雖然目前並沒有

關鍵事實，甚至如何清楚界定問題的定義也沒有，不過他仍必須決定該怎麼處理。   　　相對地，有些灰色難題規模較小，但不表示這些問題就比較簡單或不重要。在稍後的章節中，我們會看到另一個例子，是一家中型公司的資深經理面臨的難題。   　　她和其他三位經理共用一個助理，這個助理在公司已經待超過三十年，一直以來表現良好，但最近幾個月，助理的工作表現嚴重失常，沒有人知道原因。其他幾位經理想辭退她，但這位資深經理很擔心，若是以標準的人事步驟處理，也就是給助理兩個星期準備離職和一筆遣散費，可能會對她造成難以挽回的傷害。擔心歸擔心，但這位經理還是不知該怎麼處理這位助理、未完成的工作，以及她和其他幾位經理意見不合

的狀況。   　　不管問題嚴重與否，所有灰色地帶都有一個共同點，就是通常已經做了大量的嘗試，你不只自己努力，通常也和其他人一起盡量去理解這個問題或情況。你蒐集所有資料、資訊，並得到專家建議，也仔細分析這些資料，但還是少了關鍵的事實─ 你認識和信任的人不同意你的做法，而在你自己的心裡，也是不斷反覆思量，事情到底是怎麼樣，以及下一步應該怎麼做才對。   　　這些情況都有可能是危險的陷阱，對企業來說，就像是個連凶狠的劍齒虎都會被吞沒的瀝青坑，愈是努力要搞清楚並試著掌控整個局面時，反而更容易被灰色地帶的泥沼吞沒。更糟的是，你會被複雜又不確定的現象，搞得迷失方向或動彈不得。另一方面，如果太快採取行動，可

能會犯下後果不堪設想的錯誤：其他人受到傷害、表現受影響，讓事業陷入困境。   　　現今的灰色地帶更是充滿危機，因為許多分析技術幾乎成為決策的關鍵。管理者和公司面對的許多難題，常常都使用精密技術來分析大量資訊，因此這種想法變得格外吸引人：只要拿到正確的資料，進行正確的分析，就能得到正確的決定。如果想要逃避下決定，或是刻意強調資料分析的結果，只要告訴其他人，數字說明了一切，沒辦法選擇其他的想法或做法。然而這些抉擇的困難在於，它們也伴隨著嚴重的情緒和心理風險，你根本無法擺脫個人的責任，包括抉擇、承諾、行動，以及承擔後果。因此光是使用工具和技巧根本無法給你答案，你必須自己判斷，做出困難的抉擇。   　

　有個MBA學生有先見之明地描述過這種挑戰：「我不想成為一個聲稱要當好人的商人，我想成為一個當商人的好人。」   　　從另一方面看來，當你面對這些挑戰，並成功解決了灰色難題，就是為組織、其他人，還有你的自我觀感，做出了真正重要的貢獻。組織內部總有許多困難、混亂、高風險的難題，而這些難題全都堆在你的桌上。   　　讓我們暫時回到剛剛那個資深僱員的狀況，問問自己，如果是你會怎麼做。你的助理連續幾個月工作表現低落，你不知道原因，或許連她自己也不清楚。法律、規範，以及公司政策，都給了你該怎麼處理的標準，但你還是面對著一些非常棘手的問題。   　　你會替她在公司內部再找一份工作嗎？還是直接解僱她？她會拿

到多少遣散費或何種補助？在你奪走她的生計時，你能帶著尊重和同理心對待她嗎？這些都是管理方面的難題，而且你無論如何都得給出答案。在這些難題背後，是非常深遠的社會決定，是社會交付給你的責任。簡單地說，當你把像這個例子一樣的灰色難題妥善解決時，你就是完成了一件困難的工作，影響的層面不只在你的組織，更對其他人、這個社會都有影響力。   　　當管理者成功解決了灰色難題，也等於是測試與發展自己的管理能力。要看出管理者是否已經準備好在組織中扛起更多責任。管理者最基本的測試不是將一般日常事務處理得有多好，而是看如何處理真正困難、充滿不確定性，又很重要的挑戰。因此處理灰色地帶的難題，就是管理者工作的核心。當管理

者解決這些難題時，等於是同時在累績經驗和自信，也在公司內部那非正式、非書面的履歷表上添了幾筆經歷，這些資料將決定誰能得到升遷，好老闆會知道並獎勵那些能妥善處理灰色難題的人。而且，當管理者能解決了這些挑戰時，也代表能成為了一個好主管，因為為手下做事的人建立了一個好榜樣。   　　灰色難題基本上就是組織版的哥迪安之結（Gordian knot），意思是說，它們是一團糾結的重要、複雜，而且不確定的情況。正因為這樣，它們可能是你身為管理者所必須面對的最艱困的工作，而且是非常沉重的負擔。同時，它們可能也如同哥迪安之結一樣，也是一種誘人的難題，可以讓你和其他人知道，你的能力到達什麼程度。根據神話故事，亞歷

山大大帝對哥迪安之結感到萬分受挫，乾脆舉劍一揮斬斷了它。但是身為管理者，你沒辦法這麼做，那麼對於你所面對的灰色地帶，最好的處理方式到底是什麼呢？   　　解決灰色難題的五種思維答案可以用一句話來陳述：當你面對工作中的灰色難題時，應該要從管理者的角色與人性的角度去解決。   　　從管理者的角色處理灰色地帶問題，不是要表現得像個指揮官或官僚，也不是在組織中擔任某個特定的工作。所謂的管理就是用最有效的方式去完成事情，不論在組織內外都一樣。以此為核心，必須和其他人共同協作，去完成某些事情。而以管理者的角度處理灰色難題，就是指和他人合作，獲取這個難題的相關正確資訊、透徹且嚴謹地分析資料，並且為這些難題找

到實際的解決方案。 　　但是在處理灰色難題時，光有這個步驟還不夠。有了資訊、分析和討論，仍不足以解決問題。遇到這種狀況時，必須採取第二步驟：依照人性去解決問題。意思是要深入思考，不能只是當個分析師或管理者、領導人，而是要用「人」的角度去想，也就是要根據你的判斷去做決定。更清楚地說，就是要拿出你的智慧、感覺、想像、生活經驗，以及更深一層的認知，在你的觀點中，到底什麼才是工作和人生裡真正重要的事。   　　第二步驟聽起來好像很簡單，但並非如此。我們經常聽到人說，在面對難解的問題時，我們應該要聽從道德羅盤、仿效某個榜樣、遵守組織使命宣言的指示，或是做能通過「報紙測試」的事，也就是問問自己，看到自己

的行為被刊登在報紙上時是否仍能心安理得，又或者就是做正確的事。無論如何，解決灰色難題並沒有捷徑，如果有的話，早就已經印在皮夾裡的名片上了。   　　我們必須承認演算法不能解決人們在工作與生活中的難題。面對這些難題的管理者必須從他們得到的資訊、資料、經驗，以及詳盡分析中取得所有訊息，接著還得深入思考，從人性的角度去想自己到底應該怎麼做。依照人性去解決灰色難題，就是要問自己正確的問題，並且努力發展出自己的答案。這些問題對思考和判斷是不可或缺的工具，這裡列出其中的五個，並將在本書中深入介紹。   　　為什麼這些問題有幫助，又是什麼因素讓它們如此重要？從本質上來看，這些問題是數個世紀以來，許多文化中的

人們在遇到困難、複雜、不確定的難題時，在思考過程中都得提出的問題。這些問題反映出人類天性、一般群體生活，還有何謂好生活的深刻見解。若能全盤了解、適時應用，當你面對灰色難題，而且必須做決定時，這些問題就是引導你做出判斷的寶貴工具。   　　你可能會懷疑，面臨艱困的難題時，就這麼幾個問題，真的能切入難題的核心嗎？為什麼會這樣呢？我並沒有明確的答案，不過，隨著你在接下去的章節會看到的，有一個看起來相當合理但也具爭議性的答案。它傳達出兩件事，一是根據達爾文演化論或人是神聖創造物的論點，我們人類都有共同的天性；另外一點是，所有人類社群都要面對責任、權力、共同價值觀以及做決定的基本問題，而且這些都整合到相

同的基本處理方式。   　　沒有一個單一、正確的方法來表述這五個問題。過去二十年來，我花了許多時間試著發展出實際有用的工具，想讓管理者在遇到領導和責任的難題時，能可以派上用場。本書中這五個問題的版本，是歷經無數高階主管與MBA課程、研究訪談，以及個別管理者的諮詢，還有透過閱讀與研究，所淬鍊與驗證後的成果。本著偉大的美國實用主義哲學家威廉．詹姆斯（William James）的精神，我試著發展出的不是普遍的真理，而是實用的日常工具，並以偏向實務的觀點貫穿整本書。   　　這五個問題是： 　　這個決定會帶來哪些後果？ 　　我是否有該盡的義務？ 　　這個決定是否可落實？ 　　是誰在下這個決定？ 　

　我是否能忍受這個決定？   　　懷疑這五個問題為什麼會有用是很正常的，然而它們已經通過了嚴格的測 　　因為過去幾百年來，許多擁有最敏銳的頭腦和最有同情心的人，在為非常困難的問題尋找正確的解決方法時，就是用這種思考方式來做出困難的決定。正如你將會看到的，從亞里斯多德（Aristotle）到尼采（Nietzsche）等哲學家、孔子和耶穌等宗教領袖、馬基維里（Machiavelli）和傑佛遜（Jefferson）等政治思想家，還有許多詩人甚至藝術家，都曾經以不同的表達方式探索了這五個問題。 　　說得清楚一點，這個測試並不是要求，是否已經出現了某些重大的共識，才被歷史上的偉大思想家所一致接受。這

樣說就太荒謬了。真正的關鍵問題是，當這些強大、敏銳、並兼具同理的心智在試著理解，是否有某些方法能一直促成好的決定與好的人生的因素，而上述五個問題的思考方式已經通過了歷史與文化的考驗，就值得我們花時間和心思去注意。   　　關於這個世界到底如何運作、什麼讓我們成為真正的人，以及要做困難且重要的決定時最周全的方法為何，在這些漫長的對話中，這五個問題實際上就是一些非常重要的聲音。在這些漫長的對話中，沒有任何一個單獨的聲音能夠給我們一個普遍的真理，但每個聲音都給了我們珍貴的觀點，讓我們評估如何在極不穩定、風險又高的狀況中做出決定。這就是為什麼當你面對灰色難題，這些問題會是驗證、拓展和精煉你的判斷時，非

常有用的工具。   　　它們是什麼樣的工具呢？哲學家、律師、理論家和政治理論家，可以把這些問題磨到最銳利的程度，巧妙地運用這些智慧的解剖刀。但是管理者需要的不一樣，他們需要周全、堅定、每天都能使用的工具，就像工具箱或廚房抽屜裡的那種工具。不同工具的比較，看起來彷彿是暫時使用的比喻，但事實上，它反映出哈佛商學院中的長期智慧傳統。過去一百多年來，哈佛商學院一直致力於為管理者發展出重要、實用的觀念。弗茲．韓德森（Fritz Henderson）教授是哈佛一位睿智的先驅者，他認為對管理者而言，最實用的理論「不是哲學方面的理論，不是努力創造出來的偉大想像，更不是準宗教的教條，而是樸實的日常事務，或者我這

樣說更恰當，是一個幫助人走路的實用拐杖。」   　　本書的其餘部分，將會展示這五個問題的實用性。每一章都會專注於一個問題，並於一開始就會解釋，為什麼確實理解灰色難題的所有人性層面，是非常重要的事情。每一章的其餘部分會接著介紹，當你面對灰色地帶難題，使用每一個問題時的實際指導原則。這些全部都是來自由來已久並被廣為接受的共同人性觀點。   　　判斷的工具   　　這五個問題單獨使用是輔助判斷的珍貴工具，但整合在一起時，效用更是強大。這些問題給我們一套重要的管理哲學，也就是了解管理者到底在做什麼，以及為什麼很重要的方法。這套哲學不包括抽象的概念、約束的原則，或是通用樣本。   　　它就是一套實用型的

哲學，是一種處理方式、一種態度、一種思考習慣，以及行動的指導原則。   　　這種哲學認為，管理工作的核心是以實際方法解決困難的問題。而它也認為，如果你想要成為現在的成功管理者，就必須有能力處理各式各樣的難題、從廣泛的資訊中歸納出周全的結論、以及使用精密的分析工具。但是，因為灰色地帶的挑戰是管理工作的核心，因此這些分析技巧還不夠，你還需要把人文主義者觀點帶入工作中。   　　「人文主義者」（humanist）這個詞聽起來很像傳統學院課綱中的東西，但它背後的思維，其實和在工作與生活中做困難的決策有直接的關係。人文主義有深遠的傳統，它的根源可以追溯到古代作家，在文藝復興時期，還在知識上和政治上成為一

股強大的力量。   　　對於人生中真正重要的東西是什麼、激勵人心的因素是什麼，以及這個世界到底如何運作，人文主義學者提出了一些基本的問題，並試圖找出基礎的原理。當你必須以管理者的角色思考灰色地帶的難題，現在又必須以人性方法去解決時，這些基礎就成了核心。   　　人文主義哲學的管理方式，並不想讓解決難題的複雜與混亂挑戰，變成某種最後的明確分析框架。相對地，它認為你必須採用一系列的觀點去檢驗一個問題。你必須依賴你的判斷，而你的判斷又反映出你的思考、感覺、直覺、經驗、希望和恐懼的總和。它也提到，到了最後灰色難題的正確答案，其實就是你認為正確的事，但那必須是將難題經過全面的分析，並經人文觀點檢視後，最

後得出的答案。這種思考方式很難濃縮成幾個單字或詞彙，但我相信，它是世界各地所有已經找到方法處理各種灰色難題的負責而成功人士，都普遍認同的方法。     這個決定會帶來哪些後果？ 美國海軍陸戰隊訓練年輕的軍官時，會告訴他們「無線電就是你的武器」。換句話說，他們不會親自提著步槍、手槍和刺刀前去作戰。對軍官而言，無線電就是武器的原因是，他們是藉著指揮士兵在進行戰鬥。 而你身為管理者也是如此，你的組織，無論是一個團隊、一個部門，還是整個公司，都會放大你的決策所造成的影響。這就是為什麼第一個問題就是要你仔細思考，當你面對灰色難題，並準備採取某種做法時，這個決定可能的後果是什麼。這聽起來像是基本常識

，畢竟，你本來就應該考慮決策可能導致的後果，每個人都應該這麼做。但即使對經驗豐富、成功的管理者來說，都未必能做到。要了解這一點，讓我們看看一九九六年開始的一連串重大事件。一九九六年的年底，發生了非常不尋常的事件：一位美國企業負責人被認為是國家英雄。 這位企業負責人名叫亞倫．傅爾斯汀（Aaron Feuerstein），他的公司是製造與販售紡織品的摩登紡織（Malden Mills），最有名的產品就是polartec功能性材質。一九九六年十二月，傅爾斯汀和家人正在慶祝他的七十歲生日時，接到了一通緊急電話：摩登紡織的主要廠房著火了。傅爾斯汀急忙坐上車，趕往公司的所在地波士頓北方。他從距離工廠好幾英

里外，就看見了火焰，到他抵達工廠時，當地已經仿若煉獄，讓他想到二次大戰德勒斯登（Dresden）大轟炸的場景。 因為這場大火，傅爾斯汀面臨了重大的灰色難題。他不知道自己能拿到多少保險賠償；不知道在重建期間，會被競爭者搶走多少生意；也不知道如果他選擇在新英格蘭重建紡織工廠，摩登紡織是否還能生存下去，因為大部分同業都已經把工廠移到勞工比較便宜的亞洲國家。傅爾斯汀甚至不知道自己是不是帶領公司走向下一個階段的正確人選。 儘管有這麼多的不確定，傅爾斯汀卻幾乎是立刻做出了決定，承諾要重建整個工廠。新的工廠將會使用最先進的科技，而且雇用同樣的人力。估計花費會超過四億美元，保險會負擔三億，其餘的就要靠銀行貸款

。傅爾斯汀同時宣佈，在工廠重建期間，就算員工根本不用工作，他仍會繼續支付薪水。這些決定，讓傅爾斯汀頓時成為享譽全國的大人物。

panasonic無線電話推薦進入發燒排行的影片