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拉力，讓好事更靠近：自然匯聚人才、資源，讓企業快速成長的嶄新模式

為了解決Google 搜尋技巧 台大的問題，作者約翰．海格、約翰．史立．布朗、朗恩．戴維森 這樣論述：

企業如何放下封閉、由上而下的運作模式，轉而更開放、協作性更強的商業模式，重拾競爭活力？ 　　1937年，美國企業的存活期平均為75年，如今已降為15年；歐美的CEO們紛紛發現，自己正不斷被印度、中國等新興市場的同業遠拋在後……問題究竟出在哪裡？ 　　在這個風險和機會不斷增加的世界中，成功不再來自擁有知識，而是懂得如何與眾人合作，運用拉力──努力吸引人才和資源的能力──把不確定轉成機會，使簡單的動作產生龐大效益。 　　本書作者認為，多數企業及領導人仍習於「將資源權力集中在少數人手上」、「凡事由上往下推動」、「固守核心區域」等封閉的經營模式。然而，一種強調更開放、更具協作性的商業模式，正促使新興市

場的企業在「具前瞻性的優勢領域」中不斷創新。本書教導我們如何應用拉力，解放個人和公司隱而未顯的能力，改變社會，發展創造性的才能。透過本書，讀者將懂得： 　　．取得新的資訊資源　　．吸引全世界志同道合的人　　．增加與貴人意外相遇的機會　　．創造讓你與同事能提升自我的空間　　．轉化組織，適應知識流的社會 作者簡介 約翰．海格（John Hagel III） 　　德勤優勢創新中心（the Deloitte Center for the Edge）的共同主席，也是一系列商業暢銷書的作者，包括《網路商機》（Net Gain：expanding markets through virtual commun

ities）、《網路價值》（Net Worth：Shaping Markets When Customers Make the Rules）、《出人頭地》（Out of the Box：Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow Through Web Services）和《邊緣優勢巨變》（The Only Sustainable Edge：Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization）。目前居住在美國加州。

約翰．史立．布朗（John Seely Brown） 　　德勤優勢創新中心的獨立共同主席，以及美國南加大的訪問學者。同時也與人合著暢銷書《資訊革命了什麼？》（The Social Life of Information）。目前住在美國加州。 朗恩．戴維森（Lang Davison） 　　德勤優勢創新中心的執行董事。同時也與海格合著暢銷的《網路商機》、《網路價值》兩書。目前住在美國奧立岡州的波特蘭市。 譯者簡介 羅若蘋 　　輔仁英國語文學系畢業，交大科管所學分班。現為專職譯者，譯作70餘本。 前  言 拉力，讓好事更靠近第一章 推力的式微第二章 前進莫測的未來世界第三章 吸引

需要的資源第四章 發揮潛力──拉力的最高境界第五章 學習拉力第六章 從上層拉動的力量第七章 用拉力改變世界結  語 從熱誠到發揮潛力 序 超越推力的世界 　　在運用拉力之前，我們必須先了解推力的定義，以及它如何影響我們的生活。推力的法則是必須先預估需求，然後設計最有效率的系統，謹慎運用文字的記錄和標準化的過程，以確保在對的時間和地點，得到適當的人力和資源。 　　推力法則從很久以前就主導我們的生活。我們幾乎是被推入教育體系的，完成十二年或更長年限的教育，預期在餘生中都能使用得上這些技藝。完成這些推力計畫之後，便進入公司或其他的機構上班。這些組織也是依照推力法則設立的，在取得資源上頗為方便。在

這些組織裡，詳細的需求經過預估，然後提出營運計畫，同時審慎記錄運作的過程，指定符合預估需求的資源。我們接受以未來需求為主的訊息，把它們包裝、規劃，送到我們面前。除此之外，生命的其他階段仍不斷會遇到推力模式。比如在教會，如果你期望得到救贖，就要遵循教會一連串的詳細規定。運動方面也是如此。想要保持良好身材，就要不斷運動，或是接受營養師的指點：只要我們照著特定的食譜進食，或是吃下特定的食物，體重就會減輕。推力好似無所不能，不斷的要我們，「做這個，不可做那個！」 　　拉力則是一種非常不同的模式，依照三種層次運作，彼此層層相疊。在最基本的層次上，拉力協助我們找到並取得所需人才和資源。到了第二個層次，拉

力將吸引與你有關和有價值的人才、資源；有時，你甚至不知道它們已經存在。在這個層次主要靠的是個人的領悟力，而非搜尋的能力。 　　最後，在這個壓力與機會無所不在的世界，我們需要培養拉力的第三個層面──運用拉力讓自己學習得更快，在工作上進步得更快。這麼做不只為了自己，也為了與我們有關的人──這是我們能夠參與的良性循環。在這個層面上，最有趣的例子正是線上遊戲，特別是可以讓將近一千二百萬個玩家發揮想像力的「魔獸世界」（World of Warcraft）。 　　本書的第二到第四章將仔細介紹這三個層次。以下，先摘要說明。 　　◎層次一：取得資源 　　拉力的基本層次是關於彈性的擷取能力，也就是，在我們所需

要的時間和地點，能夠順利找到並取得人才和資源的能力。有些讀者會聯想到「精實製造」（lean manufacturing）的概念。例如，Google或微軟的搜尋引擎也許能提供完整的拉力平台，協助我們找到並且取得任何地點的人才和資源，更專業像是Orbitz（著名的線上旅遊公司）或是Travelocity這樣的工具，幫助我們搜尋和連結各種相關資源。（雖然一般搜尋引擎現在也增加了更專業的功能） 　　要注意的是，雖然拉力在網路上運作得最有效，但並非只能靠網路；也可以銜接實體與虛擬的世界。思科（Cisco）透過與超過40,000個專業合夥人合作，以高度客製化的方式滿足個人需求。香港利豐（Li＆Fung）在

全球有超過10,000個以上的合夥人，大部分都使用傳真機和電話聯絡，提供客戶客製化的服務。 　　當競爭愈來愈激烈，取得人才和資源的能力就變得更形重要，但也常有未盡人意的時候。過去，我們所仰賴的「知識體系」，其價值都正以比過去更快的速度下降。今天在全球大多數的產業中，產品生命週期都出現縮短的現象，甚至連最夯的產品，消失速度也比以往更快。然後，新一代的產品又以更快的速度上市。在過去比較安定的時代，我們一旦學會寶貴的知識，就可以翹起二郎腿輕鬆一下，相信這些知識足以產生讓我們一生享用不盡的價值。然而，情況早已不再如此。 　　如今想要成功，必須投入相關的知識流，不斷更新現有的知識體系──知識流會創造出新

的知識，或在個人之間傳遞這些知識。這些流動會在任何社會和變動的環境中產生，讓組織和個人能經由與別人的互動，而更快速提升自己。 　　為了解知識體系和知識流間的差異，試著想像一下，汽車的機械師傅想努力趕上快速變動的科技即可。如果這名師傅一開始時，就在訓練課程上落後，他鐵定會迷失在今日的電腦系統中。即使再參加更多訓練或是閱讀使用手冊，也不容易趕上別人，可能需要與其他師傅甚至製造商聯繫，才能解決汽車維修的問題。無法取得這些知識流的師傅，很快就會被淘汰。然而，一名好的師傅不會坐等困難的問題出現，而是自發的在工作聚會中更積極參與，透過與別人的討論，擷取對工作有用的知識。經由投入這些團體，不斷深入了解工作的

環境，同時學會在需要出現時，就能提出可以有效滿足需求的問題。對一名機械師傅而言，這樣的團體可能是虛擬的線上論壇。機械師傅們會聚集在線上，討論市場上的新科技及其所代表的挑戰。 　　再回頭想想職業衝浪界。在這裡，創新很快出現，而且經常來自於其他領域的運動，像是摩托車越野賽、滑板和雪上摩托車的跳躍動作。德斯提和他的好友就如頂尖的衝浪玩家，已經知道該如何在半空中旋板180度（從溜冰選手身上學到的）。當半個世界之外的人，在海浪上熟練了這個動作之後，德斯提和其他人幾乎可以在第一時間知道這個訊息。 　　在這種情況下，衝浪人士的知識體系──旋板180度勢必很快就要落伍。與不斷出現的新動作相比，其價值已經在下降

。這些年輕人幾乎瞬間就知道這些新發展，他們該如何跟上腳步？他們可以連上Surfermag.com、Surfingthemag.com、Surfline.com或是TWsurf.com，新動作被拍下來的那一刻，他們幾乎同步見到最新的衝浪動作。也就是說，個人或組織藉著參與新知識的流動，不斷更新我們的知識體系，提升工作績效。然而，這些還僅是基本動作。 　　相對的，這也是現代組織逃避不了的一個重要挑戰。畢竟，很多企業正是根據這樣的假設而設立：經濟價值來自於保護現有體系的知識，而且有效率的吸取這些知識體系的價值。對個人而言，要承認多年的教育可能無法達成我們的期望，真是讓人難以承受。我們發現，自己必須要與

半個世界之外的人才競爭，有的人甚至來自我們從未聽過的地方。正如矽谷第101號高速公路旁看板上的標語所說，「海外有1,000,000個人能做你的工作，你又有何特別？」把工作視為終生保障的時代，早已遙不可及。 　　沒錯，教育充其量只是個非常薄弱的基礎，需要不斷更新，才能讓我們保有競爭力。於是，我們逐漸發現工作時間變長，與別人長久建立的關係容易被意料之外的事件干擾，這就是「工作壓力逐漸進入個人生活領域」的現象。我們已經習慣依賴拉力，來應付逐漸增加的壓力。生活中的一切，從買汽車到找房子，乃至投資方向，已經被新科技所主導的拉力平台大幅轉化。有人能想像，完全不靠搜尋引擎找到人才和資源的情況嗎？ 　　◎層次

二：吸引關注 　　我們在搜尋技巧和對未來的規劃上可以有系統的進行，卻經常忘了提出適當的問題，也忘了找尋的目標。在這樣的世界裡，取得資源和搜尋的能力很重要，卻也逐漸限制了自我的功能。的確，當無法確定自己搜尋的目標以及真正的問題，或者明知要找的事項，但不了解組成的方式或隸屬的領域，挫折感很快就會上升。我們發現，有時必須依靠與某些我們甚至不知道它存在的人或事相遇的機會，才有事成的可能。儘管，無法在事先就判斷這些機會是否有價值。這些「機緣」並非只是機會而已。法國科學家路易斯．巴斯托（Louis Pasteur）說過一句名言，「財富是留給準備好的人。」這句話仍然假定初次的相遇純粹只是運氣而已，當它發生

時，端視對方有沒有做好準備。如果這些機緣可以由人操控，是否意味著我們可以提升機緣發生的機率和品質？ 　　德斯提就是靠著機緣，贏得了50,000美元的比賽大獎，當時他甚至不知道自己已經入圍。我們可以說，大家都應該這麼幸運，但一切不只是運氣而已。時間回到2008年，德斯提正在巴里島參加衝浪比賽。前一天晚上，為了慶祝贏得歐克蕾職業少年杯而忙得很疲累。比賽時他腳踩著八呎長的衝浪板，做了一系列讓人驚艷的空中動作，強壓全球其他地區的好手。在他如日東昇的事業上，這仍然是最大的獎杯。而現在，他正在享受著比賽後的悠閒，純粹為了衝浪的樂趣而衝浪。 　　回想一下，那天碰上的還不算是完美的浪潮，他的表現卻非常出色。在

要衝出水面時，他向右邊切過去，很快地做了一些小旋轉，然後在唇波上來個360度的迴轉，最後很俐落地降落在水面上。他自己還不知道，就是這個「大幅度的回浪」（衝浪雜誌後來這麼報導）讓他得到了冠軍。 　　這場比賽的期間相當長，從2008年8月到2009年3月，由Kustom鞋業贊助，邀請所有參加的人把自己的影片放在網路上，贏家可以抱走所有獎品。攝影師拍下德斯提每一個衝浪動作，放到網路上，吸引了Kustom的注意。頒獎典禮也充滿了驚喜，Kustom的人從衣櫥裡跳出來，送給德斯提一件貼滿百元美鈔的夾克。 　　Kustom 鞋業的故事顯露了機緣的影響。有一天早上，德斯提碰巧在衝浪，做了一個大動作。有個攝影師

捕捉到這個鏡頭，把它放上網，Kustom的人看到之後，決定這就是得獎之作。原先，德斯提並沒有想要以這個動作參賽，他也不知道有攝影師等著拍下他的動作然後放上網。當天早上，他純粹想出去享受衝浪樂趣，發明一些全新而讓人驚艷的動作。結果，竟然讓他獲得比賽大獎。 　　機緣，也是「才庫」（spikes，全球人才集中的地點）繼續成長的祕密元素之一。有位矽谷工程師A先生參加女兒的足球比賽，碰巧在邊線上遇到另一位工程師B先生。兩人聊天時，A先生偶然想到一個有趣的方法，解決了困擾B先生幾個月的設計問題。有才華的人會選擇住在人才聚集地，而不是小鎮或鄉下地區。這樣做，當然是為了提高曝光率，也比較可能碰上表現自我的機會

。當然，選擇對的才庫是很重要的事。如果你對衝浪（或是你的孩子）很感興趣，住華盛頓特區對你並沒有多少幫助，即使那裡的交通比較發達。 　　這麼說來，有前途的軟體工程師就會想去矽谷或是邦加羅爾，劇作家就會想搬到洛杉磯，模特兒就會想去紐約……。為了確定人生的下一步該怎麼走，有才華的人傾向去最能滿足他們需求的地方，即使不確定會以什麼樣的方式或是哪些人激發這樣的機會。 　　同樣的，機緣也會出現在有共同興趣的虛擬社群，以及才能得以互補的群體中。線上社群非常適合把一群四散、卻有共同興趣的人聚集起來。 　　線上社群網站，像是臉書或LinkedIn，就在機緣上扮演了有趣角色。它們協助人們與現有的朋友和同事保持聯繫

，也慢慢提供能和朋友的朋友或是同事的同事，甚至是從來沒有見過的人偶然相遇的機會。社會科學家稱此為「弱聯繫」（weak ties）──原先隸屬於不同領域的人，透過豐富的網路人脈，與幾乎不認識的人連上線。這些工具提高了我們活動及興趣的能見度，增加與別人偶遇的機會，而牽線的人卻是遠在我們社會網路範圍之外的人。說來諷刺，這些線上社群網站的搜尋能力仍處於非常基礎的階段──至少在我寫這本書的時候是如此──如果能夠巧妙的加以運用，就能吸引不同領域的人相聚。 　　比如，德斯提可以事先打電話請攝影師幫忙，一般我們並不知道這麼做會有什麼好處；搬到矽谷或其他人才能互補的地點；把有關個人和工作上的訊息放到社群網站上…

…這些方法可以提高偶遇的機會。換句話說，我們可以培養機緣，而非被動的等待它發生。佩托爾建議我們，可以先準備好自己，然後向外伸出觸角，建立有趣的連結。要做到這點，首先要了解寶貴的創見、深入的看法和經驗可能的出處，這樣我們就能為偶然的相遇找到自己的定位點。對許多人來說，恐懼感是需要克服的，當我們使用臉書或推特這樣的數位媒體時，也會害怕得到錯誤的訊息。也許，我們會暴露太多的訊息，或是讓人感到無趣，甚至是上網貼了一個並不成熟的見解而被別人訕笑。 　　與新朋友見面、發現新的構想都會是有趣的事。但是，吸引力和隨之而來的偶然機緣，更是愈來愈重要。我們應當設法去吸引並保有相關人等的注意，提升在關鍵時刻偶遇的機

會。周邊地區因為具備得以孕育出十分重要、卻尚未滿足的需要及尚未開發的能力，進而吸引願意承擔風險的人，成為創新知識和經濟成長的重要溫床。舉例來說，社會學家凡尼拉．勒斯柴納（Vanina Leschziner）曾經提過餐廳主廚如何到其他城市發展的故事，特別是在美食界具有領導地位的巴黎、紐約和舊金山，為的是擷取其他餐廳最新的情報；他們如何結合不同的食材，創造具有吸引力的餐廳環境。 　　如果我們也想要有這類偶然相遇的環境，就應當特別注意那些能夠吸引關鍵人士的環境和做法。包括提供適當的激勵措施，不論是經濟上的或是給予某些無形的報酬；做些對他有意義的事，像是提升社群網站上的評等。儘管這會讓我們跨過自己的舒

適圈，來到缺乏安全感的環境，但這種由陌生環境所產生的「建設性摩擦」對我們卻大有助益。這些環繞在我們周圍的人，在對世界的看法和解決問題的方式上，與我們大不相同。 　　偶然相遇時常發生在社群網站上，這些偶遇的朋友或是完全陌生的人，往往對我們有所助益。如果有人從利益的觀點運用拉力，「對我有甚麼好處」就會成為重點。事實上，這樣無法真正實踐拉力，因為沒有人能提供實質的互惠利益，給那些願意與自己互動的個人或組織。拉力是一種創造價值與空間的方法，而不只是從一塊神祕的派中，為自己切下較大的一片。 　　◎層面三：發揮潛力 　　個人可以運用正確的取得方法，找到需要的資源，而且運用吸引的技巧，把新的人才、構想和訊息

吸引過來。此外，公司也可以提供個人平台，讓他們發揮潛能。但是，拉力能做到的還不僅如此。 　　我們可以運用拉力提升工作績效，在達到新的層次後，立刻探究達到下個層次的方法。就像2009年奧運滑雪運動員的動作，在2006年時根本沒有人想像得到（例如三轉半和兩個離軸翻轉），衝浪好手的空中翻轉動作也是如此。他們知道，今天的成就不一定能維持到明天。你可能認為這樣的目標只存在於最高的層次，例如奧運選手、企業的執行長和暢銷的音樂家，事實上這是每一個人都能做到的。就好像馬爾康．麥克林（Malcom McLean）在1946年引進貨櫃運輸，不但改變了全世界運送貨物的方法，也讓許多人開始駕駛卡車。 　　這些早期提升

工作績效的例子，來自於各種非核心地帶並不令人意外，因為迫切想要更快速的運送需求，就出現在此。處在核心的人，也就是大部分資源所在之處，特別是人才和資金集中的地方，仍由古老的觀念和行為掌控一切──他們很少獎勵員工了解世界的變化，或是發現解決事情的新方法、新訊息。這些人身處高位，準備繼續遵從過去讓他們爬到高層的方法。如果我們只是取得或是吸引靜態與不再有效的資源，那麼這一切將只能換得很低的價值，除非，附帶著第三種方法，才能快速把績效提升到新境界。這些方法包括參與及整合──我們稱之為「創造空間」（creation spaces）──的環境，在一個更大的學習範圍裡有效整合小組，以便在有更多參與者時，提升工

作績效。 　　創造空間允許大量的參加者加入，有時可高達百萬人。這些人一起來測試和精煉達到拉力第三個層次的方法──更有效的發揮潛能。雖然，從遠處看來這些人像是自然出現，自行組織以回應參加者的要求。更貼近來看，創造空間是在早期階段由領導者謹慎打造出來的，讓適合的人介入且培養特定的互動模式。一切都在可以提高回收的環境下進行著。 　　事實上，這些創造出來的空間可能改變「專家」看待商業策略的態度。一九六○年代後期，波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）率先提出「經驗曲線」（experience curve）。在描述各種產業，例如半導體、衛生紙和啤酒廠商的工作績效上，這個方法確實

很準確。數十年來，它成為商業策略的基石。然而，在這些產業中，經驗曲線也同時弱化了收益曲線（returns curve）──產業累積愈多經驗，就需要更長的時間提升工作績效。如果善用拉力法則，創造空間可以提供非常不同的曲線──當愈多人參與的時候，績效會更快速提升，利潤也會大幅增加。我們稱此為「合作曲線」（collaboration curve）。合作，一直是創造價值的核心，精通拉力的三個層次將放大合作的效果，產生前所未有的利潤及效益。 　　這些創造出來的空間，多半不在現有的組織內。一旦得到支持，就會反向提供組織進行基本的改變，以掌握拉力的第三個層次。現有的組織──包括你所效力的，或是你所經營的──

需要經過整體改造，才能從推力轉成拉力的經營模式。 　　創造空間與數十年前興起的「學習型組織」（learning organization）至少在兩方面有所不同。首先，創造空間的經濟生態主要落在跨組織間，而非侷限在一個組織內，因此成員比較多樣化。其次，主要的重點不在於學習，而是快速提升工作績效，學習是這些努力的副產品。 　　前面的觀念告訴我們，無論做任何事時，想要快速提升績效，必須得到一大群與你才能互補的人和資源的協助。德斯提、克雷、凱、巴傑斯和拉森斯兄弟如果在成長過程中沒有佩恩的客廳、贊助者創造的空間、衝浪板廠商、衝浪電影和影片，以及激烈的比賽，他們不過是另一批愛好衝浪的人而已。他們是環境的產

物，而這個環境是創造出來的空間。 　　當人們追尋熱愛的事物時，會自動去找尋並鑽研這些知識之流。當愈來愈多人探索更快的學習方法時，便開始進入創造性空間，就會產生絕佳的良性循環。 　　在投入並參與創造知識流的過程中，人們開始創造新的知識流，營造出更豐富的環境，吸引下一波的參與者。所以，早期創造空間的例子大部分吸引的是個人，而非公司。這點讓人並不意外。懷抱熱情的個人（就是你）自然會找尋這些新創空間，以快速提升自己。然而，大多數的組織只關心如何保護舊有的知識體系。在驅動績效提升這方面，大家也尚未看到知識流逐漸增加的重要性。懷有熱情的個人投入組織後，不僅提升了工作績效，也會協助組織創造相關空間，成為參與

創造空間的有效觸媒。 導讀 推與拉的軸線大翻轉 　　本書所揭示的「大移轉」(Big Shift)，從推力翻轉成拉力的現象的確正在發生。當然在台灣可能還不是這麼明顯，但也可以發現已有一些線索。三位作者將之剖析後，提供了一個架構，有助於我們更了解其背後運作的機制。因為科技不斷在發展與應用，社會、組織、人類的行為也因此不斷地調整，做(成)事的方法，重點也會有所不同。在每天發生表面上可能不相干的事件，有人就是能夠從中梳理出其關聯的脈絡，這是「創新」很重要的來源。 　　過去十多年來，三位作者之前的著作都成為暢銷書，從「網路商機」、「網路價值」、「資訊革了什麼命」，是一路陪伴我，解讀、詮釋網路出現以來的社

會變革或管理意涵重要的參考。因此像我一樣，大部分的讀者對這本書能提供我們什麼新的視野或觀點，或者能勾勒出什麼新地圖，都會有很高的期待。 　　廿世紀的運作方式、思維典範、標竿公司在今天有「可能」已不再有效，甚至是負面的教材，也就是我們面臨了大移轉。有些機構已警覺到，啟動了自我更新，重新再造的工作，如政大的傳播學院，在媒體科技快速的更替，改變了整個產業的生態下，從內容的創造、生產、到流通、傳播，到消費端的接收與閱聽，都起了巨大的變化，是一個典型從推到拉的過程。因此傳播教育，在學校要教給學生的內容及方式都起了變化。但一般在大學裡並沒有太多的人有這樣的自覺，在可能被淘汰、被顧客(學生、雇主)唾棄之前自

行調整。這些變化是逐漸發生的，我們已聽過學生的不滿意，雇主覺得你的產品(學生)難用，但學校並沒有認真回應。 　　今天的企業因技術、資金、人才、知識的移動相對無障礙，多國企業的利益和國家的利益不見得一致，對個別企業好的事，對國家不一定好。資本主義發展到今天，已超過國家的框架，我們希望企業要根留台灣，不要債留台灣，卻好像還沒發展出來適當的機制或辦法。企業是動物，狡兔三窟、或逐水草而居，在全球活動布局才能維持其競爭力；而政府是植物，和土地方不開，要有“根”，出了國門疆界，對其人民、企業的掌握度並不高，用行政命令、審查將企業圈在國內，恐怕對企業的發展有不利的影響。 　　過去的世代是用「推」的，主要根源

於需求是可以預估的，然後依「計畫」或「慣例」來進行各種活動及規劃資源。作者花了一點篇幅來說明推力的架構與體系，是如何由蒸汽引擎、電力和汽車三項重要的科技所形塑。在廿世紀展現了規模經濟的典範，從大量生產到大量消費，需要大量的傳播。「大移轉」的三個浪潮已將推力的環境及所依據的前提條件，因新科技的發展逐一瓦解中，而拉力的基礎架構及作為概念正在興起。三個浪潮的第一波是從微處理器和網路開始新的數位架構逐漸成形，第二波是知識的流動替代了穩定的知識體系，內隱知識比外顯知識來的關鍵，第三波正是以拉力為方法的企業越來越多，其創新的速度與幅度方興未艾。 　　「茉莉花革命」即是一個拉力演出的戲碼，以推力為腦袋的保守

派無法理解自己是為何被推翻的，拉力的運作模式涵蓋其「取得資源」，「吸引關注」到「發揮潛力」的過程。過去擁有資源是重要的，但現在被「取得資源的能力」所取代，從維基百科、社群到雲端都證明了這個趨勢。「增加機緣」才能提高關注的效果，累積更大的能量，目前已有許多連結的平台能創造、孕育多種機緣，從微軟、google、到臉書都是善於運用機緣的安排與成果。第三層拉力的最高境界則是運用前兩層的拉力「創造空間」，發揮出個人和企業最大的潛能。 　　在第五章「學習拉力」用一個個人「李威」人脈建構的實例，類似梅迪亞效應相當生動，將拉力的運作，作了淺顯易懂的說明。過去也講人脈存摺，但在共創的時代中，有許多「弱連結」及如

何做一個「有禮貌的攪擾者」是相當關鍵的。 　　第六章「拉力從上層拉動的力量」指出培養人才的新方向，在開放式創新的架構下，「公司雇用的聰明人總是少於外界未雇用的的人數」，就像擁有資源比不上取得資源的能力，人力資源亦同。在大陸積極磁吸我們的人才之際，而本章提出的方法似乎是一個槓桿解套的方法。 　　過去十年來我們目睹太多無法預料的變革，從911到ipad，從金融危機到歐美的國債，各國政治人物很努力，卻無法改變其「無感施政」(從植物變礦物)，顯然是有些事情已經翻轉了，但仍沒有自覺。很多推力世界的典範，一一應聲倒下，我不知道「拉」是否是萬靈丹，但至少三位作者提供的處方是值得一試的。 政大創新與創造力研究

中心主任暨科管所　教授  溫肇東 ※第三章 吸引我們需要的資源只有蘋果從樹上掉下來時，牛頓才開始思考地心引力的問題；只有哥倫布航向印度時， 他才能發現美國；只有去參加會議聆聽有關網路的未來時，Google的創辦人賽吉．布林（Sergey Brin）和賴瑞．佩奇（Larry Page）才會見到以色列的企業家尤喜．瓦爾帝（Yossi Vardi），他給了他們一個重要的建議，要針對搜尋結果收費。 瓦爾帝的建議十分簡單：付費的搜尋結果放右側，占頁面的三分之一，而免費的搜尋結果放左側，占頁面的三分之二。這個小小的變更立即凸顯了Google 的搜尋特色，讓廣告商很清楚付費的頁面。這個改變立刻讓Googl

e與當時的主要競爭者有明顯區分。「尤喜為我們發明了魔術般的公式，」布林後來告訴參加會議的聽眾，「他告訴我們要把頁面的三分之二用來放最初搜尋的結果，而三分之一用來做廣告，我們現在就是這樣做。」 如何運用機緣和發現的相關案例，可以寫成一整本書了。對我們大部分的人來說，雖然機緣會在我們的生活中出現，將我們引向未來的配偶，或是告知我們一個工作機會，我們仍傾向相信機緣是自然發生的。也許是命運，也許純粹是運氣。「但是機緣並不只是以偶然的方式出現，」瓦爾帝說，「你必須努力以赴。」機緣可能以特定的方法、有系統的經過我們的選擇、表現和受個人氣質的影響而出現。本章中要談的是拉力的第二個層面──吸引關注──我們會教

你步驟。 ★超級樞紐 1969年，瓦爾帝27歲時，成立了第一家公司。之後，他投資七十家以上的以色列科技公司，你可以稱他為「以色列的科技教父」。可以說，他最大的成就是投資Mirabilis這家公司，這是在第一個發送簡訊的科技公司ICQ之後成立的，美國線上（AOL）於1998年以四億美元買下。 瓦爾帝也是科技界連結最廣的人物。「尤喜是個超級樞紐，」英國科技公司的執行長蓋瑞．賽柏格（Gary Shainberg）在2008年告訴《BusinessWeek》。「他連結全球科技界的各種人才和公司，在以色列開創出一流的成果。」就像我們在本書裡所討論的人──伊藤穰一、艾倫．李葳（Ellen Levy）、傑克

．西達瑞（Jack Hidary）和塔拉．賴梅（Tara Lemmey），瓦爾帝會仔細考量與別人見面的地點及方式，以及見面後該如何以他具有個人風格的溫馨方式，維持彼此的關係。 你可以把他當成是種「觸媒」，但他的魅力遠不止於此。他並不只是個在網路上連接其他點的樞紐，而是努力放大並擴展別人熱誠的人。事實上，人們在追求自己的熱誠時，會成為一種觸媒，因為他們發現自己會與任何能分享這種熱誠的人接觸。在參與特定理想的初期，這些人會以全新、讓人意外的方式與人連結。熱誠會讓人開始追尋，而追尋就會引發連結的動作。 雖然他的方法可能有些系統化，但一點也不冷酷或充滿算計。瓦爾帝向來以幽默和開闊的心胸出名。依照《Bu

sinessWeek》的說法，他是「心地柔軟」的人。他避免使用各種既定的規劃，反而依照直覺，以及他喜歡這個企業家的程度，來做投資。正因為他很容易親近，和藹有智慧，熱中科技的創新，加上他願意投資在年輕人和他們新鮮的構想上，瓦爾帝有能力把人才和資源吸引過來──他自己都不知道有這種效果。當人們找到瓦爾帝之後，他才知道，這些以前沒有見過的人，最後證明與他有關，而且對他具有寶貴的價值。 瓦爾帝證明了拉力的第二個層面──吸引關注，在大移轉中扮演了重要角色。（參考下頁圖表） 雖然「吸引」這個字有更廣泛的意義，但是，我們特別著重在吸引人才和資源的方法上。原本，我們可能不知道自己有這種能力，但最後證明這些資源與

我們有關，而且很寶貴。雖然沒有刻意尋找，但一有機會遇到，就會認出它們的價值，且對自己的好運嘖嘖稱奇。 但這真的只是運氣？我們認為不是，許多研究也支持這種懷疑的態度。相反的，吸引時常是我們做事的結果，不論原先是有心或無意去做。機緣是可以培養的：我們所做的選擇，能增加我們吸引原先不知有的人才和資源的能力，讓我們偶然碰上非常寶貴的機會。本章要探討的是機緣，以及它在我們個人和職業生涯中逐漸增加的重要性。「與別人偶然的相遇」的機緣，在大移轉時代，終將比其他模式的機緣有更高價值。

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使用理財機器人的行為意圖之研究

為了解決Google 搜尋技巧 台大的問題，作者林昱德 這樣論述：

本研究以探討使用者使用理財機器人之使用行為相關研究，目的為探討使用者使用因素，提供未來後續業界之參考，以及找出現階段理財機器人使用者的描述性統計分析。本研究以有使用過銀行推出之理財機器人作為研究對象，於 2022年 7月 14日於網路進行正式問卷投放，回收後進行資料分析，經過問卷後台揭露，本次問卷研究投放人數為 4765 人，回收 490 份問卷，有效得 387份，有效回收率為 78.79%。研究架構以 UTAUT2 為基礎，並加入感知風險成為新的會影響使用意圖的因素。研究結果顯示，績效預期、社群影響、促進條件、價格價值以及習慣會對行為意圖產生顯著正向影響；努力預期以及感知風險對行為意圖則是

沒有影響；行為意圖以及習慣對使用行為有顯著正向影響；促進條件對使用意圖則無影響。希冀本研究可以作為相關單位的參考依據。