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你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決google簡報組織圖的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

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「癌症聊天機器人」之建構與分析-以南 部某區域教學醫院為例

為了解決google簡報組織圖的問題，作者黃佳弘 這樣論述：

本研究欲解決當前醫病比逐年上升造成照護品質下降、無法密集追蹤病人症狀以致疾病惡化較難即時發覺，以及醫病資訊不對等、紀錄缺失、病人無法獲得自身疾病資料為背景與動機，經由醫療、資訊面文獻蒐集，匯集病人與醫療端需求，發展系統環境架構圖與使用案例圖，進而製作出「癌症聊天機器人」之雛形。接著對六種不同職系醫院臨床照護者和病人共 14 位深度訪談探討此系統帶來效益與改善方向，主要針對初始概況、服務平台、價值主張、介面、組織及其他共 6 個構面。研究結果在初始概況構面中得知多數受訪者皆有使用過聊天機器人之經驗。服務平台構面中多數人對聊天機器人抱持負面看法，認為其無法承受較複雜提問，但優點為有互動感，且可直

接詢問無需複雜操作。價值主張構面與此科技帶來價值相關之意見包括操作此系統所需額外工作量、節省與花費時間差異、資料即時和正確性，這些都是此系統是否能帶來正向價值，及未來是否能實際落地實用之關鍵因素。介面構面多位受訪者提到較年長或對 3C 不熟悉之使用者可能較易遇到障礙，因此需限縮於年輕、學識程度較高或願意配合使用之族群，較能發揮此系統所能帶來之益處，相對系統中資料顯示也需盡量以圖示、表格呈現方便使用者吸收，另外在說明操作方式時需講解更加詳細，減少遇到障礙降低使用意願之機會。組織模型構面多數受訪者皆提出可對現行流程造成部分改善，甚至會對人力運用方式產生改變。其他部分幾乎全數受訪者皆願意將此系統推薦

給其他病人或同事，主要原因為可讓病人對自身更加熟悉，及可將症狀回報給臨床醫療端。綜上所述，此「癌症聊天機器人」之建置貼合本研究所設定目的，以瀑布模型為開發架構，將應用於醫療領域癌症病人照護之聊天機器人雛型製作完成，並彙整使用者包含臨床醫療人員及病人之意見，供醫療院所於未來建置及應用之參考。

資料故事時代：大數據時代的未來，將由資料「說書人」定義!亞馬遜、微軟等企業巨擘都在用

為了解決google簡報組織圖的問題，作者BrentDykes 這樣論述：

活用數據，能幫你證明一切； 但懂得說故事，更是說服的關鍵！ 全球500大企業御用的資料分析師， 教你掌握「故事力」、「圖表力」， 發揮數據的影響力！   　　★不限產業或職位，簡報、提案、演講、溝通都適用 　　★亞馬遜、微軟、Sony、Nike、Adobe等企業巨擘都在用 　　★免費下載本書的關鍵圖表素材，解決你對繪製圖表的疑問   　　【翻轉數據經濟，你得讓資料開口說．故．事】 　　在大數據時代，即使你的職稱中沒有「資料」或「分析師」等字眼，你的工作也可能沉浸在數字中，並且需要運用資料。尤其，懂得解讀資料、加以視覺化，並拿來溝通、驅使對方行動，將是未

來非常重要的技能。   　　「最具影響力產業貢獻獎」得主、本書作者戴克斯曾為微軟、亞馬遜、Sony、Nike等世界知名品牌，提供諮詢服務。從業十餘年的他發現：懂得運用資料佐證與視覺化工具，再以精采的故事形式溝通，就能有效把見解說到對方心坎裡，讓想法獲得了解、接納與採用。   　　【透過本書，讓你做出生動圖表、說出好故事，受眾聽得目不轉睛，掌握100％的說服力】 　　》成為說服高手！分享資料的四大溝通原則 　　》人人都能當編劇大師！組成資料故事的六大要素 　　》使用故事板，製作更緊湊、更有影響力的故事 　　》在資料故事中插入角色與類比，讓故事鮮活起來 　　》抓

住觀眾眼球！有效視覺敘事的七項關鍵原則 　　》將混亂資訊，化為受眾有共鳴的圖表 　　》長條圖好，還是線圖佳？學會適當的視覺呈現   　　在資訊導向的商業世界，報告要讓對方一聽就懂、提案一次就過，你除了要掌握資料視覺化的精髓，更重要的是，你得讓資料說出大腦喜歡的故事！本書教你掌握資料故事的三大核心支柱──資料、敘事、圖像，學會結合「資料科學」與「說故事的藝術」，有效傳達意義、吸引受眾、驅動改變！   名人推薦   　　【各界讚譽】 　　Ada｜筆記女王 　　RainDog雨狗｜簡報奉行創辦人 　　林長揚 | 企業簡報培訓師、暢銷作家 　　許榮哲｜華語

首席故事教練 　　彭其捷｜資料視覺化專家 　　曾培祐｜教學吸睛技巧設計師   好評推薦   　　【國內外好評推薦】 　　《資料故事時代》的內容很棒很實用，我很樂意推薦給大家。──Ada，筆記女王   　　簡報＝講故事，是當前簡報界的顯學，相關書籍也陸續出了卅幾本。然因作者本職學能各有不同，在利用資料敘事的三大支柱──資料、敘事、圖像上，這些書各有所偏。唯獨這本《資料故事時代》，將這三者如何交互作用，說明地最完整且清楚，讓你我能成為更好的簡報者。──RainDog雨狗，簡報奉行創辦人   　　資料若沒有經過處理，就只是一堆無趣的文字與數字。如果你想讓手上

的資料發揮吸引關注、促發行動的效果，這本《資料故事時代》將會幫上你的忙。讓我們一起擺脫無趣的資料搬運工身分，晉升為富有號召力與影響力的資料說書人吧！──林長揚，企業簡報培訓師、暢銷作家   　　相對於統計圖表，人們更習慣從故事當中得到靈感，這就是「資料故事」的核心概念。本書彙整了資料故事的核心元素、案例、學理等等，鉅細靡遺將資料故事的概念進行了系統性的整理，誠心推薦此書，帶領更多人學會萃取見解，並有效傳達給他人的技術。──彭其捷，資料視覺化專家   　　Google首席經濟學家說：「發現有價值的見解並有效地分享見解，是『未來數十年非常重要的技能』」。本書透過資料、敘事、圖像三大

元素，教我們說出一個有感染力的故事，你發現了嗎？你正在掌握未來數十年非常重要的技能。──曾培祐，教學吸睛技巧設計師   　　戴克斯是資料敘事之王。在資料敘事方面，他可能比世上任何人想得更多。無論你的資料與分析有多好，除非把它們融入好的故事中，否則它們都不會發揮多大的效用。想知道該怎麼做，讀這本書就對了。──湯瑪斯．戴文波特（Thomas H. Davenport），麻省理工學院數位經濟計畫（MIT Initiative on the Digital Economy）研究員   　　數字與資料視覺化是在商業上傳達觀點及溝通的強大工具。不過，把它們融入敘事中，往往效果更好，更有說服

力。戴克斯教我們如何構思資料導向的故事，讓它們發揮效果，同時帶我們回顧幾個精彩的古今例子。資料從來不是不言而喻的，它需要用心推敲，才能彰顯意義。這本書教你怎麼做。──艾爾伯托．凱洛（Alberto Cairo），邁阿密大學的奈特講座教授（Knight Chair）；《圖表會說謊》（How Charts Lie）作者   　　戴克斯巧妙地把「資料敘事」這個模糊的概念變得切實可行。他從古今擷取例子，運用本書的核心概念去解構那些實例，使這本書讀來既專業獨特又引人入勝。──提姆．威爾森（Tim Wilson），搜尋發現公司（Search Discovery）資深分析總監   　　這部以

資料講述故事的開創性著作，是第一本把資料、圖像、敘事的重要性結合在一起的書，充滿了以各種原則為基礎的實例，並借鑑古往今來的大師原則。我迫不及待想和我的研究生與同仁分享這本傑作！──瑪麗亞．瑪賽—羅薩托（Maria Massei-Rosato），帕森斯設計學院（Adjunct Professor）兼任教授   　　如果你需要簡報分析結果，這是你必讀的好書。戴克斯先探討大家一般的溝通方式，討論這方面的廣泛研究，接著把那些研究結果與你可以採取的具體行動結合在一起，以便在分析情境中建構有效的故事。這本書以充分的論據證實，我們的分析簡報通常做得很差，並教我們如何改進。──比爾．法蘭克斯（Bill

Franks），國際分析研究院（International Institute for Analytics）分析長

創新科技對觀光產業的影響與應用‐以AR/VR為例

為了解決google簡報組織圖的問題，作者鄭乃禎 這樣論述：

台灣觀光產業已經達到成熟，而要如何持續保持現有的旅客並且吸引更多潛在旅客是一個很重要的課題。近年來，擴增實境Augmented Reality(AR)和虛擬實境Virtual Reality(VR)的技術及其應用從各個角度受到越來越多的關注。儘管對於AR/VR的技術及不同目的之應用的研究數量激增；但是，AR/VR創新科技的實際應用在旅遊行業卻是被忽略的領域。本研究以文獻回顧及專家訪談，對AR/VR創新科技應用於觀光旅遊產業的實際案例有所描繪；同時採用創新擴散與創新抵制理論，解釋AR/VR創新科技在旅遊行業受到侷限的原因；最後，用鑽石模型理論分析，對台灣觀光旅遊業者及政府相關單位提出實際可行的

建議。本研究發現：擴增實境Augmented Reality (AR)和虛擬實境Virtual Reality (VR)的創新科技是一種激發真實旅行和提升體驗的技術。AR/VR提供新的體驗價值方式，增進旅遊動機，為觀光旅遊行業長期保持競爭力。最後，本研究根據結果提出建議方案以及未來研究方向之建議。