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像芬蘭這樣教：快樂教、快樂學的33 個祕密

為了解決ipad電子白板的問題，作者提摩西．沃克 這樣論述：

2001年，芬蘭15歲學生在國際學生評量（PISA）名列第一。 直到今日，奇蹟般的芬蘭教育仍令全球嘖嘖稱奇—— 教室樂趣多、老師輕鬆教、學生學得好……祕訣是什麼？ 　　在臺灣教書，每天趕進度、拚成績，回家還得備課……你，也累了嗎？ 　　本書作者沃克是美國教師，同樣曾被教學壓力逼到超崩潰， 　　直到2013年隨著妻子遷居芬蘭，並於當地小學任教，才重新看見希望。 　　四年多來，沃克憑藉過去在美國的教學經驗，與芬蘭學校兩相對照， 　　歸納出5大重點，以及33個快樂教、快樂學的實用策略， 　　可套用在任何課堂，甚至另一個國家的教育體系，絕不是只在芬蘭適用： 　　◎首先，於課堂內外營造幸福感：

　　‧充分休息、準時下班（每天6小時），教學或學習者都更有動力： 　　在芬蘭學校裡，老師和學生每個小時都有15分鐘的休息時間。 　　老師都在休息室喝咖啡、聊天、翻閱雜誌，理由只有一個：讓大腦休息。 　　‧教室空間營造，同樣力求極簡：空白牆面越多，學童就越能保持專注； 　　此外，芬蘭超注重空氣流通，室內多一個學生都不行，為什麼？ 　　‧想讓孩子更親近大自然，可以分三階段進行： 　　走出戶外之前，先把大自然帶進教室裡。你可以怎麼做？ 　　◎接著，打造歸屬與自主感，把樂趣帶進學習裡： 　　‧想凝聚學生向心力，你得強化班級裡的歸屬感： 　　每天早上可和學生握拳互擊、握手、拍掌，藉此培養默契。

　　這麼做不但能讓孩子覺得自己受到重視，還能預防霸凌問題。 　　此外，芬蘭教師認為，開學頭幾天最需要保持鬆散，為什麼？ 　　‧自主是學習的最大樂趣——就從讓學生自己上下學開始： 　　教師從一開始就給予自由，提供更多低風險的學習機會，例如： 　　閱讀一本超過孩子閱讀程度的書，或是解決極為複雜的數學問題。 　　‧芬蘭也用教科書上課（極少開電腦）、期末照發成績單， 　　卻仍讓學生享有高度學習自主權，怎麼辦到的？ 　　◎最後則是心態調適，你得擺脫競爭心，以「互助成長」為目標： 　　‧芬蘭教育鼓勵學生（教師也需要）追求「心流體驗」，而非競爭： 　　當人們極度專注，自我就會消失、時間快速流逝，致

力做出最佳表現。 　　‧教師之間也可互助合作，藉此培養豐足的世界觀，例如： 　　偶爾邀請具有某領域專長的教師到班上講課，向專家學習。 　　此外，面對來自上級、家長、學生的挑戰， 　　做老師的更得「臉皮厚一點」，以專業人士自居，怎麼做？ 　　不同於以往的芬蘭經驗書籍，本書不談教育理論或教養觀點， 　　提供立即可用的實際做法，任何國家、所有課堂都適用！ 　　現在就透過這33個課堂策略，體驗芬蘭教育帶來的樂趣與改變。 來自臺灣的迴響（依姓氏筆劃排列）   　　「在我看來，這本書中揭示的芬蘭教育氛圍：幸福，喜悅，快樂，來自於一種合作共好的豐足心態——不論師與生，這樣的氛圍來自於：專業的師資培育、

專業的在職支持系統、專業的中層教育領導人，專業的……而這恰恰是臺灣預計於108年實施的《十二年國民基本教育課程綱要總綱》能否實踐的最大挑戰，誠摯推薦這本可以解惑開眼的好書。」——南投縣爽文國中教師、2017GHF教育創新學人獎得主／王政忠   　　「這個時代的臺灣，我們都好希望能夠大口呼吸。然而，呼吸到真正新鮮空氣的機會卻越來越得碰運氣。教育現場一同學習的師生，正如本書中的一句話：『我需要打開窗子。』需要有新鮮的空氣流進來；老師需要足夠的喘息時間，讓靈感及活力流進來；走跳在節奏快速臺北的家長們，需要呼吸，好讓對學習評比，成功與失敗的要求流動起來。華德福教育無他，也在一吸一吐之間取得平衡；在學習

主體（孩子、家長、老師）的內在與外在變動快速的環境間保持平衡。我們不能越活越小、越封閉。打開窗子吧！讓廣大無垠的世界流進來。」——臺北市同心華德福實驗教育機構執行長／王振叡   　　「快樂是什麼？教育改革的目的又是什麼？這幾年教育圈的夥伴紛紛到芬蘭去取經，又為的是什麼？這本書提供了第一線教學現場的訊息，讓我們得以一窺芬蘭課堂的真實樣貌。因為作者具有美國教師的經驗，藉由觀察、比較，藉著一連串的認知衝突，調適和省思，讓讀者在這樣不同文化脈絡、不同價值選擇下，也能回看自己的教學思維，想一想快樂教快樂學的祕訣！數位化時代下的教師，如何營造一個幸福、歸屬、自主、有技巧、有樂趣的課堂？如果你也想得到答案，

請試著『像芬蘭這樣教』，相信你能找到教學的幸福感喔！」——臺北市永安國小校長╱邢小萍   　　「全球化競爭、人工智慧等浪潮改變了世界，也加深了父母師長的焦慮，於是全世界都陷入教育改革中，但美國的教改造成增加考試與學習壓力，而臺灣的教改則產生了許多程度有問題的大學生。我們究竟該自由開放，還是必須要求具備一定的學習能力，讓孩子有競爭力？看了《像芬蘭這樣教》，應該就會豁然開朗。師長只要採取一些簡單又有效的做法，就可以找回孩子的學習動機，成就既快樂又有效的學習。本書值得每個關心孩子，關心教育的人參考。」——牙醫師、作家、環保志工／李偉文   　　「任何一位在意學習效果的教師，都該好好閱讀此書，你會從中

找到共鳴或新靈感。作者在書中印證了用心於教育的教師在教學現場的心得，還提供了當國家或社區環境不同時，教師普遍可利用相同的原則。尤其，書中強調創造提供學生覺得幸福與歸屬的學習環境，正是臺灣教師面對新世代學童們需要的新體會和建議。作者提出『幸福』、『歸屬』與『自主』三大要素作為教師（尤其是國民小學教師）班級經營的關鍵要素，並針對每一要素提供適用技巧。這是一本令人讀起來興奮、巴不得趕快開學，極具感染力的作品。」——輔大教育領導與發展研究教授、教育部前政務次長／林思伶   　　「閱讀提摩西．沃克《像芬蘭這樣教》時，腦中浮現的是我數次造訪芬蘭教育現場的景象，以及2016年8月底，百齡六位老師從赫爾辛基的

中學駐點十天返臺後，與我分享的見聞、感觸和疑慮。 　　沃克在書中公開了芬蘭『快樂教、快樂學的33個祕密』，不但解開了眾人對於芬蘭教育的許多疑問，更提供臺灣教育工作者非常值得參考的具體方案。儘管教育制度往往因為國情文化和制度的差異而無法全面移植，我們仍可學習其精神與策略。尤其當教改革列車往前推動之際，這本書開啟了許多思考素材和想像空間，在此大力推薦給所有辛苦的老師們。」——臺北市百齡高中校長／邱淑娟   　　「美國老師到了芬蘭，會有什麼不同體驗？本書作者透過各章節的例子，做了很好的對照和剖析，特別是社會和教育文化上的差異，讓讀者一起想想：什麼樣的思考和行為才是對學生和老師最有幫助的。雖然臺灣不是

美國，但有不少方面價值觀接近，這些文化對比應該可以敲敲許多人的腦袋，得到不少啟發。此外，書中有許多日常教學可實踐的小小策略，與當前許多最新教育思潮理論接軌，可貴的是，這本書不會太理論，但又含有理論深意在其中，有些教育的迷思和不良做法，都可以在這本書裡找到針砭之處。」——毛毛蟲兒童哲學基金會前執行長／侯秋玲   　　「在傳統士大夫思維中，要取得好成績非得懸梁刺骨、五更雞鳴不可，但在北歐的小國芬蘭，卻用溫和的教育方式，奇蹟地在PISA上，取得足以與高壓學習的亞洲學生抗衡的成績。究竟是怎樣的教育機制造就了芬蘭的成功？這本書不是芬蘭人的自吹自擂，而是透過一位從美國移居芬蘭的教師，從外人角度著眼，親自進

入體制寫出的真實感受。在臺灣於2017年底通過《教育實驗三法》之際，這本《像芬蘭這樣教》便是成功的他山之石，千萬不可錯過。」——「教育噗浪客」共同創辦人、2017GHF教育創新學人獎得主／洪旭亮   　　「《像芬蘭這樣教》的作者提摩西．沃克以美國教師的身分，投入芬蘭的教育系統，深入課堂教學，將芬蘭教育成功的經驗，歸納出5個快樂元素：幸福、歸屬、自主、技巧和心態，更具體提供33種簡單策略，讓老師愉快教、學生快樂學，同時提升學習效果。如果你想找回教育的初衷、成為更好的教師，為課堂帶來不一樣的風景，這本書絕對值得身在第一線的教職人員閱讀，相信各位一定可以從中得到啟發。我強烈推薦！」——澎湖縣石泉國小

教師、2017GHF教育創新學人獎得主／洪進益   　　「作者對芬蘭教育的切身觀察與跨文化思考，呼應我移居芬蘭十多年的體悟。我的孩子剛上芬蘭小學一年級，我不斷體驗到芬蘭教育精神中的『不是要比別人好，而是專注成爲最好的自己』。正是這一點，讓孩子不需無謂比較，老師們以孩子身心健康為學習前提，強調合作共好；芬蘭也從不以追逐國際評比排名為目標，而是專注發展真正適合自己的教育之路。僅管教育系統難以全盤複製，但作者以教師角色提出具體可行的借鏡建議，相信能帶給大家一些啟發。」－－臉書粉專「北歐四季」板主╱凃翠珊   　　「今日的教育對於『人』的真實面貌始終不解，只有在教育現場，真實體驗陪伴孩子一起跨越成長的

關鍵時刻，並全然融入人類存在天地之間的根本力量中、有勇氣深化自己時，一種新的可實踐的教育觀才可能展開。即便只在剎那間眼神交會，也會感受到像接受生命禮物般的喜悅。我在此鄭重推薦本書！每個章節讀來是那麼熟悉切領、鼓舞人心。『翻轉教育』並不是一件無法克服的難事，『把持理想、學習務實』是本書送給為師者、為父母者的獨特禮物，感謝作者成為教育改革獨特的訊息使者，此書將真實地嘉惠臺灣教育現場的夥伴們。」－－宜蘭縣立慈心華德福教育實驗高中創辦人╱張純淑   　　「如果能夠追求教育的理想性，我願意把這本《像芬蘭這樣教》建構的幸福、歸屬、自主、技巧、心態等5大元素，當作一生追求的目標。為什麼這本書會讓我這麼悸動，

主要的原因是，全世界企求的全人的教育，可以在芬蘭被實踐。更進一步說，所有的教育必須呼應孩子身心的發展，同時配合社會的期待，偏偏在功利化的潮流下，孩子往往會失去原本學習的意義。 　　相較於此，芬蘭不僅在PISA的排名能夠在世界名列前茅，更重要的是他們追求的快樂，遠遠大於成就。這樣的狀況，在高壓力、低興趣的臺灣、美國、香港、日本等地無法被看見，因為學習已被窄化成只剩下考試。因此，本書描述的各種方法與策略，真的可以給臺灣很好的借鏡。 　　首先，追求的幸福感。就是要營造一個動靜自如的環境，如何讓學習更有效率，並不是日以繼夜地讀書，讓大腦適度休息，也就是身心有好的學習狀態，才能有好的效果。 　　再來，從

身心狀態談到環境，也就是營造歸屬感。如何讓孩子有好的向心力，追求彼此共好的認同。帶領學生在社區參與議題、爬百岳、單車環島等，就是營造學校認同的歸屬感。 　　第三，培養自主能力，也就是放手的策略。不要怕孩子犯錯，因為犯錯與對話，是孩子成長的基礎。這幾年我們在校本課程的推動，讓孩子自主旅行就是以放手為策略，以真實情境為基礎，逐步讓他們習得自主能力，這也讓小校不再弱勢，相反的成為培育成熟公民的搖籃。 　　第四，在減低學習時間下，教學技巧更顯得重要。如何讓學生在短短的一節課，提升專注力，好的技巧是重要的。這樣的技巧要回到孩子的情境去思考，營造屬於他們的學習環境，這也是芬蘭成績一直維持頂尖的原因。 　　

最後，就是師長的心態。要能夠具體實踐上述4個元素，老師與家長的心態必須調整。大人的防禦心不能太重，要勇於溝通，並且營造溫暖的環境，這是形成組織文化的條件，也是學校成功的基石。 　　上述5個元素，如果要在臺灣推動，必須先行試驗。如何讓學生快樂學習又保有好的成績，政府應該傾全力建構一個基地，在相同條件下，逐步地落實，未來才有推廣的可能。否則芬蘭經驗會淪為口號，言者敦敦，聽者藐藐，十年後還是一樣，無法進步。」－－雲林縣華南國小、樟湖國中小校長、2017GHF教育創新學人獎得主╱陳清圳   　　「『教育即生活』是我2008年至芬蘭交換學生時，對芬蘭教育核心價值的體悟。從校長、教師到家長，都秉持著人本、

務實的心態，大量利用『從做中學』實踐往後學以致用的基礎。我從沒想過游泳課時，老師會把全班帶到學校附近的湖邊教學，為的就是讓大家跟熟悉在自然環境中戲水時會發生的狀況，而不是單純在游泳池裡訓練。 　　教學與學習是雙向關係，一個是給予、一個是接收，兩者必須有共鳴才算成功，芬蘭教育的成功之處，便是重視這個雙向的關係，而不是一味地填塞知識給學生。」——《芬蘭的青年力》作者／陳聖元   　　「『芬蘭教育』是國際上一個非常有趣的現象，在PISA評比後這麼多年，每次間隔一段時間就有相關書籍出版。近年來，越來越多人慕名前往芬蘭留學，有機會接觸芬蘭教育的臺灣人，對於其教育開放性，以及對學生信任感的震撼感，可能還超

越了在法國看到羅浮宮千年文物的感動。芬蘭教育能不能複製？《像芬蘭這樣教》的作者以美國小學老師的觀點，還原芬蘭無數個教育『現場』，帶領讀者進入芬蘭人的思考脈絡，這本書不僅適合第一線教育工作者參考，更值得家長以及社會大眾反思，臺灣教育，希望培養出什麼樣的人？」——《聽見芬蘭》作者、赫爾辛基大學音樂學博士生╱陳瀅仙   　「在小國寡民的芬蘭，教育目的是將每位孩子教成才。沒有明星學校，因為每家學校都該一樣好、每個孩子都該得到同樣好品質的教育。以孩子為中心，讓孩子幸福、健康，並學習自主負責。這樣的思維，對逐漸少子化、習慣追求『菁英』路線、以『管理』孩子為主流教育方式的臺灣，非常值得借鏡。然而，芬蘭如何將

這樣的教育理想落實？北國路遙，參訪不易，但能透過此書一窺堂奧，了解芬蘭教育成功的祕密。關心教育的爸媽、老師、學生，值得一讀！」——臺大電機系教授、PaGamO/BoniO CEO／葉丙成   　　「臺灣過去有很多人介紹芬蘭教育，但大多是觀察家、訪談者或家長的身分，本書難得由美國教師在芬蘭擔任教職的經驗整合，使得文化對照與專業理解更為深入。臺灣的教育文化與美國越來越像，學生面臨許多考試壓力；教師總覺得時間不夠用；社會就怕學生快樂學習，最後『死於安樂』；家長一天到晚想知道孩子的排名，總覺得『有競爭才有動力，擊敗他人才是成功』。從本書內容得知，芬蘭在經濟層面讓學生沒有貧窮或基本需求匱乏的問題，教師可

專注在專業工作，能活化教科書，也能引導學生自主學習，並在教育的三大核心元素（學生／教師／內容）之間維持健康的動態平衡。在文化層面，芬蘭人似乎都是生活高手，生活先於課業與工作，透露出一種寧靜、自然、自信、自發、互動、共好的人生觀，並影響了教育。」－－政大教育系教授╱詹志禹  

ipad電子白板進入發燒排行的影片

科技輔具融入資源班與特殊需求學生數學的學習動機之探討

為了解決ipad電子白板的問題，作者陳翌珊 這樣論述：

本研究主題為平板電腦（IPAD）輔助教學，以八年級的根式運算與畢氏定理為教學單元，研究目的在探討經由資訊科技（IPAD）融入後，是否能提升特殊需求學生的學習動機。研究對象為國中特殊需求學生三名。研究方法為質性研究，以觀察訪談為主軸。研究工具有訪談提綱3份、觀察表4份、反思日誌表1份，以逐字稿的方式分析研究過程。研究結果顯示：一、有關「科技輔具IPAD」融入資源班數學科根式運算與畢氏定理的教學內容、實施方法：教學內容為以學生為中心，關注個別認知功能、編選教學內容；實施方法應以個人化動機的「以發現的方式」進行教學。二、有關「科技輔具IPAD」能否提升特需生數學科根式運算與畢氏定理

學習動機：結果為因人而異，兩位學生對IPAD表現較多的接納與喜歡，而另一位顯得平靜興趣缺缺。三、有關「科技輔具IPAD」如何於資源班數學科根式運算與畢氏定理教學現場應用：教學現場的應用為「做出」、「拿出」、「指出」等具有嘗試的操作動作的設計，例如以IPAD相關應用軟體Wordwall應用替換式教材的概念於IPAD時，要求學生以「看出」、「想到」、「說出」等方式來回應，來達成以「發現」的方式學習畢氏定理公式、根式或平方根的數字變化、根式運算方式等。以上方式也可考慮融入互動式電子白板（IWB）併行。

amazon.com的祕密（博客來獨家軟皮精裝版）

為了解決ipad電子白板的問題，作者RichardL.Brandt 這樣論述：

最被低估的科技巨擘貝佐斯 　　第一本解開亞馬遜amazon.com的成功密碼！　　洞悉美國最佳CEO貝佐斯的思維與布局！ 　　從西雅圖的車庫、到全球最大的網路商城，　　亞馬遜連續改變出版、零售、影音娛樂的產業規則！ 　　它比facebook更早從顧客資訊中淘金，　　比蘋果更快搶佔影音消費市場，　　它與眾不同的思維，改寫成功方程式！ 　　賈伯斯之後，探知科技新未來必讀的一本書！ 　　amazon.com的事業與版圖 　　2000萬件商品，超越零售巨人沃爾瑪（Wal-Mart）；　　獨佔60%的出版市場，從紙本書到60秒就可下載的電子書；　　佔有20%的雲端市場，NASA、哈佛醫學院、紐約時報都是

客戶。　　亞馬遜真正可以如此領先，是它與眾不同的思維！ 　　新創達康公司聚集矽谷，但貝佐斯卻選擇從西雅圖開始； 　　亞馬遜堅持絕對顧客至上，但卻不設客服專線；　　一般產品宣傳都好話說盡，但亞馬遜卻讓消費者發表負面評語；　　企業運作是機密，但亞馬遜卻開放運作平台、甚至幫競爭對手服務；　　各大廠爭奪平板出貨量，但亞馬遜卻說平板是服務。　　想要了解後PC、後網路的雲端時代，就要先了解亞馬遜如何看世界！ 　　本書由曾任美國《商業週刊》的資深科技記者布蘭特，透過與亞馬遜員工、競爭對手和觀察家等訪談，對創辦人兼執行長貝佐斯的種種重大決策抽絲剝繭，深入探討亞馬遜的崛起之路。亞馬遜不斷演進，促使出版業與零售業

脫胎換骨，更擺脫眾多競爭對手，奠定網路電子商務公司的先驅地位。 　　本書揭露亞馬遜的成功關鍵，帶您一窺貝佐斯的經營之道。　　．堅持顧客至上─以顧客需求為依歸，提供最好的服務。　　．抓住網路商機─分析市場需求與產品銷售潛力。　　．捍衛創新專利─專利創意源源不絕、涵蓋範圍廣，令競爭對手難以抄襲或超越。　　．革新網路體驗─率先提供一鍵下單、線上試讀、內文檢索等功能，更便於顧客使用。　　．擴張事業版圖─除了擁有百萬種書籍的龐大資料庫外，更跨出書籍領域，藉由併購案拓展新事業。　　．打造亞馬遜網路服務─推出多種雲端服務，與企業和個人用戶共享資源，開創雲端運算的新商業模式。　　．研發Kindle電子閱讀器─

提供紙本書做不到的功能，深耕電子書閱讀器市場，成為蘋果iPad最大競爭者。 作者簡介 理察．布蘭特（Richard L. Brandt） 　　屢獲大獎肯定的新聞工作者，二十多年的寫作都以矽谷為主題。布蘭特在科技界聲名卓著，任職美國《商業週刊》（BusinessWeek）期間榮膺「國家雜誌獎」（National Magazine Award），目前居住在舊金山。 　　布蘭特著有《Google為什麼贏？：超越競爭者的創新思維》（Inside Larry and Sergey’s Brain精裝版，The Google Guys平裝版）。布蘭特個人網站：RichardLBrandt.com。 譯者簡

介 閻紀宇 　　台灣大學中國文學研究所碩士，長期從事跨領域翻譯與國際新聞報導工作。現為中國時報國際新聞中心主任，《讀者文摘》、《哈佛商業評論》、公共電視譯者。重要譯作包括《中國即將崩潰》、《遮蔽的伊斯蘭》、《魔鬼詩篇》、《非理性的魅惑》、《揭密：透視賈伯斯驚奇的創新祕訣》、《紙醉金迷哈瓦那》、《別對我撒謊》、《SQ I-You共融的社會智能》、《強國論》、《決斷2秒間》、《價格戰爭》、《永不屈服》等書。 推 薦 序   客戶至上             呂學錦推 薦 序   從顧客的角度出發     謝健南推 薦 序   持久執著的堅持與改善 詹文男推 薦 序   十年練一點

           林之晨（Mr. Jamie）導    讀   最被低估的野心創業家 吳韻儀第 一 章   點一下還不夠第 二 章   年輕創業家的畫像第 三 章   貝佐斯上工第 四 章   貝佐斯發現網際網路第 五 章   呆子與會計第 六 章   如何開一家更好的書店第 七 章   成長陣痛第 八 章   燒錢記第 九 章   鴻圖大展第 十 章   什麼是書店？第十一章   重挫第十二章   貝佐斯的Kindle豪賭第十三章   亞馬遜是書店終結者？第十四章   笑容可掬的酷傢伙第十五章   貝佐斯是個什麼樣的主管？第十六章   漫步雲端第十七章   步步為營，勇敢向前附    錄

   選擇創造人生：貝佐斯二○一○普林斯頓大學畢業演講摘錄附    錄   重點都在長線：亞馬遜一九九七年致股東信摘錄 推薦序１ 客戶至上 　　今年五月中旬應微軟公司邀請，赴西雅圖出席該公司二○一二年CEO高峰論壇。論壇安排的焦點節目「年度CEO面談」，邀請的CEO就是亞馬遜（Amazon.com）創辦人兼執行長貝佐斯（Jeff Bezos）。聆聽了貝佐斯的現身說法，再閱讀這本書，內心充滿歡喜，也樂於把心得分享給大家。 　　一九九四年貝佐斯辭去紐約華爾街高薪職務，偕同太太橫越美國，由西向東，落腳在西雅圖。選擇西雅圖是謀定而後動的結果。貝佐斯體認剛萌芽的網際網路飛快成長，蘊藏無限商機，他要把握

這個機會，在網路上做生意，要成為全世界最大的網路零售商。賣什麼產品呢？他有一套方法，運用「交易流程圖」分析各種產品的商機，找出「書」是最合適的產品。 　　至於公司該設立在何處？他也用「交易流程圖」訂出三個要項，排除普遍認知高科技地區矽谷，落腳在西雅圖。 　　「公司經營理念可以選擇專注客戶或專注競爭力」，貝佐斯在接受訪問時說。「專注競爭力的公司，當公司發展成為業界第一之後，會失去繼續努力的動因。然而以專注客戶為理念的公司，會從客戶身上得到源源不斷的提升品質與效率的動機。」亞馬遜就是以客戶至上為理念的公司，公司的所作所為無不以讓客戶更方便、更滿意為依歸。經典措施包括：「一鍵下單」的創舉，付款機制的

靈活與貼心，率先使用線上評論，甚至開會時擺一張空椅子代表客戶，以及高階主管每年至少兩天在第一線擔任客服人員，接電話，回答問題或處理抱怨等。 　　亞馬遜的成長途徑有二，第一是既有能力的延伸，例如：很會賣書之後就增加產品賣CD、DVD進入音樂和影視領域，「甚至寫電子郵件詢問顧客還想從本公司買到什麼產品？」貝佐斯如是說。不斷擴充的結果，亞馬遜銷售的商品多達一千八百萬種！第二個成長靠擴大事業範疇，例如：推出電子書閱讀器Kindle和雲端運算AWS。 　　貝佐斯的確膽識過人，為了追求「快速擴張」，公司前五年的經營結果都是赤字，不過股價卻節節上升，他成為網際網路的模範生，《時代》雜誌一九九九年的風雲人物。

　　他負責的公司在二○○○年營收二十八億美元，虧損十四億美元！股價掉了九○％，掌管如此公司，沒膽，行嗎？揚棄快速擴張，力求轉虧為盈定調後，經過一番徹底的改革，很了不起，二○○一年第四季財報就有淨利！ 　　貝佐斯用人方面講求效用，使命必達。他要的是具有使命感的「傳教士型」人士，而不是只為解決短期問題的傭兵。進用新人的標準經常向上提升，以確保員工素質與時俱進。他對組織和團隊規模也有獨到的見解，「兩塊披薩」的名言，足堪玩味！ 　　從貝佐斯談話中得知，他每年四次，每次三天到寧靜鄉間獨處、沉澱、昇華，一些新點子，例如Kindle，就在這種時候冒出來。 　　今天市值九百七十五億美元的公司創辦人，努力打拚

到五十歲，目的何在？是為了實現五歲的夢想，太空探險？貝佐斯的私人太空計畫「藍源」已經啟動，讓我們為他祝福，美夢成真。 呂學錦（作者為中華電信董事長） 推薦序２ 從顧客的角度出發 　　同為一九九五年創立、同為網路書店、同樣挺過二○○○年的網路泡沫化、同樣成為在地最大的網路書店，博客來常常被拿來和亞馬遜一起比較。 　　理察．布蘭特（Richard L. Brandt）撰寫的《amazon.com的祕密》這本書，帶領我們一窺堂奧，近距離了解貝佐斯對網路書店的經營理念、對顧客的重視和企業文化的核心價值，更讓我們看到他的企業藍圖。無獨有偶，這些企業理念與博客來相同，都是我們想要追求與實踐的方向，當然，因

為在地文化的差異、中文書和英文書的市場限制，也讓博客來和亞馬遜發展出不同的經濟規模和市場差異，但是從顧客的角度出發這樣的理念是一致的。 　　從顧客的角度出發，全心全意為顧客服務 　　「顧客至上」這樣的核心理念，是亞馬遜最根源的經營策略，因著這個最基底的策略，無論是網站遊逛動線設計、放眼未來的創新經營模式，貝佐斯在意的是能否全心全意為顧客服務？這比超越競爭者或是比設法讓顧客掏錢購買更為重要，這也是許多企業在衡量經營損益時常常無法堅持的地方，而這一點才是亞馬遜獨得顧客長久支持的原因。 　　簡單、快速、直覺，創造美好的購物體驗 　　亞馬遜的網站簡單、易用，「一鍵下單」（1-Click Orderin

g）的專利設計不僅滿足衝動型顧客，也讓遊逛型顧客輕鬆買，降低網路使用者的不便，終其目的在於為顧客創造美好體驗，提供離線之後無法複製的經驗，而且是獨一無二，無法以其他方式複製，拉開和競爭者的門檻。貝佐斯找到網路和實體的差異化，並充分發揮電子商務產業的特性。 　　彰顯企業文化的核心價值，內化為員工的認同與熱情 　　企業是有機體，由各部門的員工所組成，只要某位員工或某個部門的方向不同，都足以撼動整個企業，但貝佐斯成功地將「我們要幫助人們找到自己需要的東西」、「幫助人們做出更優質的購買決定」這樣的理念內化為員工的認同與熱情。曾為《時代》雜誌撰稿的奎特納形容亞馬遜的企業文化有如「文化大革命與沃爾瑪創辦人

的結合」，或者一言以蔽之：「達康共產主義」（dotcommunism），但我們必須說，鼓舞員工的熱情、認同企業文化，才能讓企業永續經營，而且時時創新往對的方向走。 　　從網路書店到網路零售業 ，或其他 　　貝佐斯最受競爭者或是分析家質疑的，就是與實體書店截然不同的經營手法和透過網際網路為顧客提供的獨特服務，其後更跨足到人類航空飛行的航太商業旅行產業，一再顛覆大家對於貝佐斯的想像，其實跨產業的擴張是有脈絡可循的，貝佐斯鼓勵員工發明創新再創新，每天都要面對新挑戰，探索新構想，掌握新商機，其源頭還是來自於提供顧客獨一無二的美好體驗。 謝健南（作者為博客來總經理） 推薦序３ 持久執著的堅持與改善 　　

根據《財星》（Fortune）雜誌公布的二○一二年全球最受尊敬的企業調查報告指出，排行前三名的公司分別為蘋果（Apple）、谷歌（Google）及亞馬遜（Amazon）。其中亞馬遜是從前一年的第七名晉升至第三名。亞馬遜的排名之所以能夠提升，主要在於其能於不景氣的環境中持續有不錯的經營表現，甚至有調查預估，亞馬遜將在明年超越沃爾瑪（Wal-Mart）成為美國人假期購物的首選。 　　一家以網路書店開始的企業，到目前成為電子商務的巨擘，到底是如何做到的？從《amazon.com的祕密》此書可以看到以下幾個重要的關鍵： 　　首先是創辦人對趨勢的掌握。從書中的解密可以了解貝佐斯在創業之前對趨勢變化有深入

的觀察與分析，例如：「貝佐斯知道網際網路將吸引龐大的人潮與商機，想找出商機，就必須先了解這個新環境的特質並善加利用」；「最可行的方法，是先鎖定一個產品市場、分析市場需求，然後對照網路市場的需求和潛力，看兩邊是否能夠配合，等這個市場發展穩定成熟之後，就能繼續開發別的市場」；「他設計交易流程圖，藉以分析商機、找出解答」；「列出二十種具潛力的產品，評估哪一種能最快打進網路市場。」 　　其次是客戶至上的經營哲學。貝佐斯認為：「相信只要我們全心全意為顧客服務，勢必能超越競爭者，做出一番成績」；「我們要成為全世界最重視顧客的企業，無論人們想在網路上買什麼東西，都可以在我們的網站上找到。」 　　最後，企業的

經營從長期的觀點聚焦。亞馬遜上市後給股東的第一封信，標題是〈重點都在長線〉。內容指出「如果公司做的事情需要三年的時間，那必定和一大堆人在競爭。但如果願意投資七年的時間，那競爭對手只剩下一小撮，因為很少公司願意這樣做」；「在亞馬遜，我們喜歡做五到七年的事情。我們願意播種，然後讓它們慢慢長大。」 　　當然，一個企業的成功不僅只有以上的原因，還需要很多的主客觀因素的配合，此書提供讀者一個近身觀察亞馬遜的機會，相信從書中讀者可以獲得更多在成功創業與經營方面的啟發！ 詹文男（作者為資訊工業策進會產業情報研究所MIC所長） 推薦序４ 十年練一點 　　從各方面來說，今日的亞馬遜都是一家超級成功的網路公司。事

實上，應該說我們已經很難定義亞馬遜是一家什麼公司。十多年前，他們從「網路書店」出發，但時至今日，這個書店早已拓展成為全世界最大的線上百貨公司，「架」上銷售的商品足足有上千萬種。這還不打緊，亞馬遜還是全世界最大的「口袋百貨」，透過智慧型手機賣出的貨物，每年已經超過二十億美元。 　　除了零售商，亞馬遜也是一家網路銀行，它的第三方支付「Amazon Payments」服務，每年估計要處理超過近兩百億美元的金流。除了銀行，它還是電信商，亞馬遜的「Amazon Web Services」雲端主機相關服務，每天要碰觸的使用者多達全世界的三分之一，頻寬使用更佔全球總量的一％。亞馬遜還是全世界最大的電子書內容

與硬體銷售商，每年要賣出上百萬台的 Kindle 閱讀器和上千萬「本」的電子書。 　　很難想像，事業橫跨這麼多區塊，年營業額超過四百八十億美元，市值更是逼近一千億的網路巨擘，在僅僅十多年前，也就只是貝佐斯、他的一萬美元，和一個西雅圖小公寓的車庫罷了。但從那邊，貝佐斯靠著他數學家般的邏輯頭腦，有方法、有紀律的一步步把亞馬遜蓋到了今天這個地步，也就是這本書所帶給大家的故事。 　　有次，貝佐斯被問到亞馬遜為何如此成功，他說：「一九九七 年，我們上市後給股東的第一封信，標題是〈重點都在長線〉。如果你在做的事情需要三年的時間，那你必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間，那你的競爭對手只剩下一小

撮，因為很少公司願意這樣做。僅僅是把你的時間拉長，你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在亞馬遜，我們喜歡做五到七年的事情。我們願意播種，然後讓它們慢慢長大—─我們非常地固執。我們的座右銘是『固執的願景，靈活的細節』。」 　　而「固執的願景，靈活的細節」，正是我在這本書不斷看到的核心精神，希望你們也能感受到。 林之晨（Mr. Jamie）（作者為appWorks 之初創投合夥人 、《Jamie 流行銷》作者） 導讀 最被低估的野心創業家 　　每個時代，都有代表性英雄，克服不可能的挑戰，畫出超越想像的夢想。 　　蘋果（Apple）執行長賈伯斯過世後，對許多人來說，創新典範瞬時真空。 　　谷歌（Go

ogle）執行董事長施密特（Eric Schmidt）站出來，點名自家谷歌、蘋果電腦、臉書（Facebook）與亞馬遜（Amazon.com）四家公司，是未來科技的四大天王，將帶來的改變，甚至會影響金融等行業。 　　在這四家企業中，國際媒體更將焦點鎖定在亞馬遜執行長貝佐斯身上。英國《經濟學人》（The Economist）稱貝佐斯為「科技先知」，是接替賈伯斯成為科技夢想家的最佳人選。《華爾街日報》（The Wall Street Journal）說貝佐斯領導亞馬遜，接連改變了出版與零售兩大產業的遊戲規則，是現今影響力最接近賈伯斯的企業家。美國《新聞週刊》（Newsweek）則是將首次的「數位時

代最有權力的遠見人物」第一名，送給了貝佐斯。《富比士》（Forbes）雜誌更將貝佐斯選為美國年度最佳CEO，不僅經營績效好，而且毫無疑問地成為現在許多人想要認識、模仿的企業領導人，甚至已經是許多人崇拜的對象。 　　雖然大家都把焦點轉到了亞馬遜與貝佐斯身上、封為崇拜的對象，但是，貝佐斯也是其中最低調、最神祕的企業家。至少，沒有關於貝佐斯的電視專輯，好萊塢也沒有拍過貝佐斯崛起的故事。這更讓大家對於這位未來企業偶像，充滿了好奇。 　　從亞馬遜只是個簡單網頁開始，我就成了它不斷線的老顧客，它總是給我驚喜，經常讓我打從心底讚嘆「對，我就想要這個」。一次、兩次、幾次之後，我發現自己被亞馬遜寵得做不了別家的

客人。尤其是亞馬遜推出電子書閱讀器kindle，只要輕觸一下按鍵，就可以滿足我閱讀的渴望，令我興奮不已，我擁有它每一代、不同大小規格的kindle，也是它最新雲端服務的用戶。 　　我對亞馬遜早就充滿了強烈的好奇，十年前，二○○二年底，網路泡沫的陰影還沒有結束，大家對當時只是網路書店的亞馬遜的前景，充滿了懷疑，我有機會進入亞馬遜總部採訪，是極難忘的經驗。 　　從網路起家的亞馬遜，當時總部像是神隱在實體世界，我與攝影開車在西雅圖的馬路上繞了一圈又一圈，就是找不到，眼看約定的採訪時間就要到了，攝影把車停在一個沒有門牌的大門前，搖下車窗，向著從門裡走出來、穿著白襯衫的年輕人問路，沒想到他竟然說「你們已

經到了。」原來，亞馬遜的總部沒有企業logo，接待人員告訴我們那還是一所醫院廢棄的舊院址，似乎根本不打算有任何訪客。 　　進了總部，傳說中的辦公桌立刻吸引了我的目光。每個員工的辦公桌清一色是原木色長方形，那竟然是個貨真價實的普通廉價門板，釘了四個腳就成了桌子，連貝佐斯的桌子也不例外。有人的桌上突兀的踩了隻耐吉（Nike）球鞋，詢問才知道，那是亞馬遜的「Nike Award」，為鼓勵員工創新，亞馬遜用同樣鼓勵創新的耐吉球鞋做為象徵性的鼓勵。要離開時，走進電梯，看到通常在會議室才有的白板貼在電梯牆面，黑色馬克筆跡潦草的爬滿三分之二的白板。亞馬遜鼓勵討論，連搭電梯也要把握時間交換意見。 　　即使亞馬

遜成長、擴張，新的辦公區一樣沒有logo，低調、簡省、創新，到今天依舊是亞馬遜的基因。但是，亞馬遜如何讓顧客喜愛、甚至死忠？貝佐斯為什麼成功、成為典範？直到找到了《amazon.com的祕密》（One Click）這本書，才終於一窺究竟。 　　貝佐斯到底是誰？他一手創立的亞馬遜到底有什麼樣的影響力？亞馬遜憑什麼與蘋果、谷歌、臉書爭霸天下？為什麼貝佐斯能被視為是新典範？貝佐斯的遠見又將開啟什麼樣的革命？ 　　亞馬遜 = 購物、聽音樂、看電影 　　要認識亞馬遜的影響力、探究貝佐斯經營思維，最簡單的方式，就是看美國人怎麼買東西。 　　在德州成長、從常春藤普林斯頓大學資訊科學與電機工程系畢業的貝佐斯，

一九九四年離開了紐約金融圈，橫越美國，從東岸搬到西岸西雅圖，創立亞馬遜，從經營網路書店開始。現在，包括紙本書加上電子書，亞馬遜的市場佔有率超過六○％，逼得美國大型連鎖書店也無立足之地。對三、四十歲的美國人來說，亞馬遜就是書店的代名詞。 　　亞馬遜用網路書店建立電子商務與物流體系後，開始橫向擴展，增加不同商品種類，從網路書城變成網路商城。到二○一一年，在亞馬遜上販賣的商品種類超過兩千萬種，不論是要買書、找DVD，還是要買衣服、刮鬍刀、樂高積木、尿布，或是要送特殊巧克力，甚至要買生鮮，只要是運送得了的商品，在亞馬遜上都買得到、送貨到府。難怪美國《財星》（Fortune）雜誌說，「亞馬遜改變了消費者

買每樣東西的方式」，如果沒有亞馬遜，世界將會非常不便利。對出生在網路時代的青少年來說，亞馬遜就是商城的代名詞，要買什麼，就「上亞馬遜」。 　　《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）報導指出，亞馬遜二○一一年營收五百億美元，零售巨擘沃爾瑪（Wal-Mart）創立三十三年後，才達到這個規模，而亞馬遜只用了它一半的時間。 　　現在科技的競爭，已經進入全新的雲端戰場，亞馬遜更是先驅，在美國影音、電影、雲端服務的市場佔有率，都已經達二○％。這也就難怪美國《連線》（WIRED）雜誌說，蘋果推出iPad、成為後PC時代的旗艦，而搶先經營雲端的亞馬遜，則是後網路時代的象徵，更勝谷歌與

臉書。 　　從網路書店、到網路商城、到雲端商務服務，亞馬遜創立十七年中，幾次悄悄轉型，市值近千億美元。從二○○六到二○一一的五年間，全球受到金融海嘯衝擊、跌落谷底，亞馬遜的股價逆勢成長了近四倍。顯示市場對於亞馬遜的經營模式與前景，充滿信心。 　　每一代的典範，都有獨特締造傳奇的方式。亞馬遜是如何成為新一代的傳奇？ 　　絕對顧客至上的服務主義 　　一世紀前，從芝加哥起家的美國百貨零售傳奇馬歇菲爾德（Marshall Field）提出了「顧客永遠是對的」概念、「不滿意包退貨」服務，至今仍被服務業奉為圭臬。但是，美國《財星》雜誌報導指出，亞馬遜更勝一籌，一百多年來，亞馬遜恐怕是最徹底落實馬歇菲爾德概

念的企業，從文化到行為都絕對顧客至上，以貼近顧客所得的洞見、創造出價值。這也是亞馬遜之所以成功的第一個祕密。 　　亞馬遜除了辦公桌有故事，還有一張令人敬畏的椅子，甚至比貝佐斯更令亞馬遜員工精神緊張。 　　貝佐斯開會不定期會邀請一位固定特別來賓，是一張「空椅子」。貝佐斯三不五時會在會議桌旁保留一張空椅子，並且告訴所有與會的人，那張「空椅子」是會議桌上「最重要的與會者」，因為那張空椅子代表顧客。「空椅子」才是老闆，而貝佐斯只是「空椅子」意志的執行者，大家要隨時想顧客要什麼，會議所有的討論，都是要滿足顧客的需求。 　　亞馬遜顧客至上的文化，絕對不只是擺張椅子做做樣子而已，還搭配嚴密的「指標文化」，

落實、監控、不斷提升顧客服務的所有細節。 　　雖然亞馬遜是經營網路商城，還刻意設計、幾乎接觸不到客服人員，但是亞馬遜做的絕對不只是增加商品品項、運送無誤而已。《富比士》報導指出，亞馬遜有五百項量化指標，其中八○％都是與顧客服務有關。有人用複雜的計算程式，將既有顧客的消費習慣，轉換成新顧客的推薦名單；有人緊盯缺貨項目、努力減少；有人負責從每小時更新的暢銷商品排行榜挖掘夯趨勢、趕在顧客之前掌握流行；還有人負責每週檢視偏離常軌項目，看有什麼需要修正。 　　就像精於數字的貝佐斯一樣，亞馬遜堅信數字會說話，員工經常為選擇什麼樣的指標激烈討論、相互挑戰，養成了準備好堅實的數據再說話的習慣。目標是讓顧客服務

精確到滿足每個顧客的需求，任何「足球媽媽」、「科技狂」等市場區隔分類，都太粗糙了。 　　透過指標，「空椅子」顧客不用現身、開口，也會隨時大聲發表意見，告訴亞馬遜他們想要什麼，更重要的是說出他們不要什麼。延遲、瑕疵、缺貨都是顧客的痛恨項目，亞馬遜有指標巡邏隊嚴格監控這些項目的數字，並且盡可能降低。再細微的延遲，都不是件小事。例如亞馬遜的指標顯示，網頁資訊慢0.1秒出現，消費者採取行動的比例就降低1％，必須改進。 　　貝佐斯本人對於顧客的重視、細心呵護，更是到了難以置信的程度。派瑟森（Tina Patherson）曾任亞馬遜品牌經理，她回憶推出電子書閱讀器kindle時，製作kuso的廣告，其中一

支廣告是帶著kindle的顧客變成了勇敢的鬥牛士，被充滿活力的公牛一頂頂到了半空中，一屋子人看了哄堂大笑，除了貝佐斯。試片播放完畢，貝佐斯自己靜靜的走上前按下倒轉鍵、就轉到鬥牛士那一幕，然後轉過身來、看著大家，用小學老師般嚴厲的口吻說，他知道很多人都覺得公牛有趣、廣告看起來很可愛，但是，這支廣告中的顧客卻被踢了一屁股，「我們不能讓顧客受傷」。 　　一分耕耘，一分收獲。亞馬遜過人的努力，也得到高人一等的成績。美國密西根大學針對超過兩百家大型企業進行的消費者滿意度調查，亞馬遜多年來都是網絡零售的榜首，也是綜合排名的前十名，不僅遠遠超過連鎖龍頭沃爾瑪，也勝過抓住流行的達吉特（Target）、有龐大死

忠客戶的好市多（Costco），甚至勝過了蘋果。 　　顧客群是任何企業的命脈，在仰賴人氣的網路產業，更是如此。不過，在快速傳播、客層廣又複雜的網路世界，很容易一不小心就得罪了顧客、迅速擴散。亞馬遜能夠在這麼挑戰的領域得冠軍，是別人難以超越的成功優勢。 　　堅信不創新、就滅亡 　　如果說亞馬遜成功，貝佐斯認為最該感謝的，是亞馬遜不斷創新的能力。相信不創新、就滅亡，是亞馬遜很強的優勢。 　　亞馬遜從網路書店起家的時候，就有打破行規的創新做法。例如讓顧客在每本書的網頁上留下評語，等於是開放讓素人寫書評，誰都可以上網說兩句，像是網上論壇、擴大參與，這在十幾年前不但是開風氣之先，更是震驚了原有的「正規」

書評家。另外，亞馬遜也率先用顧客的消費紀錄、推薦其他商品，這現在幾乎成為大小購物網站的標準做法。 　　亞馬遜創新的經典，當然是電子書閱讀器kindle。 　　貝佐斯一九九四年跨入網路產業，經歷過二○○○年網路泡沫的試煉，親眼見證了網路的顛覆力量。最令人警惕的例子，就是音樂產業，因為網路帶來的創新做法與商業模式，整個崩解。貝佐斯體認到，不進化，非常危險，應該自己革自己的命。 　　回顧歷史的演進，如果網路泡沫就像十九世紀的淘金熱潮，印刷的紙本書就像過去的馬車，那什麼是汽車？如何創新出顧客還不知道自己渴望的下一代產品？ 　　指標、數據是亞馬遜提升顧客服務的基礎，也給了亞馬遜創新藍圖、降低風險。貝佐斯

從幾百項指標數據中，領悟到幾百萬顧客都渴望一種閱讀體驗，就像擁有輕巧便利的電子書閱讀器，可隨身攜帶，個人的藏書都在其中，不論在家裡的沙發上、在飛機上，只要輕輕一點，就可以閱讀自己喜歡的書；在小島上度假、在出差的陌生城市，隨時都可以買書相伴，只要想到什麼書，一分鐘就可以購買、下載完成。但是，這到底是什麼？ 　　二○○四年，貝佐斯從西雅圖到了美國網路創新的心臟，矽谷庫波蒂諾（Cupertino），成立研發基地，他也學高科技公司搞神祕，將研發基地命名為「126實驗室」。《彭博商業週刊》寫道，矽谷一位數位影音先驅工程師到亞馬遜，貝佐斯問他，他認為亞馬遜二十年後應該做什麼？這個問題，讓那位工程師印象深刻

，顯示出貝佐斯是位想得非常遠的領導人。這位工程師成了126實驗室的一號員工。126實驗室就是研發kindle的基地。 　　雖然早有人投入電子書閱讀器的研發，但都不成氣候。就像現在的年輕人無法想像沒有網路的世界，我們也難以想像在平板出現之前的年代要設計出電子書閱讀器有多困難。但是貝佐斯不管，他還提出了明確的設計目標， 就是要閱讀器「簡單得要死」，就像每個人從小都會翻書閱讀那樣簡單自然。這是典型的貝佐斯思維，永遠站在顧客的角度開規格，亞馬遜的員工必須解決達成規格的所有問題。這也是亞馬遜創新的不同之處。 　　《彭博商業週刊》指出，kindle的內建無線通訊設計就是這樣的例子。當時，沒有產品有這樣的設

計。但是，貝佐斯堅信隨時、隨處、不用連上電腦就可以買書、下載是顧客的想望的體驗，最好的方式就是內建無線通訊。貝佐斯不但設計了硬體，還與電信廠商談妥，所以後來kindle的顧客只要一開機，就可以上線買書，但是從來不知道自己是透過了哪家電信公司，也不用付任何電信費用。 　　只是研發的過程非常顛簸，eink、無線晶片等每個關鍵環節都出問題。貝佐斯給予工程師充分的自由去嘗試任何方法解決問題，預算無上限。雖然126實驗室不斷請求貝佐斯降低點要求，例如以Wi-Fi取代無線通訊，但是貝佐斯從不鬆手，還是想著顧客要什麼，照樣鍥而不捨的要求細如髮絲的細節，甚至不斷增加新要求。例如應該幫顧客把在kindle上的註

記，存在亞馬遜的伺服器裡，讀者隨時想要翻閱都可以找得到。 　　時間一年、兩年過去，kindle研發還沒有完整成果。一天，財務經理問貝佐斯，kindle這個研發計畫的預算到底是多少，貝佐斯吼回說，「我們有多少錢！」 　　三年多後，亞馬遜的kindle終於上市了，一推出就大轟動。《彭博商業週刊》報導，雖然數量不明，但第一代的kindle幾個小時就賣完了。 　　Kindle的意義，絕對不只是個暢銷產品。二○一一年，英國《經濟學人》的年度消費產品創新獎頒給了貝佐斯與126實驗室總裁，他們將冷僻的產品類目，變成龐大的新產業。Kindle不只創造了全新的閱讀體驗，更顛覆了古老的書店、出版產業。在亞馬遜，電

子書的銷售量已經超過紙本書、一路增加，是全球電子書的龍頭。亞馬遜還向上延伸，大肆網羅編輯、版權，自己做電子出版，掀起產業革命，也革了亞馬遜自己的命。 　　在亞馬遜，進化從來不是理論，就是設計思維、商業模式的一部分。 　　探索未知，才能佔有先機 　　「老二主義的企業，長期表現平平。成功的企業通常是願意探索未知的。」這是《經濟學人》引述貝佐斯的話，也是亞馬遜成功重要的DNA。亞馬遜不斷在新領域發展出商業模式，長期領先。 　　在雲端還沒有被視為是科技新處女地的時候，亞馬遜已經發展出成熟的服務與獲利模式。 　　從kindle到亞馬遜的平板fire，顧客從亞馬遜購買的數位產品愈來愈豐富，除了電子書，還有

音樂、影片，都可以存在亞馬遜的伺服器，要點開看的時候，再串流到個人的kindle或fire上。一般平板都跟隨蘋果iPad採取下載模式，但是亞馬遜選擇串流，儲存空間與運算、傳送速度是關鍵。顧客最討厭的串流問題，就是欣賞影片中出現延遲，興致大減。所以亞馬遜早在二○○二年就開發軟體、加快瀏覽器速度，讓手持裝置與雲端儲存的運算分工更順暢、快速、有效率。 　　隨著寬頻環境愈來愈成熟、各種影音、圖像內容愈來愈普遍、豐富，貝佐斯發現，只要是大量運用網路的機構組織，都有雲端儲存、運算的需求。亞馬遜為了解決自己問題發展出的雲端能力，只要再多做一點，就可以發展成服務這些機構的產品。《富比士》報導，貝佐斯要工程師把

亞馬遜的軟體架構公開、設計為服務、銷售給機構顧客。這指令又讓亞馬遜工程師神經緊張，但是貝佐斯一如往常的堅持所有技術問題都可以克服。貝佐斯總是希望能夠創造對手很難進攻的新事業。 　　有位後來從亞馬遜離職進入谷歌的工程師接受《富比士》採訪時，形容貝佐斯像恐怖的海盜，他一下命令，大家就像被塑膠錘追打的螞蟻般滿地爬，但是他非常佩服貝佐斯推動雲端服務計畫。亞馬遜的雲端服務（AWS，Amazon Web Service）在二○○六年成為獨立事業部，二○一一年的營收估計達十億美元，雖然佔營收的比例還很小，但是打開客戶名單，就可以知道潛力非常大。 　　租用亞馬遜的雲端服務客戶，除了許多新創網路公司，更多想得

到與想不到的A咖客戶都埋單。包括美國太空總署NASA處理衛星照片、引導機器人；美國公共電視PBS每月超過百兆流量的影片串流；哈佛醫學院發展基因組分析模型的大型資料庫；新興的app社群foursquare每天超過三百萬人次的check-in；維珍航空網友提供的旅遊評論；算是同行的影音服務公司Netflix的串流服務；還有紐約時報、美國農業部的糧票系統，甚至還有那斯達克。《富比士》報導，美國太空總署土星探測計畫的十八萬張照片，放上亞馬遜雲端處理，五小時費用不到兩百美元，但是如果同樣的資料放回太空總署處理，要花上十五天。 　　一般人恐怕是低估了亞馬遜在網路世界、甚至現代生活中的開創力。就像亞馬遜過去

把網路商店的know-how變成服務、提供給玩具反斗城、達吉特平價百貨，現在亞馬遜是將雲端的know-how銷售給各行各業，範圍更廣。 　　亞馬遜早就不只是網路世界的沃爾瑪，將來恐怕也不只是最大的數位媒體商店。美國有線新聞網CNN甚至報導指出，亞馬遜願意大筆投資在看似無關的新領域，未來將成為像紐約的Con Edison，那是為紐約不夜城提供電力與瓦斯的公司。未來企業的網路要正常運作、提供服務，就要繳費給亞馬遜的雲端服務。 　　真會如此嗎？大家質疑的，正是亞馬遜最堅強的部分──挑戰未知。 　　寧可惹惱華爾街，不改追求長期利益 　　亞馬遜之所以能在未知中開發商機，不見得是口袋深，而是信念不同。亞馬

遜看事情總是超越短期，《經濟學人》指出，這是亞馬遜成功的重要原因，也是反映了貝佐斯的性格。貝佐斯有個四千兩百萬美元的個人投資，是投資德州的萬 不同的夢想「我們要成為全世界最重視顧客的企業，無論人們想在網路上買什麼東西，都可以在我們的網站上找到。」─ 亞馬遜（Amazon.com）的企業使命貝佐斯希望打造一個不可思議的網站、確保商品能夠準時送到顧客手中，不過這跟他所強調的顧客服務似乎有些相牴觸，因為貝佐斯要求客服作業一律透過電子郵件處理，所以亞馬遜網站上不太容易找到客服電話，這也就是為什麼貝佐斯跟霍渥斯的想法不同。亞馬遜的第一位客服人員就是貝佐斯，他親自回覆電郵。到一九九九年時，亞馬遜的客服

代表已經擴充到五百名人員，全擠在狹小的辦公室隔間中，透過電話與電郵，回應顧客的各種疑難雜症。客服高手面臨的難題在亞馬遜負責回覆電郵的客服人員，普遍是大才小用、薪資偏低，但沒有書籍銷售經驗。亞馬遜從一開始就特別喜歡雇用懷才不遇的讀書人，認定他們既然讀萬卷書，就應該有能力協助顧客找尋各種主題的書籍。這些客服人員的時薪只有十到十三美元，但是亞馬遜對他們祭出兩個誘因：職位升遷與股票選擇權。在亞馬遜工作，並不是所有員工都如魚得水。客服人員霍華德(Richard Howard)擁有文學碩士學位，在一九九八年進入亞馬遜時，卻是從最低階的客服人員做起。他希望有朝一日躋身編輯部，撰寫書評。然而，他覺得自己在亞馬

遜有如置身工廠，和四位「第一層顧客服務電子郵件代表」擠在一個小隔間裡。上司會監聽他們與顧客的電話，好監測他們的表現，並依據每分鐘所回覆的電郵和電話數量來評分。後來霍華德把這段經驗記錄下來，發表在西雅圖一家報紙上，標題就叫(我如何「逃脫」亞馬遜教派)(“How I ‘Escaped’ Amazon.cult”)。對亞馬遜的客服而言，保持跟客戶間的互動是無可避免的。霍華德拿到一份「台詞索引」(Blurb Index)，上面列出數百個簡短的預設答覆，涵蓋顧客可能提出的任何問題。他覺得這種「罐頭答覆」的設計目的是「在亞馬遜員工與顧客之間，營造出乏味而傳統的聯絡環境」。一心嚮往股票選擇權的亞馬遜客服人員

，不但工時很長，而且還必須做滿三年、表現傑出才能領到最多一百股的股票而已。最厲害的客服人員一分鐘可以回覆十二封電郵，回覆不到七封的人多半得捲鋪蓋走路。《華盛頓郵報》(Washington Post)曾經從這個角度揭露亞馬遜的「黑暗面」，引述某位客服人員的話：「公司要求我們深切關懷顧客，而且要以快得不可思議的速度來關懷。」亞馬透過網路迅速散播的口碑效應即便與顧客的人際互動少之又少，貝佐斯真正高人一等的地方在於，他創造出一種絕佳的網路體驗。亞馬遜的網站型態要求簡單、快速、直覺，書籍供應數量史上最多、價格愈低愈好，還要儘快送到顧客手中。整個網站的運作必須每個環節無縫銜接，才能滿足大部分顧客的要求，讓

他們滿意而歸。貝佐斯後來進一步解釋，「如果有顧客對某個環節表達不滿，會有其他顧客跳出來說：『可是我們體驗到的不是這樣。』口碑效應強而有力。」網際網路尤其如此，口碑好壞散播得相當迅速。貝佐斯認為「在網路上，人人都是出版者」。人們經營部落格、收發電郵，因此事情很容易就會一發不可收拾。他又說，「電子郵件具有神奇的力量，能夠把人們注重禮貌的基因關掉……你會收到很不客氣的顧客意見，告訴你如何改進服務品質。假如我到餐廳吃飯發現食物很糟，直接離開就是了，才不會走進廚房，還一把揪住廚師的衣領說：『老兄，你實在不該當廚師。』」 不過，網路上迅速散播的口碑效應，有時也像是揪住貝佐斯的衣領般，對他耳提面命一番。到底

怎樣才是優質的顧客服務？答案有時會令貝佐斯出乎意料。

應用iPad於國小客家語言學習之行動研究

為了解決ipad電子白板的問題，作者吳南薰 這樣論述：

本研究旨在探討應用科技輔具對國小二年級選修客家語課程學童於學習客語的學習成就、學習態度之影響，作為教學者日後教學之參考研究。本研究本以量化實驗研究為主，輔以質性問卷回饋。探討iPad實驗研究教學對二年級選修客家語的30位學生在學習成就、學習態度是否提升，以及運用iPad學習母語的滿意度之影響。本研究採便利取樣，研究者本身任教之學校位於苗栗縣之國小，學校組成為每年級3個班級之中型學校，由於擔任二年級班導師，故採二年級選修客家語言之學生來參與實驗計畫。得出研究結論為：一、 使用iPad學習客語單字確實能大幅提升學生識得客語單字量。二、 不論性別在使用iPad學習客語單字都能獲得成長。

三、 不論高成就低成就學生在使用iPad學習客語單字都能獲得成長。