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好策略‧壞策略：第一本讓歐洲首席經濟學家欲罷不能、愛不釋手的策略書

為了解決Ebay 台灣 分公司的問題，作者魯梅特 這樣論述：

　　如果你心中對於能否擊敗對手有那麼一絲懷疑，請立刻拿起這本書。──《競爭大未來》共同作者、策略大師　哈默爾（Gary Hamel） 　　第一本讓歐洲首席經濟學家欲罷不能、愛不釋手的策略書 　　金融時報、高盛集團「年度最佳商業書獎」決選名單 　　策略的好壞決定了企業的成敗，不幸的是，好策略並不常見。發展與執行策略雖是領導人的首要任務，領導人卻時常誤把願景、業績目標、獲利率、市占率、甚至華麗空洞的口號當成「策略」。 　　皇冠製罐以「購併策略」迅速擴張，8年內成為全球最大的容器製商，公司股價、股東收益率和資本報酬率卻大幅滑落，「購併策略」為何無法帶來價值？ 　　面對成屋銷售和房價漲勢皆停滯

的情勢，雷曼兄弟以「市占率策略」因應，接受競爭對手拒絕的高風險貸款申請，不僅造成這家歷史悠久的投資銀行徹底垮台，還引發一場波及全球的金融災難。這個策略出了什麼問題？ 　　美國的沙漠風暴行動成功擊退了入侵科威特的伊拉克軍隊，美軍採用的「包圍策略」出自軍方出版的《作戰綱要》手冊，一般人花25美元便能買到，這算是好策略嗎？ 　　3D繪圖晶片設計廠商輝達，如何在短短幾年內迅速竄升，超越英特爾等大公司，獲《富比士》雜誌評選為年度最佳企業，它又採取了哪些策略？ 　　「策略大師中的大師」魯梅特教授指出，真正的好策略是針對企業所處情勢的「問題」或「挑戰」，清楚而明智的思考。他分析「好策略」的三大核心要素

、「壞策略」的四大特徵，及好策略的九大力量來源。結合他多年來對經濟、金融、科技、歷史、人類性格的觀察、教學與顧問實務，誠實地面對並探究表象底下的種種艱難問題。 　　本書從商業、非營利機構和軍事等領域列舉許多精采案例，包括：蘋果、沃爾瑪、輝達、矽圖、蓋堤基金會、思科系統、通用汽車、帕卡重型卡車、登月計畫、教育改革、伊拉克戰爭、阿富汗戰爭，及金融危機等，剖析好策略與壞策略從原始構想、進展、結果的過程。 　　除了極具深度與廣度的案例，魯梅特教授更揭示「策略家的思考術」，運用各種工具引導你深入了解情勢的本質和隱藏的力量，培養出擘畫好策略所需的洞察力。   作者簡介 魯梅特　Richard P

. Rumelt 　　哈佛大學商學院博士。現任加州大學洛杉磯分校安德森管理學院Harry & Elsa Kunin社會與商業課程首席教授，曾在歐洲工商管理学院任教多年。他為山繆高德溫電影公司（Samuel Goldwyn Company）和殼牌（Shell International）等知名的跨國企業、教育界、非營利組織擔任顧問，協助企業理清思路、擬定策略，迎接挑戰。 他的研究開啟了以資源為基礎的策略分析，是目前全球管理學和策略領域最具影響力的思想家。《經濟學人》（The Economist）稱他為當今管理概念和企業實務二十五大最具影響力人物之一，《麥肯錫季刊》（McKinsey Quart

erly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。 譯者簡介 陳盈如 　　德州大學聖安東尼奧分校（The University of Texas at San Antonio）工商管理碩士及應用統計碩士、台灣大學社會學系學士。曾任職於AC Nielsen台灣分公司、今週刊與數位時代雜誌、富邦商業銀行，以及科技業與非營利機構。現為遠智證券資深經理。合譯有《萬全策略》、《科技行銷》等書。   序　千里之行，始於足下　司徒達賢 前言 ︱第一部︱何謂好策略、何謂壞策略 第一章　好策略是出乎意料 案例：蘋果公司．沙漠風暴行動 第二章　找出隱而未現的力量 案例：大衛與歌

利亞．沃爾瑪．美蘇戰略情勢 第三章　什麼是壞策略? 案例：美國國家安全策略．安達信會計師事務所的簡報．國際收割機公司．羅根與圖像藝術公司 第四章　為何會有這麼多壞策略 案例：迪吉多公司．葛洛夫的轉捩點．範本式策略．兒童十字軍．新思維運動 第五章　好策略的核心 案例：星巴克．肯楠的圍堵政策．葛斯納的顧客解決方案．史蒂芬妮的街角雜貨店．歐洲商業集團 ︱第二部︱策略力量的來源 第六章　使用策略槓桿 案例：殼牌石油的商業預測．柒和伊控股公司．蓋堤信託基金 第七章　訂定近似目標 案例：甘迺迪總統的登月計畫．太空總署噴射推進實驗室．商學院的策略．駕駛直升機 第八章　環節系統 案例：義大利倫巴第一家機械公

司．宜家家居 第九章　運用設計 案例：坎尼戰役．BMW 3 系列．旅行者一號太空船．全錄．帕卡重型卡車 第十章　聚焦 案例：皇冠製罐 第十一章　成長 案例：皇冠製罐．義大利電信 第十二章　運用優勢 案例：美國對阿富汗的策略．洛爾國際．eBay．迪士尼．石油業 第十三章　運用動態 案例：馬特拉通訊．思科系統 第十四章　運用慣性與亂度 案例：大陸航空．AT&T．丹頓公司．通用汽車 第十五章　整合應用 案例：矽圖．輝達 ︱第三部︱策略家如何思考 第十六章　策略科學 案例：休斯電子．星巴克 第十七章　善用你的思考力 案例：范斯提爾鋼鐵．鋼鐵大王卡內基．TiVo．賈伯斯 第十八章　保持理智 案例：環球

電訊．金融風暴 序 千里之行，始於足下 司徒達賢（國立政治大學講座教授） 　　在企業管理相關議題中，大家公認「策略」是最核心的一環。策略不僅引領企業經營方向，而且有了策略共識，各部門的行動才能協調一致，不會互相矛盾或互相掣肘。 　　然而策略決策所需要的思維極為精緻，創新與風險的成分又高，使策略決策不僅挑戰領導人的雄心格局與經營智慧，也考驗了他的政治手腕。也正因為難度高以及時間迫切性不明顯，使許多高階領導人對策略決策長期陷入猶豫不決，甚至以拖待變。加上策略決策具有若干機密性，更使他們漸漸習於用空泛的理念、願景、文化等來回應組織內外對其策略方向的詢問，同時也可藉此掩蓋他們策略決策能力的

不足，以及對策略抉擇的逃避與失職。久而久之，社會上有些人會誤以為策略只是一些對組織行動與資源分配毫無指導作用的空話。 　　另一方面，以產業經濟學為基礎的策略學者，固然為策略管理注入大量新的思考方式與分析角度，但產業結構、市場供需、獨佔力、規模經濟，甚至交易成本等學理，遠不足以詮釋企業內部產銷、研發、人力資源，以及所有其他的各種經營流程互相配合的細節。然而這些「主流理論」又使近期的策略管理研究逐漸與這些實務上的內部商業活動或產銷流程脫勾，甚至造成「策略指導功能政策取向」、「策略指導組織整體行動」等傳統上極為重要的原則在學術研究上不再受到重視。這些對正統策略管理而言，未免有些遺憾。   咖啡

業的異常現象 舒茲（Howard Schultz）於1983年察覺到一個異常現象，因而開創出迷人的新事業。當時，舒茲只是在西雅圖一家小型連鎖深烘焙咖啡豆專賣店擔任行銷暨零售業務經理。他有一次到義大利出差，發現了義大利濃縮咖啡體驗。他回憶初訪米蘭咖啡館的情景： 我走進一家小咖啡館，一名高瘦的男子愉悅地跟我打招呼：「早安！」同時用手壓下機器上的一根金屬桿，蒸氣嘶嘶地冒出。吧檯前有三名男子併肩站著，這位咖啡調理師遞上一小杯濃縮咖啡給其中一位男子。接下來他又手調一杯卡布奇諾，用一層完美的白色泡沫裝飾在最上面。他的一舉一動十分優雅，看起來好像同時在研磨咖啡豆、拉桿汲取濃縮咖啡和熱牛奶，還一邊愉快地跟顧客

聊天。整個場景看起來十分輕鬆愉快⋯⋯。 就在這一天，我發現了義大利咖啡館的儀式和浪漫，咖啡館是那麼受歡迎並充滿活力。每家咖啡館都有自己的特色，但相同之處在於，顧客之間、顧客與充滿表演天賦的咖啡調理師間相處融洽。當時全義大利有二十萬家咖啡館，單在和費城一樣大的米蘭，便有一千五百家。 舒茲以零售業者的眼光，注意到咖啡館的顧客翻桌率高，且咖啡消費金額也相當高。 對舒茲來說，米蘭咖啡館的體驗是一種異常現象。在西雅圖，重烘焙的阿拉比卡咖啡豆是利基市場，受到一小群品味獨具的消費者歡迎，人數也在成長中。但大多數西雅圖（甚至全美）的人都習慣飲用便宜的淡咖啡，連有錢人也一樣。在米蘭，昂貴的高品質咖啡不是利基市場

產品，而是大眾市場產品。 此外，還有另一個異常現象：在美國，速食代表廉價食物和塑膠包裝；在米蘭，舒茲看到的「速食咖啡」不僅價格昂貴，咖啡館也成為生氣蓬勃的社交場所，與美國大街上的小餐館或咖啡店大相逕庭。美國人（尤其是居住在美國西北部的美國人）的生活起碼跟義大利人一樣優渥，為什麼他們就該喝「劣質」咖啡，無法享受在融洽的社交場合飲用拿鐵咖啡的樂趣？ 於是，舒茲形成一個策略假設—把義大利咖啡館的體驗複製到美國，大眾就會喜歡上重烘焙咖啡。回到西雅圖，他向任職的星巴克咖啡公司（Starbucks Coffee Company）兩位經營者說明他的構想。他們聽了之後雖不表認同，但仍給他一個小空間嘗試濃縮咖啡

。他們認為星巴克的強項和目標在採購、烘焙與零售上等阿拉比卡咖啡豆，而不是經營咖啡館。此外，開咖啡簡餐館並不是什麼新穎的構想，只是很小的市場，也常依時代的變遷，主要消費者不外乎波西米亞人、嬉皮、披頭族和X世代夜貓族等。 

最強邊緣優勢：不用拓展市占率、找尋新藍海，就能再創獲利成長

為了解決Ebay 台灣 分公司的問題，作者艾倫・路易斯丹・麥肯 這樣論述：

打破追求藍海迷思， 讓「副產品」為你賺更多錢！   小公司求成長、中型公司求展店、大公司求持續擴張 怎麼做才能以最低風險和成本，創造高額利潤？ 答案就在「既有資產」再運用， 低成本、低風險，也能有高利潤！ 　　無論是什麼公司，一定有其業務範疇，公司想採取任何改變若超出此界線，都會大幅提高風險。相反的，若在範圍內運用現有資產提供新服務，即可以最低風險增加收入，挖掘出高額利潤與嶄新優勢的機會。 　　「邊緣優勢策略」是英國企業諮詢公司的策略專家艾倫・路易斯和丹・麥肯分析數百家企業後，歸納出的一套模式。研究顯示，這個模式普遍存在於標準普爾500指數的各大企業中，也存在於全球諸多大企業與小公司。

　　他們發現：不斷強化核心產品的經營模式，會造就短視近利，讓人容易忽略企業本有的其他價值；而想讓公司獲利最好的辦法，就是從企業既有的「邊緣地帶」著手，運用現有資源及能力，創造新獲利來源。本書提出下列三種發揮邊緣優勢的可行方向： 　　1.產品 　　不同顧客的需求不同、忠誠度與消費意願和能力也不一樣，一項產品往往無法滿足各種消費者，因此，改變既有產品，善用不同銷售方案、附加服務，是贏得顧客的必要能力。 　　【例如】特力屋提供各項居家裝修服務，從不同等級的零件、單品，到諮詢、組裝、設計服務，甚至延伸到水電工程、清潔服務，一應俱全。 　　2.消費旅程 　　顧客購買一項產品或服務，經常只是主要

目的中的一小部分。公司重新定位自己的角色，提供更好的解決方案或延伸服務，自然不僅幫助顧客輕易達成目的，更攏絡顧客的心。 　　【例子】蘋果開發出硬體產品iPod、iPhone、Mac，更成立軟體平台iTunes，徹底滿足顧客的完整需求。賈伯斯說過，蘋果公司賦予顧客選擇性購買附加商品的能力，讓原始產品變得更好，結果顯示消費者一而再、再而三打開錢包來滿足進一步的需求，這就是外部產品邊緣優勢的本質。 　　3.企業基本資產 　　公司生產商品往往需具備多種條件，如設備、技術、資料、人才，甚至是公司文化，可能都具有未被發現的潛在價值，打破框架、找出其他用途，便能帶來新的高額利潤。 　　【例子】豐田汽

車運用大數據，從其裝有全球衛星導航系統的車輛中，收集關於汽車所在地、速度等即時資訊。另外提出企業服務方案，很多顧客利用這份數據加以研究，轉而提供地圖資訊和路線服務給消費者。 　　書中分析超過40個實務案例，橫跨各行各業經驗，涵蓋電子商務、工業製造、航空服務、通路零售、醫藥保險……，具體說明如何識別、評估自身的三大邊緣優勢，帶領讀者應用到自身企業之中。台灣中小企業林立，能藉此思維重新思考與定義舊有策略，避免急著創新、開拓新商機而升高風險，得不償失。 本書特色 　　一、3大邊緣優勢策略X 5大應用層面，大小企業皆可用。 　　策略專家以其豐富經驗、實際案例，詳盡分析「產品邊緣策略」、「旅程邊

緣策略」、「資產邊緣策略」在(1)升級銷售（upselling）、(2)面對成本提升或景氣變化造成的利潤壓力、(3)塑造差異化對抗同業競爭、(4)大數據分析、(5)企業購併前評估等面向的運用方式，案例解說深入淺出、條理清晰，策略運用多元靈活、簡單易懂。 　　二、提供具體方法，10步驟釐清自身優勢，即刻著手。 　　本書不僅讓讀者認識最強的邊緣優勢策略，更在第十章以10個步驟按部就班帶領讀者實際操作：(1) 理解你的顧客、(2) 細分你的產品及服務、(3) 描繪出顧客的旅程、(4) 評估你的基本資產、(5) 優先處理具優勢的邊緣機會、(6) 判斷顧客可能的採用率、(7) 確立運作模式、(8)

打造能邁向成功的企畫案、(9) 執行計畫、(10) 觀察並改善計畫。 名人推薦 　　★政大EMBA執行長 邱奕嘉 專文推薦 　　「作者點出創新的關鍵──找出邊緣。提醒了企業經理人不應墨守成規，僅在熟悉領域中尋找機會；但也不應自不量力在陌生領域中胡亂摸索。最務實的方法反而是在兩者交接處找機會，也就是從最熟悉領域的邊緣向外突破。」─政大EMBA執行長邱奕嘉 　　「各位想讓企業獲利增長的執行長或經理人，無須再觀望了，路易斯和麥肯成功地將這趟旅程變得既有教育意義又有樂趣。」 　　─哈利 M.詹森•小克萊莫（Harry M. Jansen Kraemer Jr.）， 　　美國西北大學凱洛管理學院

（Northwestern University Kellogg School of Management）教授 　　「在公司經營中，最有效獲取利益的方法便是把焦點放在核心業務上，但這卻留給我們一個待解的大問題：『獲利如何成長？』路易斯和麥肯提供了清晰的見解，說明如何運用邊緣優勢策略促進企業成長，是一本必讀的佳作。」 　　 ─吉姆‧勞倫斯（Jim Lawrence）， 　　聯合利華（Unilever）與通用磨坊（General Mills）前財務長 　　「無論我們的努力是否以營利為出發點，路易斯和麥肯在《最強邊緣優勢》裡中肯地提醒我們，超越歷史與傳統界線大膽想像未來，最後積極追求達成目標相

當重要。正由於書中透過實例清楚地將邊緣優勢策略解釋了一番，讓我們能看出中興和失敗的差別。」 　　─格蘭‧堤爾頓（Glenn Tilton）， 　　美國聯合航空（United Airlines）與德士古石油 （Texaco）前執行長兼主席 　　「策略不一定就是重大的轉變，重要的是如何將現有的、具競爭力的優勢，擴大運用到新產品、新市場及新業務上。路易斯和麥肯在這本深具洞察力及實用性的書裡，給予了必要的指導以面臨這項挑戰。」 　　─凱絲琳‧泰勒（Kathleen Taylor）， 　　四季酒店集團（Four Seasons Hotels & Resorts）前總裁兼執行長 作者簡介 艾倫・路易

斯 Alan Lewis 　　艾意凱諮詢公司（L.E.K. Consulting）波士頓辦事處的總經理兼合夥人，共同領導邊緣優勢策略的諮詢業務，包括企業策略發展、新產品開發和商業化、購併、專案管理和組織改良等。在過去12年裡，一直致力於為公司找尋大大小小有關企業成長的新機會，並且實現其所帶來的效益。路易斯職業生涯之初，曾擔任工程師，負責將化學品部門裡的新技術帶入市場。畢業於都柏林大學（University of Dublin）的化學工程學系，並擁有劍橋大學的MBA碩士學位。   丹・麥肯 Dan McKone 　　艾意凱諮詢公司的總經理兼合夥人，也是公司全球領導團隊中的一員，過去為數以百計

不同產業的顧客提供諮詢服務。過去20年來，在公司策略及成長、業務模式演化與價值決策上給予顧客建議。麥肯共同領導邊緣優勢策略諮詢業務，曾指導超過250個專案，涵蓋：性能提升、戰略決策分析、新概念發展、通路策略、定價、定位、組織設計、推出新業務與購併等層面。麥肯擁有華頓商學院（Wharton School）財務金融的MBA碩士學位，並以優異的成績畢業於達特茅斯學院（Dartmouth College）的經濟學與政府學系。   艾意凱諮詢公司 　　艾意凱諮詢公司為國際知名諮詢公司，總部設於波士頓與倫敦。2007年被英國政府授予「英國女王獎之最佳國際企業」，因而成為首家因經營能力卓越而獲得英國最高榮

譽獎章的策略管理諮詢公司。   譯者簡介 張綱麟 　　國立成功大學外國語文學系畢業，前往慕尼黑大學就讀日耳曼語言學系，畢業後繼續深造，目前就讀於慕尼黑應用語言大學翻譯學系。精通中英德三國語言。 【推薦序】你也可以是異類──邱奕嘉 【作者序】邁向成長的另一途徑                                                                                                                              PART I　邊緣優勢策略思維與架構 第一章　進入邊緣優勢高投報

率的世界 ‧企業中的「邊緣」是什麼？ ‧交界地帶反具特殊優勢 ‧企業挖掘優勢的三種過渡帶 ‧盤點公司的基本資產 ‧從基本資產中創新、獲利 ‧從邊緣挖掘優勢的風險較低 ‧問對問題才能發現機會 ‧產品、旅程與資產的邊緣地帶 ‧以邊緣優勢策略補足其他商業策略 ‧各行各業都具有邊邊緣優勢 ‧本書結構 第二章　產品邊緣：重新思考業務範圍 ‧發掘加值服務的機會 ‧蘋果公司的外部邊緣優勢 ‧以內部邊緣找尋替代方案 ‧分拆產品分別收費 ‧簡化不必要的功能 第三章　旅程邊緣：協助顧客達成目的 ‧模擬顧客的消費旅程 ‧延展原有架構而非另闢新徑 ‧分析顧客任務目標的步驟 ‧健全食品超市的致勝邊緣策略 ‧彩生活地

產管理公司的邊緣策略 ‧以技術服務補足顧客需求 第四章　資產邊緣：跳出框架檢視基本資產 ‧收割既有資產的潛在價值 ‧從基本資產發現邊緣優勢 ‧讓你的副產品為公司賺錢 ‧釋放基本資產的潛在價值 ‧利用無形或不受限制的資產 PART II　找到潛在價值 第五章　重新定義「更好」的升級銷售模式 ‧滿足最多顧客的定價與行銷策略 ‧從邊緣找出最佳升級銷售策略 ‧找到能吸引顧客的附加選項 ‧跟遊輪業學創造升級銷售的關鍵 ‧六大有效的邊緣優勢升級銷售策略 第六章　在逆勢中仍然保有獲利 ‧管理無法帶來獲利的顧客 ‧運用邊緣優勢策略逆轉勝的航空業 ‧以附加服務帶來極高利潤 ‧打散成綑式的服務 ‧利用自助

式服務來增加利潤 ‧以科技取代人力來維持利潤 ‧運用邊緣策略紓困的學校 第七章　以低風險塑造產品差異性 ‧立基於邊緣優勢的客製化服務 ‧立基於邊緣優勢的解決方案 ‧立基於邊緣優勢的綑綁銷售 ‧將對的產品、時機與顧客串聯起來 第八章　運用大數據創造新價值 ‧大數據究竟有多大？ ‧發現大數據的邊緣優勢機會 ‧數據具有多重用途 ‧數據流暢度日漸提高 ‧將數據化為產品 ‧顧客懂得數據的價值 ‧數據能輕易借給他人使用 ‧數據的價值可能不成比例 第九章　評估企業購併的價值 ‧六成企業購併無法創造股東價值 ‧企業購併是手段，不是策略 ‧找出每項資產的價值 ‧運用邊緣優勢策略做出企業決策 ‧寶僑收購吉列

的成功案例 ‧「整合式收購」的邊緣優勢思維 ‧eBay收購Skype的失敗案例 ‧藥廠壯大與互補的收購策略 ‧以資產邊緣策略購併相關產業 ‧為了多樣化購併具有極大風險 第十章　十步驟找到你的邊緣優勢 ‧你的邊緣優勢思維 ‧邊緣優勢策略的應用 ‧分析與發展策略 ‧建構計畫 ‧啟動策略 推薦序 你也可以是異類 文／ 邱奕嘉 博士 政大商學院經營管理碩士學程(EMBA)執行長 　　熟讀創新個案的研究者、積極尋找創新資源的企業主，都曾有過這樣的疑惑：「為什麼既有組織或系統創新的難度很高？為什麼創新往往來自於陌生的異類？」 　　企業發展的眼光習慣聚焦於現有的主流顧客，以80/20法則為原則，

傾全力滿足它，並在達成顧客期待中，努力將相關作業SOP化，形成組織例規以方便管理。這樣的做法看似有效率，且能夠在短期內創造利潤最大化，卻容易忽略非主流顧客的需求，抑或錯失程序例規之外的創新機會，造成了其他「異類」廠商能以破壞或突破式創新的方式，一躍而起並取而代之，成為新的典範。是故如何兼顧主流與非主流客戶的需要，平衡例規與例規外管理，成為企業長期發展與創新管理的重大挑戰。 　　本書作者憑著多年的實務經驗，借用生態學概念，提出邊緣（Edge）優勢觀點，探討如何在企業熟悉領域與非熟悉領域的交界處，找出新的成長動能，以解決上述的困境。就像在森林與草原、海洋與河岸邊界，兩個生態系的交會處，往往是物種

最豐富的地方，而企業藉由挖掘其「邊緣」，可以發現意想不到的創新動能。 　　依作者所言，企業的邊緣可以展現在三個面向：「產品邊緣」指的是當既有產品及服務無法滿足顧客需求時，便會形成產品邊緣，藉由管理或延伸此邊緣，企業可以找尋新的創新機會並規畫產品未來發展路徑；其次，企業可以藉由模擬顧客消費的旅程，了解公司的產品如何與消費旅程結合，進而找出未滿足之處，以挖掘未來發展的商機。這種消費旅程的檢視法，就是所謂的「旅程邊緣」管理；最後，則是透過「資產邊緣」管理，以突破框架的方式，重新盤點企業的基本資產，了解企業究竟可以做什麼，發揮企業資產的潛能，創造最大綜效。這三種邊緣優勢的策略，基本上都是在企業的核心

基礎上，定位出邊緣，並從不同的面向尋找新的成長動能。 　　除了介紹三種邊緣優勢策略的內涵外，本書亦透過豐富的實例，詳細說明如何活用這三種邊緣優勢，包含有效率地提高銷售狀況與升級銷售（Upselling），或是在面臨激烈競爭時，逆轉劣勢、創造新的利基，尤其是當產品接近成熟時，各廠牌差異不大，該如何善用邊緣優勢以對抗商品化的低價威脅。 　　平心而論，本書的內容並非淺顯易懂，書中列舉的相關實例也非台灣讀者所熟悉。然而，作者卻點出創新的關鍵──找出邊緣。提醒了企業經理人不應墨守成規，僅在熟悉領域中尋找機會；但也不應自不量力在陌生領域中胡亂摸索。最務實的方法反而是在兩者交接處找機會，也就是從最熟悉領

域的邊緣向外突破。 　　創新需要異類，然而異類並非只能靜靜等待天外飛來一筆，找出邊緣，善用邊緣優勢，你也可以成就異類創新。 作者序 邁向成長的另一途徑 　　這些年來，在分析了數百家企業並給予建議之後，我們在企業策略的結構中，觀察出一套既簡單又特別的模式。我們的研究顯示，這個一再出現的現象普遍存在於標準普爾500指數（Standard & Poor's 500 index, S&P 500，又名史坦普指數）六十二大產業之中。時間證明，無論是在大企業還是小公司，全球都存在這個現象。這個模式最為人熟知的觀點，就是想要讓公司獲利的最佳辦法，便是運用公司現有的資源及能力；其中鮮為人知的是，運用公

司資源與能力最好的機會，往往存在於企業模式中的「邊緣」（edge）。 　　我們公司致力於協助其他企業提升，看著這些公司奮鬥、成功、改變，甚至為了增加獲利竭盡所能改變企業模式，卻不免發現，有不少公司在成長的過程中，會與傳統的獲利成長策略產生衝突。 　　無論是何種產業，這些公司的共同問題是，他們似乎侷限於自己所擅長的：增加設點、拓展客源，或者單純銷售更多商品。許多公司常常過度專注於要做更多每天都在做的事，導致最後開始認為，公司裡的每件事都只有一個目的。這些人十分了解採購流程、激勵銷售員及開發銷售管道，他們甚至會畫出極為詳細的作業流程圖，只為了堅決追求企業最佳化。 　　然而，不斷追求「更多」的

最大問題，就是發揮效果的時間總是很短暫，因為地點和顧客再怎麼多都有限，產品需求最終也會達到飽和，甚至有些公司經過充分的討論，決定深耕某個特殊領域時，卻發現同業和新競爭者已經坐在他們的耕地上瓜分收成了。這無可避免的市占率之爭最後不過是場徒勞無功的消耗戰罷了，因為就連最聰明的核心策略也是模仿來的，導致所有競爭者最終還是會回到相去不遠的平衝點上。 　　最後，這些公司不得不被逼到遠處尋求獲利成長，典型的做法便是收購競爭對手、發展相近但又不同的事業，或者尋找尚未開發的「藍海」（blue oceans）市場。不過，這些策略的問題是，也許獲利會很高，但相對的，失敗的機率也不低。 　　在核心業務上追求完美

將造就短視近利，讓人往往會忽略企業原有的價值。當公司針對核心業務尋找新對策時，便常忽略存在於企業周遭尚未開發、可能會帶來商業利益的重要來源，亦即在核心業務的邊緣，透過銷售附加產品及服務，使得本來與顧客之間的互動更加密切、完整。 　　我們稱呼這種方法為「邊緣優勢策略」（edge strategy），目標著重於在公司能力範圍內獲利，不僅讓企業可以重新檢視已有的獲利潛質，也可以避免過多的前期投資（up-front investment）與承擔較低的風險。 　　發展出挖掘機會的洞察力 　　擁有最多商機的，往往不是企業的核心業務或世界上某個遙遠的地方，而是核心業務的四周。許多公司都藉由發掘我們所謂

的「邊緣優勢」來找出自身的潛在價值，並因為邊緣優勢策略的應用而從現有的資產、商業管道與投資中獲利更多。如果能試著想想公司究竟是如何運作的、顧客到底想從公司得到什麼（或者還有什麼人會對公司一路以來累積的資產有其他的需要），將會產生意義重大的結果，發展出這樣的洞察力就是邊緣優勢策略的本質。 　　許多公司都有機會運用邊緣優勢策略，因為這些策略以公司現有的資源為出發點，同時為創新提供一條合理的道路，無疑是獲取利益的適當方法。 　　邊緣優勢策略最受人矚目的特色如下： 　　● 創造的利潤率往往比公司的核心業務來得高。 　　● 是從現有資產中獲利，所以風險與前期投資較低。 　　● 有能力滿足更多顧客不

一致的需求，為每位顧客增加的整體的價值主張（value proposition）。 　　● 不僅會為公司提高收益，也會對市場帶來正面成長；換句話說，邊緣優勢的收益不一定要從競爭者的手中奪得。 　　● 透過更精確掌握顧客需求來大幅改善顧客滿意度。 　　本書的目的是培養讀者洞察邊緣優勢的能力，進而善加運用此策略，我們姑且稱之為「邊緣思維」（edge mindset）。為此，書中提供既實用又可視覺化的架構，讓讀者認識三種不同的邊緣優勢策略及其特點，其中包括藉由許多跨產業及跨地域性的例子，以說明這些公司運用邊緣優勢策略獲利的經驗。此外，考慮到一些企業可能遇到的幾種相似的情況，書中也特別指出每一種邊緣

優勢策略在這些情況下的運用方式。最後，我們列出十大步驟幫助讀者輕易地從公司裡找到這些邊緣優勢，並且從中獲利。 　　有了邊緣思維的加持，無論在何種產業中的大企業或小公司，任何決策者與經理人都能夠找到獲利成長的新資源。 【摘文一】　第一章　進入邊緣優勢高投報率的世界企業中的「邊緣」是什麼？ 在商業領域中，每個人都在尋找邊緣優勢。該怎麼打敗競爭對手？如何才能領先群雄、一支獨秀？公司邁向成功的訣竅又是什麼？「邊緣」（edge）一詞不只是代表優勢本身，同時也是可以讓你「找到優勢」的地方。 所謂的「邊緣」就是某種外圍的邊框，清楚規範出你該做的事，同時把你不應該做的事區隔開來。邊緣就是任何事情改變的邊

界，公司在經營的過程中，做出任何超過這條邊界的改變都是有風險的。 業務的邊緣不一定都是顯而易見的，換言之，許多邊緣反而是模糊不清的。試想，當你望向地平線時，總是能清楚看到海的盡頭與天空的起點在哪裡嗎？商業領域中的邊緣也是如此。一直以來，對於產品該如何打進市場、會帶來哪些價值，或者如何贏得更多顧客的信賴等問題，都鮮少有精確定義，我們認為機會就存在於這種不明確之中。如果沒有完整定義出企業的邊緣，企業大可以公司利益為出發點重新定義。若是企業選擇留在定義模糊但熟悉的環境中，而不是離開舒適圈去擴張業務，那麼必然可以找到從現有資產中獲取利益的康莊大道。 邊緣還有一項有趣的特性，在這公司內部與外界的交會之處

，往往是會產生某些行動的地方。一般而言，在文明世界甚至是商業領域中，事物的邊緣總是充斥著最吸引人的互動，當互動一旦產生，便會帶來大量機會。就讓我們從這裡說起。 企業挖掘優勢的三種過渡帶 要利用過渡帶的價值前，總得先被人發現才行。不妨研究一下是什麼架構出企業的邊緣優勢。 首先，你與顧客互動的地方會有一條邊界，在公司所有活動當中，這個過渡帶肯定是最重要、可以產生最多金錢之處。不過，就像我們先前針對生態過渡帶討論的，環繞在產品或服務周圍的界線，通常不是那麼明顯。公司常常會錯估顧客的期望，另一方面，顧客也可能會誤解公司的立場。 如果你曾到過主題樂園或搭過遊輪的話，你就能理解我的意思。想像一下，購買一張

遊樂園的入場券就可以享受所有服務，入場後也無需再支付任何費用來參與任何活動，不過，你還是可以發現有些額外付一點小錢（或是為數不少的錢）來增加玩樂體驗的機會。這些公司無疑很善於發掘自家核心商品外圍的模糊界線。

電子商務平台仿冒侵權責任之探討

為了解決Ebay 台灣 分公司的問題，作者楊雅臻 這樣論述：

隨著購物習慣的改變，消費者已經漸漸習慣從網路購買商品，電子商務平台成為新世代的購物媒介，省去中間層層剝削的利益結構，讓消費者更有效率地購買商品。電子商務平台提供消費者以及賣家一個平台可以進行交易，賣家刊登商品，買家瀏覽商品資訊，平台業者從中收取利益。透過法國LVMH集團v. eBay的案例，本文認為平台業者對於平台上的交易行為具有注意義務，平台業者應該主動審核平台上的商品，不應該是被動的接收商標權人的通知，因此消費者在平台上購買到仿冒品，平台業者與賣家都需負擔侵權責任；而此侵權責任因為行為有共同關聯，且為損害發生的共同原因，為民法規定之共同侵權行為。瀏覽平台時，平台上的廣告可能參雜了不實的廣

告，對消費者的交易決定有重大影響，且影響市場交易秩序，平台業者需要擔負公平交易法規定的媒體責任，對於平台廣告具有審核義務。目前本國並無相關法規來規範電子商務平台販售仿冒品時，平台業者及賣家的責任歸屬，本文將由三個方向去討論責任範圍，從契約關係、智慧財產權規定以及消費者權益，希望可以成為本國修法的一個建議，打造一個保障消費者權益以及尊重智慧財產權的交易平台。