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快!找出你的創新產值：企業終於說出的真相!要賺錢，比創新、比設計!跟3M、Tesla、Kickstarter、Instagram等全球最新成功經驗取經，用新頭腦，賺新獲利

為了解決電競手機lenovo的問題，作者BruceNussbaum 這樣論述：

創新＝獲利 Everything is changing，不確定年代的獲利學 《商業週刊》副總編布魯斯25年困惑，終於解答！ 提高工作者身價，不能不學的全球百大新創成功經驗 本書是創新領域的扛鼎之作。───李仁芳︱政大創新管理教授 　　看這些品牌，如何奮力創新，翻新產值！ 　　◎聯想跟Ziba Design合作，花了3個月，找出中國科技族的喜好與文化，成功拼搏出品牌的名氣和價值。 　　◎掃地機器人，如何從麻省理工學院、太空總署、莊臣，一步步進入我們的日常生活。 　　◎3M如何強制實施「百分之五十時間」計畫，成功開發透明繃帶、油漆膠帶等，從近五年的新產品賺取高比例的利潤。 　　◎

全球化最徹底的奇異，在金融危機重創後，如何改變佈局，回歸在地製造，用3D列印改變製程 　　◎Gilf手機腳架，運用Mac Rhinoceros軟體、3Ｄ列印，Kickstarter集資，曝光一個多小時熱錢就湧入，從原本預估的五百支，出貨至五千支。 　　在現在的世界競爭，你需要兩種能力，分析力與創造力。─IDEO創辦人、史丹佛大學設計學院教師David Kelley 本書特色 　　新創業 ︱破解Tesla、美則、掃地機器人、Instagram、Glif、Beats、Baohaus等新創產品的成功秘辛。 　　新產值 ︱看Lenovo、IBM、Nike、3M、P&G、奇異，如何奮力創新

，翻新產值。　　新製造 ︱教你用3D列印製作，上Kickstarter集資，自造者時代，一定要學的創業指南。 　　新技能 ︱不確定年代，教你精通最重要、卻最被低估的商業技能──創新力。 　　新解答 ︱《商業週刊》副總編花了25年問遍企業，終於找到的新時代獲利解答。 　　不創新，沒生意？ 　　─IBM對1500位執行長做調查，卻發現最重要的管理技能不再是「營運」或「行銷」，而是「創意」？ 　　─為何P&G資深經理，念茲在茲的是如何讓創新變慣例？ 　　─大財團終於承認創新失敗，砸下數百萬美元結果卻輸給程式設計鬼才？ 　　─Apple研發費少、產品數少、不走漏斗式創新流程，卻攀升美國史上最

有價值公司？ 　　─為何近十年間，美國尖端產業流失了6萬8千個工作機會，新鮮人的薪資節節倒退？ 　　─爸媽希望孩子去大企業求安定，孩子卻紛紛換公司、換產業，甚至創業？ 　　■一切都在改變，創新如何獲利？ 　　我們活在一個不穩定和巨變的年代，過去一度公認有價值的技能或顯赫的文憑，如今不再保證鐵飯碗。今天許多炙手可熱的工作，十年前甚至不存在。《商業週刊》副總編布魯斯從1990年代開始撰寫設計及創新報導，但多年的報導，非但沒讓他更深入其中，反而屢屢受挫。創新，為何如此難以捉摸？很明顯，我們對創意與創新的認識太淺薄。因此，作者追根究底，訪問當前線上數百位商業、設計及科技領域的頂尖創意人，深入他們的成

功經驗，終於發展出「創意智商」的概念，並分析出5種關鍵能力──知識探勘、架構、玩耍、自造、轉進。透過這5種能力，作者串聯起近年發生的百大成功新創經驗，讓創新，終於有機可循。 　　■全球品牌，都啟動了 　　聯想跟Ziba Design合作，用「知識探勘」終於找出中國科技族世代的文化與喜好，成功拼搏出品牌的名氣和價值。寶僑與InnoCentive網路平台合作，開發三分之一的創新產品。3M如何強制實施「百分之五十時間」計畫，成功開發透明繃帶、油漆膠帶等，從近五年的新產品賺取高比例的利潤。全球化最徹底的奇異，在金融危機重創後，如何改變佈局，回歸在地製造，用3D列印改變製程？看這些全球品牌，如何奮力創

新，翻新產值。 　　■新串聯，帶來新生意 　　每個世代的互動架構不同，兩個音樂人，如何創立Kickstarter，透過「架構」開啟創業資本的文化先鋒，改變了製造者與投資人的關係。從2009到2010年10月，成功募得3億1千6百萬美元。Opentable、DonorsChoose、Kiva、Sparked，如何透過新的連結，改變我們餐廳訂位、慈善捐款、小額貸款、微義工的方式。看這些創業者，如何用新平台建立新連結，成功打開新事業。 　　■靠玩耍，玩出熱賣商品 　　玩耍會觸發競爭與合作、韌性與歡樂。keas和SuperBetter，把健康與遊戲成功結合。高檔時裝平台Gilt透過「遊戲」概念，推

出網站5年就開始獲利。「憤怒鳥」、「SimCity」成功採用「鷹架引導」，讓玩家邊學邊玩，打造出大小通吃的魅力遊戲。玩是一種專業，是一種熱情，音樂人Dr. Dre為了完美呈現錄音室的音樂品質，決定下海生產Beats耳機。Instagram的創意，原來來自矽谷的一家生產智慧型手機打卡程式的公司。 　　■原創，自造而生！ 　　更值得一提的是Y世代（1980年後出生者的七、八年級生），他們喜好分享、溝通，熟悉各種新的數位工具，渴望主動參與、而非被動消費。在享樂的同時，賺取生計，在網路上創作或自造，是他們的第二天性。手工藝再度流行，看Etsy等電子商務網站有多紅，就知道了。有多少人正改以經營Etsy

商店為主業。Gilf手機腳架，如何花了五個月時間，運用Mac Rhinoceros軟體、3Ｄ列印，Kickstarter集資，曝光一個多小時就集資成功，熱錢湧入，從原本預估的五百支，出貨至五千支。 　　■下一次機會，創新！ 　　金融風暴過後，效率市場不再奏效，社會新鮮人薪資倒退、工作職缺有限。在未來，只有創意的價值不斷攀升，讓工作者擁有更高身價。無論是年輕人或是資深工作者，都需要探勘這項最重要的商業技能，貫徹書中所提的5大關鍵力，再創自己的工作價值。要成功，光是好還不夠；還必須做一個創作者、自造者及實踐者。從想要弄懂全球複雜商業網絡的企業執行長，到擔心孩子未來競爭力的家長，這絕對是一本你等待

許久的好書。 　　【創意智商的五項能力】 　　1.知識探勘─探索自己，串聯過去……發現你的「甜甜圈」！ 　　2.架構─敲敲門，看見新連結，帶來新生意。 　　3.玩耍─暫時放掉規則，誰說解法只有一種？ 　　4.自造─動腦，更要動手，創造不必花大錢！ 　　5.轉進─將「錢買不到的東西」變成「錢買得到的東西」 【中外名人，齊聲推薦】 　　李仁芳︱政治大學創新管理教授 專文推薦 　　官政能︱實踐大學副校長 　　周育如︱水越設計總管 　　林榮泰︱台灣創意設計中心董事長 　　林之晨︱AppWorks 之初創投創辦人 　　陳文龍︱台灣創意中心執行長 　　陳禧冠︱仁寶創新設計副總經理 　　劉邦初︱Th

e one 異數宣言執行長 　　（按姓氏筆劃排序） 　　Bruce Nussbaum是美國最有趣的設計思想家之一。本書敦促我們將創意移至生活中心的號角與指南。──丹尼爾・品克（Daniel Pink），《未來在等待的銷售人才》、《動機》（Drive）及《未來在等待的人才》作者 　　書中歸納出5種推動我們迎向蓬勃未來的能力。如果您想得到啟發與激勵、走在趨勢尖端，絕不可錯過。──理查・佛羅里達（Richard Florida），多倫多大學及紐約大學教授，《亞特蘭大》雜誌編輯 　　這是一本重要的著作。Bruce Nussbaum揭開了當今最重要的創新元素之一「創意」的神秘面紗；更釋放了個人與組

織機構所蘊藏的創意。──大衛・凱利（David Kelley），IDEO暨史丹福大學d.school創辦人

電競手機lenovo進入發燒排行的影片

台灣鋰電池模組產業現況與產品策略分析─以S公司為例

為了解決電競手機lenovo的問題，作者呂乙秀 這樣論述：

本論文針對台灣鋰電池模組製造商現況做分析並針對該案例公司現況進行分析並指出所面臨的困境並以其優勢做深入研究後針對其產品轉型策略提出建議。台灣鋰電池模組從筆記型電腦時候開始蓬勃發展，台灣鋰電池模組產能約佔全球市場四成。另藉由網路市場的蓬勃發展，藉由蘋果電腦在2010年推出了平板電腦Ipad與其手機Iphone 產品相互整合，進入了可攜帶型消費性電子產品世代如平板、智慧型手機、穿戴裝置等攜帶式消費型產品。且排擠了原本筆記型電腦市場，其後百花齊放各家品牌廠如宏碁、華碩、華為、聯想、惠普、三星、戴爾、亞馬遜、谷歌、微軟等品牌皆相繼投入資源研發攜帶型電子產品，加速了市場飽和速度進入停滯或衰退。

因外在市場及產業的變化、相關零組件的技術突破、低功率元件應用、產品訴求輕薄短小及外在競爭對手的崛起等因素，造成台灣鋰電池模組廠商經濟規模的縮小。如筆記型及平板電腦電池模組需要電池芯的數量減少，衝擊著原本佔全球 NB 鋰電池模組產值約四成產值的台灣鋰電池模組供應商。以台灣的市場經濟規模過小，對於支持產品轉型來說是相對困難，需要透過國外市場的開發來支持產品轉型。 本文以S公司為例，來分析台灣電池模組產業的現況發展並指出其面臨的問題以其核心優勢提出產品轉型策略，利用五力分析現階段S公司在上述產業因外在市場變化後的優劣勢，再用SWOT 分析討論其產品轉型策略。可作為相關產品轉型策略擬定的參考

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直面價格戰爭 技巧篇（第二版）

為了解決電競手機lenovo的問題，作者丁興良 這樣論述：

講述為你打開新行銷之路，引導人們走出銷售管理的誤區，解決企業在銷售管理中的問題，教你學會如何科學地推行專案的流程，如何建立標準化的銷售模式並迅速複製、推廣。

以性價比為訴求的手機營銷策略之研究─以小米、華碩為例

為了解決電競手機lenovo的問題，作者林宗賢 這樣論述：

華碩電腦是台灣電腦產業龍頭公司之一. 多年的產品多角化布局, 使華碩在主板, 筆電,顯卡, 網通產品上都有不錯的表現, 2008 年起, 全球個人電腦成長開始逐年停滯, 2011 年起全球出貨量開始逐年下跌, 同時期智慧型手機的出貨逐年成長, 應用普及及便性性, 逐漸取代個人電腦的應用, 凸顯智慧型手機已然是下一個市場風口。小米科技是中國大陸一家本土品牌年輕的手機品牌商, 成立於 2010年, 初期主營為手機產品, 多年耕耘後, 已建立起以手機為核心的互聯網產品生態圈, 手機產品的營銷主打性價比與追求極致體驗。中國市場巨大, 手機市場是兵家必爭之地, 手機也是取代平板電腦, 筆記型電腦等移動

裝置的熱門產品, 許多中國國產品牌如華為, 小米, 聯想, OPPO, VIVO 等, 市場龍頭地位經常性洗牌, 顯示出在智慧型手機的競爭十分激烈。 國外品牌如蘋果手機憑藉品牌的精品定位, 自入市以來即佔據高端的市場地位, 台廠以電腦為主產品的廠商如宏碁, 華碩, 在手機產品上布局多年, 均一直無法複製筆電與平板電腦模式成功切入市場.華碩在手機市場布局多年, 2011 年起就以 A10 手機進軍大陸市場, 但不論在產業技術規格創新與商業模式的運作上, 均難以撼動陸廠已佔據的市場份額. 然2014 年華碩推出 Zenfone 產品. 憑藉正確的產品定位, 開始突破多年停滯不前的手機出貨量,

在中國大陸與台灣市場上均造成不少話題. 在 2015 年達到出貨量巔峰. 對比兩岸手機廠商小米科技與華碩電腦在手機的營銷策略上都採取高性價比的營銷策略，然到 2018年, 小米在 2018 年財報顯示手機當年度銷量達 1.187 億部, 毛利為 6.1%, 而同樣採取高性價比策略重新入市的華碩手機業務部分, 2018 年因虧損, 毛利為 -16.9%, 並一次性打消 60.49 億台幣虧損, 調整手機業務往遊戲機, 客製機業務轉型。本研究分別研究兩家公司產品售價, 營銷策略, 財務結構對比等方面釐清兩者的差異性. 延伸到小米的口碑營銷, 粉絲經濟, 以及小米生態鏈的構建, 來對比小米的獲利模式

與台灣傳統3C硬體廠商獲利模式的差異性, 綜上所述分析為基礎, 提出兩家公司在手機產品上的成功與失敗關鍵因素. 並提出針對台廠在互聯網營銷時代下的策略建議。