績效考核方式的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列免費下載的地點或者是各式教學

人力資源管理(第三版)

為了解決績效考核方式的問題，作者羅彥棻,許旭緯 這樣論述：

　　本次改版參考美國人力資源認證協會在2018年發表之國際人力資源管理師證照，將整本書依照其最新的人資權重予以調整架構；第二，大幅度更新多元風格的個案，例如：華航與長榮的罷工事件、FB的求職隱私權問題、萊雅的AI機器人、被知識詛咒的鋼鐵人、瑞典的創新創業、國泰金控的AI醫療等，協助讀者更親近人力資源；第三，在每章節後加入了課堂實作，讓讀者學習人資相關的技術與遊戲，有助於思考及培養讀者理論與實務的整合力，不僅是未來從事人資工作，或是成為不同部門的主管，都能順利地銜接相關的經驗。人力資源管理的知識傳遞，為讀者提供職場實務上的經驗，成為本書在寫作時很重要的核心概念。 本書特色

　　1.多元又豐富的年輕化、生活化個案，協助讀者更親近人力資源。 　　(1)「人資聚焦─經理人講堂」：運用章前個案引導觀念，並以問題討論加深思考方向。 　　(2)「人資個案探討」：利用人資相關的實務案例來呼應本書內文，使讀者更能貼近理論意含。 　　2.專欄「人資補給站」：補充相關新知或時事，讓讀者認識人資趨勢。 　　3.附錄「勞工法令幫幫忙」：更新至2019年常用的60個勞工法令問題，協助讀者建立基本的法規觀念。 　　4.各章末新增「課堂實作」：透過思考演練或分組互動的模式，探討人資相關議題。 　　5.豐富圖表代替繁瑣文字，教學、閱讀上更加容易。

績效考核方式進入發燒排行的影片

「夾心餅乾」的修煉史 ─大臺北地區警察心理壓力模型建構

為了解決績效考核方式的問題，作者劉婷安胥 這樣論述：

自針對心理壓力的研究盛行以來，心理壓力和工作績效的關係得到了學界諸多領域的關注。警察是高壓群體，在量化和質化研究的雙重驗證下，得到了學界一致性的認同。而警察的壓力所影響的並不僅只是其個人工作績效，更關乎整個社會的治安狀況。此外，對於壓力而言，局限於測量警察族群的壓力，對於解決問題本身沒有根本性作用。基於以上原因，本研究專注於警察高壓的原因及形成機制。根據非正式預訪談得知所長是警察生涯中壓力最為突出的一個階段，故本研究將目標鎖定在警察階段的所長族群。為了挖掘所長高壓原因及其形成機制，本研究透過質化深入訪談的研究方法，深入訪談了大臺北地區7位男性派出所所長和3位女性所長。經過紮根理論的研究流程和

資料分析法，結果發現所長階段的壓力較為嚴重的原因主要在於其特殊的工作特點，以及家庭和工作的難以平衡；就其工作特點而言，包括：壓力多元化、工作時間過長、體力硬線要求高、休假異常、績效結構欠佳、公務冗雜和媒體壓迫。也正是因為工作特點而使得其較難在工作與家庭之間取得平衡。對於女性而言，刻板印象和社會期待均使其在警察工作中處於劣勢，但優秀的表現也會獲得更多的讚賞，與期望破壞理論（Expectancy Violation Theory）一致；而男性也恰正是因為刻板要求和社會期待使得其肩負著和女性警察機制不同但是程度相當的心理壓力。總體而言，警察體制內受到詬病的是績效考核方式，績效結構不合理並且指標沒有上

限，專案頻繁，儘管不同來源的所長最終都將自我調整心態到了無可奈何的接受狀態。也正是這一結果，證明目前警察體系內協助警察舒緩壓力的管道較為匱乏，亟需改善和解決。

OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、啟動個體的實戰指南

為了解決績效考核方式的問題，作者陳鐳 這樣論述：

傳統績效考核因為種種原因造成員工的潛力不能被充分激發，企業目標難以實現，因此績效考核方式逐漸向OKR（Objectives and KeyResults,目標與關鍵成果法）過渡。OKR成為近幾年各大中小型企業都在學習並且相繼實施的創新的目標管理方法。 　　 但無論是巨無霸式的萬人上市公司還是只有幾十人的創業企業，在實施OKR時都會面臨一些共同問題：如何將目標制定明確、如何有效分解目標、如何將目標設定得具有挑戰性、如何不受KPI思維的影響、如何與績效考核兼顧等，這些問題如不能給予有效厘清和指導，會導致OKR在實施中偏離初心。本書試圖為OKR在實施中遇到的這些問題提供解決方法。　 　 本書遵循先有

清晰的公司願景和戰略，再制定公司目標，再不斷細分到個人目標這一邏輯來安排章節，內容包括目標的設置，目標的有效分解，OKR的實施，以及各層管理者領導團隊、做內外有效溝通，並激勵和考核個體的方法。書中特別介紹了OKR與KPI的區別和聯繫，不同管理工具的結合使用，以及中國本土公司的OKR實戰案例。   和君集團業務合夥人，OKR國內首批佈道者，KPA關鍵績效事件模型創始人，和君商學院CHO班核心講師，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析諮詢師。 　　 擅長公司戰略、組織設計、績效薪酬和激勵體系設計、OKR的諮詢和實施及人力資源各模組的解決方案。累計為幾十家央企、國企、民營集團、上

市公司、外企、民營高校等不同類型組織輔導過OKR，涉及IT、互聯網、金融、物流、製造等不同行業。 　　 致力於OKR的宣傳和推廣，願景：用“OKR+KPA”讓企業沒有難做的管理；使命：助力1萬多家企業運用“OKR+KPA”提升管理效率，啟動員工效能，幫助企業打通任督二脈，有效解決企業目標聚焦、績效、薪酬、激勵問題，提升管理效率，激發出更大的創造力。 　　 歷任多家上市公司人力資源總監職位，專注于人力資源績效領域十餘年，是業內知名的人力資源專家。   推薦序一 一位身體力行的踐行者——寫在《OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、啟動個體的實戰指南》出版之際 推薦序二 數位人才

管理，驅動組織發展 推薦序三 革故鼎新，與時代共舞 推薦序四 引入OKR時遇到的困惑 推薦序五 解決驅動企業高效運轉的關鍵問題 自 序 前 言 OKR在中國企業實踐的現狀   第1章 什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用 1.1 組織面臨的環境，回歸OKR的初心：OKR是目標管理利器 / 1.2 OKR在實施時的挑戰 / 1.2.1 戰略目標缺失、目標分解不細、OKR沒有透明化 / 1.2.2 關鍵結果的可挑戰性不足、沒有隨進程及時更新 / 1.2.3 不知如何用OKR激勵個體、設計激勵方式 / 1.2.4 OKR與績效考核的理念和實操衝突 / 1.2.5 OKR如何與績效考核並行實施 / 1

.3 放開被KPI固化的思想 / 1.3.1 不能將OKR當KPI用 / 1.3.2 不能以量化作為衡量結果 / 1.3.3 防止將OKR分數用於獎金分配 / 1.4 轉變只求結果不關注過程的觀念 / 1.4.1 執行周跟蹤 / 1.4.2 執行月總結 / 1.4.3 進行季度評審和員工大會 / 1.4.4 過程要溝通 / 1.5 建立系統性思考、全程要透明 / 1.5.1 OKR與外界變化產生聯動 / 1.5.2 部門間積極回應變化 / 1.5.3 OKR不涉及核心技術，應全程透明 /   第2章 戰略引導的目標設置及目標分解 2.1 戰略目標設定 / 2.1.1 戰略工具的選擇 / 2.1

.2 產業政策研究 / 2.1.3 宏觀政策分析 / 2.1.4 產融結合 / 2.2 從戰略落實到目標，需做到這幾件事 / 2.2.1 應該由一個部門全程負責，從組織目標到部門目標再到個人目標設定 / 2.2.2 戰略規劃部與人力資源部聯合擊穿目標 / 2.2.3 將組織目標一直分解到底層部門 / 2.2.4 防止部門目標自行分解，導致缺失整體性和系統性 / 2.2.5 員工個人績效應涉及組織目標，不能只有KPI / 2.3 目標分解的3種思維誤區 / 2.3.1 目標分解的流程化思維 / 2.3.2 目標分解的職能化思維 / 2.3.3 目標分解的時間化思維 / 2.4 擊穿組織的目標 /

2.4.1 每個目標用金字塔原理分解到第六層 / 2.4.2 目標設定要相互獨立、完全窮舉 / 2.4.3 部門負責人承擔本部門的目標 / 2.5 個人目標與組織目標要形成齒輪咬合 / 2.5.1 上級的關鍵結果是下級的目標 / 2.5.2 個人的目標要與組織目標有關聯 / 2.5.3 個人的5個目標中要有2個是自己提出的 /   第3章 關鍵結果的可挑戰性 3.1 關鍵結果同樣要有挑戰性 / 3.1.1 突破常規 / 3.1.2 4個關鍵結果保持一致的挑戰係數 / 3.2 緊盯目標而不是結果 / 3.2.1 關鍵結果要不斷試錯 / 3.2.2 要吸引而不是追逐 / 3.3 要及時修正關鍵結

果 / 3.4 關鍵結果的調整要關聯 /   第4章 如何用OKR激勵個體 4.1 如何讓OKR有挑戰性 / 4.1.1 目標設置的5項原則 / 4.1.2 平庸與卓越 / 4.1.3 通過OKR的設置激勵人 / 4.2 如何激勵個體 / 4.2.1 打破中層和基層的“等、靠、要”思想 / 4.2.2 做自己想要做的事情 / 4.2.3 突破自我限制 / 4.3 如何設計激勵措施 / 4.3.1 選全場的MVP / 4.3.2 樹立標杆 / 4.3.3 給予特別獎勵 / 4.3.4 用合夥人制激勵 /   第5章 OKR與績效考核的衝突 5.1 兩者在理念上的衝突 / 5.1.1 OKR不是績

效工具 / 5.1.2 OKR與績效考核的理念不同 / 5.1.3 績效考核在國內應用的不同模式 / 5.2 兩者在實踐中的衝突 / 5.2.1 如果都做有挑戰性的目標，基礎工作誰來盯 / 5.2.2 績效是強制性的，OKR是自動自發的 / 5.2.3 如何防止員工只做績效考核的工作 /   第6章 OKR與績效考核的並存 6.1 現階段的國情需要績效考核 / 6.1.1 績效文化的沉澱有助於OKR的應用 / 6.1.2 高素質的職業經理人確保OKR不離初心 / 6.1.3 績效獎金是薪酬的固定組成部分 / 6.2 KPA可以讓OKR與績效考核並行 / 6.2.1 KPA為什麼可以與OKR完美

結合 / 6.2.2 用OKR設置可挑戰事件 / 6.2.3 用負面清單設置不可接受事件 / 6.2.4 用KPI設置日常事務事件 / 6.2.5 兩種不同的OKR類型 /   第7章 案例：北控水務集團 7.1 背景介紹 / 7.2 OKR諮詢 / 7.3 目標設定 / 7.4 各層級OKR / 7.5 OKR執行 / 7.6 總體評價 /   附 錄 附錄A OKR考核範本 / 附錄B OKR目標管理評分表 / 附錄C OKR目標設定表 / 附錄D 學習OKR進階表 /   OKR自這幾年在國內開始逐漸升溫,很多企業開始嘗試瞭解?應用OKR,最直接的原因是,現在的KPI

已經越來越不好用了,無論是考核還是激勵,企業都缺乏有效的工具,而OKR作為一個新的工具,正在不斷地刷屏,從京東?當當的OKR圖書銷售,到OKR微課都可看出?於是OKR也引起企業家和HR的關注,逐漸開始受到IT(資訊技術)產業從業者及海外投資人的追捧,開始流行起來? 　　 OKR在Google運用了近20年,從Intel發明至今也有40年了,而引入中國不過最近幾年,因此就形成了OKR的代差?而目前國內很多企業,在引入OKR時,忽略了這點,造成“水土不服”?國內一些企業在踐行OKR時,公司高層往往在看過一些視頻?微課?OKR的書後,覺得不錯,通過自己的學習總結,就開始在公司內部推行,用OKR進行績

效考核,這其中不乏一些知名的企業,但企業在運行了一段時間後,就發現不順,然後再找專家來輔導?經常有讀者朋友找我,因為他們公司已在推行OKR,實施一段時間後,出現一些問題,向我請教該如何解決?這些問題,歸納起來主要有以下幾點： 　　◆如何才能讓大家有興趣?主動填寫各自的OKR 　　◆當員工遇到臨時而又緊急的任務時,是調整KR還是調整他的O 　　◆KR的分數應該如何評?是以完成情況作為評分依據嗎 　　◆員工因為不滿主管對他的OKR評分而發生爭執,該如何處理 　　◆有了OKR還要不要KPI 　　◆如何才能設定有挑戰的O 　　◆OKR沒有獎金怎麼能調動員工積極性 　　◆領導KPI的思維太嚴重,如何改變

　　◆將OKR當作替代KPI的績效工具 　　◆OKR有什麼軟體可以用 　　◆上級根據進度來評分,這個進度怎麼來確定,是由上級自己評嗎 　　 這些問題的本身,已超出了OKR的設計,也就是說OKR的概念是有了,但整個思想卻還固化在原先的思維中?體現在KPI的慣性思維中,具有很深的績效考核的情結?目前市面上關於OKR的書,對於什麼是OKR及OKR的特點,都講到了,但出現以上這些問題的企業,依然還是有很多,這說明瞭在導入OKR的過程中,沒有進行思想上的宣導,讓每個人都充分地認識OKR與KPI的不同,為什麼不同,這樣的不同會給我們的企業帶來什麼樣的改變,而這種改變需要在整個執行的過程中,要注意哪些方面

,如何處理出現的問題?作為公司高層要堅定信念,將OKR的思想貫徹到底,同時也要清楚地認識到,任何一項變革,都不是一蹴而就的? 　　 OKR越來越受到國內企業的關注,作為一項變革,企業需要推動從上到下的思想觀念轉變,不能只就OKR而OKR,只有建立起系統性思考,通過OKR的導入,改良企業目前的氛圍;通過有效的手段激發出個體的活力,才能將OKR化目標為行動,產生出極大的活力?另外還有一些問題,是讀者沒有問到的,但在我的培訓和輔導中,已然發現很多企業會有著相似的盲區,而這些盲區就像一個個坑,很容易讓企業在實施OKR時掉下去,如: 　　■目標只分解到第三層,依然不聚焦 　　■公司目標到個人目標是斷層,

沒有擊穿 　　■KR的高度不夠,無法支撐到O的實現 　　■O的設定太多與業績掛鉤,不能支撐全域等 　　 這些盲區以及在實踐中出現的以上問題,讓我有了寫這本書的意願?本書試圖將OKR在企業執行中遇到的這些挑戰進行一一解讀,並遵循這樣一條脈絡:先有清晰的公司願景和戰略,再制定出公司目標,公司目標需要不斷細分最終到個人,因此需要配套不同的工具和方法?本書在附錄中列出了OKR的實用表格? 　　 本書主要內容如下? 　　 第1章“什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用”:介紹了企業在實施OKR時,面臨著諸多的挑戰,以及被固化的KPI思維束縛了思想,需要為OKR營造出特有的氛圍?本章適合初學者系統全面瞭解O

KR實施所需要的環境? 　　 第2章“戰略引導的目標設置及目標分解”:主要介紹了目標設定的背後是需要戰略支撐的,以及在目標分解過程中一直存在的誤區和目標沒有落地的困惑,適合對OKR有概念,但在目標設定時存在困惑的讀者? 　　 第3章“關鍵結果的可挑戰性”:OKR在實施過程中,KR是實現O的方法論?路徑和工具,要實現有野心?有挑戰的O,不能依靠之前的成功路徑,因為重複過去,實現不了有挑戰的O,所以一定要創新?本章適合在引入OKR的實踐過程中,當制定KR時始終擺脫不了KPI的模式,需要重新認識KR的創新性的讀者? 　　 第4章“如何用OKR激勵個體”:通過設定遠大的目標,做自己想做的事情,這樣才能

真正驅動有想法?有幹勁的人實現自我,而不是只依靠薪金?本章適合一直以來用薪金激勵員工,但收效甚微的讀者? 　　 第5章“OKR與績效考核的衝突”:OKR與績效考核這兩者在理念上和實踐中都是有衝突的,OKR是為了實現目標,而績效考核是為了結果產出,不一樣的思維,決定了不同的方式?本章適合企業高管和HR閱讀,可以幫助厘清KPI與OKR的區別? 　　 第6章“OKR與績效考核的並存”:這是現階段的中國特色,由於OKR是追求有野心?有挑戰的目標,因此一些日常的?流程化的工作不屬於OKR的範疇,但沒有對這些日常工作的績效考核,只顧著遠大的目標,就很容易因小的失誤而造成巨大的失誤,不能有效支撐O的實現?本

章適合企業高管和HR閱讀,解決其選什麼留什麼的困惑,OKR與KPI是可以相容的? 　　 第7章以北控水務集團西部大區貴州業務區為例,介紹一個完整的OKR執行過程? 　　 筆者在2017年8月出版的《目標與關鍵成果法:盛行于矽穀創新公司的目標管理方法》一書中,介紹了OKR的前世今生,OKR的特點,O和KR的關係,以及如何應用的原則,是一本比較全面的介紹OKR的書,適合需要對OKR進行全面瞭解和初步應用的讀者?讀者也可以根據本書附錄D裡的學習OKR進階表來閱讀適合的書籍。

中國大陸遼寧省中小學教師職稱制度改革之研究

為了解決績效考核方式的問題，作者張朝琴 這樣論述：

中國大陸2009年啟動中小學職稱制度改革試點，2012年試點範圍開始擴大，2015年《關於深化中小學教師職稱制度改革的指導意見》，中小學教師職稱制度改革全面推開。據此，遼寧省於2016年發布《遼寧省深化中小學教師職稱制度改革實施方案》政策文件，已啟動教師職稱制度改革。 本研究旨在探討遼寧省中小學教師職稱制度改革之動因與現況、檢視改革之效應與影響、分析改革之挑戰與思考對策建議等。透過文件分析、實地個別和團體訪談等方法，進行資料蒐集、整理和評析。 全文計分為七部分，內容結構安排為：第一章緒論、第二章文獻探討、第三章研究設計與實施、第四章中小學教師職級系統之改革、第五章中小學教師職稱評

定制度之改革、第六章中小學教師職位管理制度之改革、第七章結論與建議。本文的研究結論主要包括： 第一，在教師職級系統之改革方面：中小學教師職稱系列之統一，小學教師們更是熱烈迴響。正高級教師職稱之設置，暢通了職業發展通道，體現了高級職稱教師的期望與激勵作用。儘管剛開始階段畢竟還是少數能評上正高級，但總地來說，其方向是對的，未來在技術層面上會改善使其更趨完善。另外，城鄉教師資源差距明顯，研究發現，遼寧省已著手進行《2015-2020鄉村教師支持計畫》，且有一些辦法推動中，漸進地縮小城鄉師資資源之差距，但實際上增加鄉村中小學高級教師職稱數額以及提高其工資待遇，是重要的對策，且政府部門應加大對鄉村

中小學之教育資源的投入。 第二，在教師職稱評定制度之改革方面：完善職稱評定標準之改革，評定標準條件重師德、重能力、重業績和實踐經歷等。在職稱評定構建之案例方面，研究者實地訪談調研遼寧省六所中小學，了解其職稱評定方案的構建情形，其皆參照教育行政部門的法律法規和政策文件內容，結合各校之學校特色及教師專業發展需求，編制職稱評定方案，但方案的施行也有些許爭議或矛盾之處，對此，其也適時檢討修正改進，以符應教師的需求和期待，落實公開、公平、公正的原則。在職稱評定機制的變革措施上，特別強調堅持校內專家評議和業內專家評審結合、落實同行專家評價，朝向多元評價主體方式推開。受訪者普遍認為：新的職稱評定機制開

始加強同行評價，並參考學生、家長的意見，這種創新，是一種更加科學的評定機制，讓更多的一線教師都能參與其中，也讓評定機制更加完善。而在職稱評定之監督管理方面，研究發現，推進職稱評審社會參與和專業化、以及推動管辦評分離之改革路徑，這是職稱監督管理工作的兩種重要實踐路徑。 第三，在教師職位管理制度之改革方面：首先關於教師職稱結構與職位設置管理情況，研究發現，遼寧省中小學師資配置結構存在的問題為：教師數量供給和需求存在矛盾、鄉村高學歷教師所占比重低、教師隊伍職稱結構有待進一步優化、男女教師的比例嚴重失衡、鄉村中小學普遍缺乏素質課和專業課的教師等。而職位設置是否科學、管理是否到位，對學校教育發展將產

生深遠影響，對於目前遼寧省中小學教師職位設置管理之施行狀況，主要措施為：1.完善編制標準，增強教師職位設置的靈活性，這方面受訪者普遍建議應朝向深化定編、定崗、定員等三定之策略進行改革，教師職稱數與職位數相掛鈎；2.保障學校在教師職位設置管理中的自主權。 而關於遼寧省中小學教師職為聘用管理之改革情況，首先應健全教師職稱制度的聘任管理程式，再進行職稱評定與職位設置之有效銜接，同時，中小學教師身分定位、聘用契約的法律性質、以及聘用契約糾紛的司法救濟等之確立，是當務之急的重要工作。另外，對於中小學之教師跨校評聘與合理有序的流動，實際上要落實城鄉區域之教師雙向、合理、有序之流動目標，以減少擇校熱現

象，這還要有更長的一段路，怎樣建構一套長效之教師流動機制，以促進教師教育資源均衡發展是相當重要的實現路徑。 在教師職位聘後管理之改革方面，首先在教師績效考評方面，基於文件分析和訪談結果發現，受訪者普遍贊同基於績效管理的績效考核方式，績效考核標準應具彈性，考量教師個體性和差異性，績效管理實施過程力求嚴謹。受訪者普遍認為，高級教師職稱後之發展管理，應提升激勵機制，加大對教師的表揚和獎勵，教師專業成長達到相當程度給予回饋機制，如增加獎勵性績效工資或是給予榮譽稱號的精神上鼓勵，並重視教師的培訓以提升教師專業發展。