玩具公司徵才的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列免費下載的地點或者是各式教學

尋找下一個賈伯斯：跟賈伯斯的老闆學覓才、用才、育才及留才的51個心法

為了解決玩具公司徵才的問題，作者NolanBushnell 這樣論述：

　　（諾蘭‧布許聶爾）他是很有遠見的領導人，還帶點藝術氣息。換言之，他就是賈伯斯的另一個榜樣。 ──《賈伯斯傳》（Steve Jobs） 　　賈伯斯第一任老闆，電玩之父  諾蘭‧布許聶爾 　　傳授如何不錯過下一個賈伯斯 　　如果一個19歲的大學中輟生，頂著一頭亂髮，腳踏涼鞋，大剌剌的來到你的公司門口，揚言不錄用他，他就賴著不走。你會錄用他？還是請警衛趕人？雅達利創辦人布許聶爾獨具慧眼，洞悉了這個怪胎少有人能及的熱情、瘋狂與創造力，最終錄用了這個嬉皮小子，成為雅達利第40號員工，技術員史帝夫‧賈伯斯。 　　矽谷怪傑布許聶爾獨樹一格的用人哲學，讓他成為無數創意天才的伯樂，旗下

公司崇尚創意、寓工作於娛樂的自由企業文化，也成為許多創意人才嚮往的工作樂園，一如他在書中所言：「不是雅達利找到賈伯斯，是我們使賈伯斯容易找到我們。」 　　1980年，巴黎，在一場盛大喬遷派對結束後，布許聶爾充當導遊，帶領當時甫創立蘋果四年的前員工賈伯斯走訪巴黎，二人漫步於巴黎街道、喝咖啡、聊創新與創意的是非，二人得出了一個共「是」：創新是前景之鑰，創新必須來自全體員工，而非只仰賴高層。布許聶爾說：「我當時的了解是，賈伯斯認為他必須尋找下一個賈伯斯。」三十多年後，布許聶爾把當年對賈伯斯的許多建議，發表寫成本書《尋找下一個賈伯斯》。 　　布許聶爾在書中分享了如何吸引、留住、善用賈伯斯般的創

意天才，書中提出的許多建議聽起來反直覺、反常理或古怪，例如：別在乎文憑；錄用自負而難相處者；詢問古怪、甚至沒有答案的問題；尋找被霸凌壓抑的創意人才；留意演講後的徘徊接近者；時不時讓他們與世隔絕僻靜創思；鼓勵頑皮搞怪；頒獎給搞砸王；偶爾用擲骰子來做決定；放個意外假；讓他們想睡就睡……。 　　墨守規則無法產生旺盛的創意，書裡沒有規則，只有乓(Pong，原是雅達利推出的一款電玩，此處代表建議)。本書提出的51個乓，將協助企業找到不同凡想的人才，為公司挹注創意和創造力，以確保你的公司在競爭者倒下時，依舊能存活而繁榮。在變化莫測的新世界裡，唯有創意偏執者才能生存，賈伯斯是，布許聶爾是，下一個賈伯斯也

是。 名人推薦 　　奧美整合行銷傳播集團董事長　白崇亮 　　大小創意齋共同創辦人兼創意長　姚仁祿 　　強力推薦 　　◎如果，（1980）那一天，這位三十七歲富人，在巴黎左岸咖啡館聊天時的建議，對賈伯斯有用，也許，三十多年後，他藉由書本，與我們聊天，總會對你我都有用吧！─大小創意齋共同創辦人兼創意長姚仁祿 　　◎一本無與倫比的著作。─華特‧艾薩克森（WalterIsaacson）《賈伯斯傳》（SteveJobs）作者 　　◎曾經為一個世代推出「乓」遊戲的布許聶爾，現在為新世代提供許多的「乓」（建議）。本書為嘗試航行與新世界的人提供精闢、具有啟發性的地圖。─趨勢作家丹尼爾．品

克（DanielH.Pink）《未來在等待的銷售人才》（ToSellIsHuman）作者 　　◎布許聶爾是個天才，也很慷慨，他跟許多慷慨分享秘訣的天才一樣，他的秘訣很簡單，提供給有膽識傾聽與實踐者。─暢銷書作家賽斯．高汀（SethGodin） 《紫牛》、《伊卡魯斯騙局》（TheIcarusDeception）作者

如何秤出你的頭有多重？

為了解決玩具公司徵才的問題，作者威廉．龐士東 這樣論述：

　　不要死腦筋，只要活人才！　　70個創意思考題，決定你「錄取」還是說「掰掰」！ 　　想要找到好工作？　　想要在職場出人頭地？　　想要成為一流企業最想要的人才？ 　　《如何移動富士山？》作者再度出招！　　美國商業週刊、出版家週刊強力推薦求職者必看奇書！ 　　你夠聰明到Google上班嗎？ 　　●你被縮成五毛錢硬幣大小，然後被丟進果汁機裡。60秒後果汁機就會啟動，你該怎麼辦？　　●你和朋友共享一個披薩，如何平分，你才能吃到最多塊？　　●如果有一疊堆起來像101大樓那麼高的硬幣，你可以把所有硬幣都放進一個房間裡嗎？　　●在水裡和糖漿裡游泳，哪一個會比較快？　　●外面在下雨，而你的車停在停車場的另一

頭。如果想要減少淋濕的程度，用跑的過去會有用嗎？　　●要用多少衛生紙才能蓋住整個台灣？ 　　這些稀奇古怪的問題，讓你想破頭也想不出答案？注意了，這些都是Google、蘋果、微軟等最具創新能力的公司經過精心設計，刻意讓求職者腦力激盪的徵才考題，如今更已成為國內外許多企業挑選優秀新血的測試標準。 　　看似跟專業無關的問題，其實要考驗的是你的思考力、創意力和邏輯力，而這些才是現代企業最想要的關鍵實力！ 　　本書不但收集了全球百大企業最愛用、也最富挑戰性的七十多道創意思考題，並加以深入淺出地分析解答，更獨家傳授與冷血面試官之間的攻防技巧，以及如何運用Facebook等社群網站來行銷自己，教你在競爭激烈

的職場中輕鬆脫穎而出！即使你不需要找工作，利用書中的題目動動腦，也能提升自己未來的競爭力！ 作者簡介 威廉．龐士東 William Poundstone 　　知名科普和企管作家。畢業於麻省理工學院，主修物理。 　　作品包括關於訊息論和物理學的《循環的宇宙》、探索科學矛盾的《推理的迷宮》（以上二書均曾獲提名角逐普立茲獎），以及暢銷書《如何移動富士山》、《天才數學家的秘密賭局》、《囚犯的兩難》、《巨大的秘密》、《終極》等。 　　他也為世界各地的報章雜誌和電台撰稿，例如《紐約時報》、《哈佛商業評論》和《村聲週報》等等。他目前定居於洛杉磯。 譯者簡介 嚴麗娟 　　台大外文系畢業，英國倫敦大學語言學碩士

。現任職科技公司，已經忘記面試時被問了什麼問題。 推薦序一 人生不再落漆，職場不再裸考！ 【台大電機系副教授．台大Coursera課程負責人】葉丙成 　　每年我在台大電機機率課的最後一堂課，我都會再三叮嚀同學：「人的能力有很多面向！」 　　在高中時，我們常看到有些同學什麼科目都強。更過分的是，球也打得好，人又長得好看。這些人彷彿是人生勝利組，天生就什麼都強、什麼都好、什麼都棒！但到了大學，人生勝利組往往便開始落漆：或是微積分唸得呼天搶地，或是國文唸得如喪考妣，或是打球被巴鍋，抑或是滿臉橫肉不復往日清秀。 　　秀才為何會落漆？其實，高中以前學的東西難度有限，很會唸書又很會打球，並非很難。況且人

在二十歲以前，五官基本上都不會亂發展，身為一個高中生，長得清秀好看，也是非常合理而且合乎邏輯的事啊！但大學之後，在學問和生活的挑戰上，難度都提升了一個檔次，還想面面俱到，實在很困難。更別提那蠢蠢欲動、恣意亂發展的五官了，簡直悲劇QQ！ 　　我很想讓學生們體認到的是：「人的能力有很多面向！」有的人反應靈敏，有的人談吐風趣，有的人妙筆生花。隨著年齡增長面臨各式挑戰，每個人在不同面向的能力差異也因此浮現。在職場上這樣的現象更是顯著。現代的企業高度分工，不同的工作往往需要不同能力的人，才足以勝任。對於現代的企業而言，如何發掘需要的各式人才，對生存發展至為重要！ 　　究竟企業該如何透過面試來發掘公司所需

的各式人才？又是如何讓大家能適才適性、成就卓越？作為世界經濟的火車頭，美國大企業的諸多制度做法往往為各國企業所仿效。目前美國大企業人資所採用的面試方法，未來很可能在台灣形成一股風潮。現在若能預先了解美國大企業的面試宗旨，未來便有機會培養出企業所重視的能力，進而得到適合自己的工作。 　　目前Google、蘋果等美國大企業最注重的，究竟是何種人才？ 現今的世界，動輒劇變，不管經濟的規模、資源的問題，或是商業的模式，在在都是人類歷史所未見。大企業為了求生存所要的人才，是要能解決各種沒碰過的問題。　　只會解看過答案的問題而不真正具備解決問題能力的人，終將被淘汰。因此當今美國業界的面試趨勢，是以各種創意

思考的問題來發掘人才。但這些創意思考問題，往往被許多人誤認為腦筋急轉彎一類的題目，不值一哂。 　　其實，這是許多人在現今「答案導向」的教育思維下，所生出來的偏見。　　作者在書中以各公司的面試問題為例，一步步地以創意思考配合邏輯推演，解決看似無厘頭的面試問題，過程著實令人大開眼界！透過本書，我們可以發現美國大企業在發掘人才時，著重的是面試者解決問題的過程，亦即是「過程導向」的思維。作為一個教育者，我深深認為美國企業這種面試哲學，對普遍重視「答案導向」的台灣社會，將是重要的啟發。 　　最近學生間時興「裸考」這個詞，意指沒讀書就上場考試。學校有裸考，職場又何嘗沒裸考？大家面對這波新的企業甄才方式，是

否已準備好？這本書收集了不少美國大企業所用的創意思考題目。如果買書只是打算把題目答案背下來以應付未來面試，那真是太可惜了，這麼做不過是人體彩繪，依然與裸考無異；但若好好利用書中題目來鍛鍊自己思考解決問題的能力，將有機會提升自己的競爭力！ 　　衷心盼望大家都能發掘自己不同面向的能力，將思維從「答案導向」轉為「過程導向」。 人生不再落漆，職場不再裸考。 轉變，就此開始！ 　　●葉丙成副教授Blog：pcyeh.blog.ntu.edu.tw 　　●FB專頁: facebook.com/prof.yeh 推薦序二 分別仰賴人、資本、與土地的三種企業經營模式 　　每一天，我都比前一天更熱愛我的團隊。

　　我曾經痛恨過我的團隊，我的團隊也痛恨我。這是我永遠不想重溫的狀況。那段時間，我依然看好每一位團隊成員，每一個團隊成員都依然是我當初看到的一流人才，都是可以成為領導人、促成真正改變的創業者。每一位個別成員都具備充沛的企圖、良善的初衷，幾乎沒有做錯什麼。 　　但當時，作為一個組織，這個組織痛恨每一位成員，每一位成員也都痛恨這個組織。當我走過這一切，我才逐漸意識到其中的根本因素來自一個根深柢固、不完整的理解：人是企業最重要的資產。不是的，人不是企業最重要的資產。 　　在杜邦方程式（the DuPont Formula）中，ROE =（淨收益/營業額）×（營業額/總資產）×（總資產/股東權益）=

（邊際利潤率）×（資產周轉）×（槓桿比率） 　　較早的農業經濟，營運基礎是土地，整個經濟活動集中在「營業額/總資產」，也就是「資產周轉」這一個項目中。當時的經濟可以濃縮為：有土斯有財。後來進入工業經濟，大量生產的年代，當時的關鍵資源在掌握大量生產的設備，工業製造設備在土地之上，成為新的資產。想要複製這個資產，需要大量資本。這是個錢滾錢的時代，經濟活動奠基於「資產周轉×槓桿比率」。在這之前，「淨收益/營業額」都只是結果而已，沒有太多的變因。即便到現在，我們還是可以看見我們的勞委會和工作者，把勞力視為勞動產出，成為生財設備的延伸。然後勞工把自己資產化，期待與被期待可以在有限的時間內儘可能「量產」。

大量製造的時代，正在快速地遠離我們。 　　正以海嘯之勢洶湧而起的，是像Google這樣的「腦力」而非勞力產出，是「質產」而非量產。我們用杜邦方程式看一下Google這類企業的經濟活動和以往有何不同： 　　這類以人為創造活動核心的企業，資本只是用來創造足夠基本的研發規模與時間來發展核心資產，而不是用大量資本來取得數量上的大規模資產。當足夠的時間供這群人發展出最小價值的「資產」，這個資產會自行快速複製，不需要鉅額的資本來擴充設備或勞工產能，就能自行產生規模。如果能有最低足夠的資本繼續支應這個知識性「資產」的發展，新的「資產」會繼續自動複製擴散，創造新的價值、需求與新的規模。當這個價值超過一個臨界值

，營收會隨著「資產」一起自動複製。但由於邊際成本遞減、研發成本固定，便產生一個「淨收益/營業額」（邊際利潤率）跟創新活動高度正相關的模式循環。 　　「資產周轉×槓桿比率」變得次要，只有持續的創新才能持續創造時間差的局部壟斷。 　　於是員工不是這個企業最重要的資產，資產是這個團隊創造出來的東西。在知識經濟體中，由人組成的團隊就是一切。只有理解了這個，才會知道這本書裡提的問題，目的不是測驗工作者的過「可用性」，而是探索這位工作者的「可行性」。不是看他解決已知問題的能力，是模擬面臨未知、辨識問題的能力。 　　團隊不是企業最重要的資產，只有團隊才能創造出企業最重要的資產。 【Richi里斯特∕Tech

Orange流線傳媒創辦人】戴季全 在Google總部寡不敵眾想進入一家對員工超級精挑細選的公司，要付出什麼代價？地點是美國加州山景（Mountain View），吉姆正坐在Google公司總部四十四號建築物的大廳裡，旁邊還有五、六個人，各自帶著不同的恍惚表情。大家都呆呆盯著世界上最愚蠢卻又最讓人無法轉移視線的電視節目，也就是Google的即時線上搜尋看板，顯示出此時此刻世界上的人正在Google搜尋的字詞清單，不斷往上捲動。看到這塊看板，就像撬開了鎖，看見全世界所有人的日記，卻只讓你懊悔不已。就在這一刻，在美國的紐奧爾良，或印度的海德拉巴，或英國的愛丁堡，某個人的私慾和焦慮展現在獲選進入G

oogle公司大廳的窺探者眼前──他們多半是二、三十多歲的年紀，等著面試。大字版聖經過度種雲時空幻境幻想傳奇全世界最大的冰河JavaScript男性化妝品教育的目的和射箭有關的俄羅斯法律吉姆知道形勢對他很不利。Google每年會收到上百萬封求職信，根據估計，在一百三十份申請中，只有一個人能找到工作；相較之下，申請進入哈佛大學的高中生每十四人中就有一人得到入學許可。而且跟在哈佛大學一樣，Google的員工必須克服一些艱難的障礙。吉姆碰到的第一個面試官遲到了，而且滿身大汗，他騎腳踏車來上班。一開始時他問了一些很有禮貌的問題，了解吉姆過去的工作經驗。吉姆熱切地解釋他短短的職業生涯。面試官沒看他，自顧

自打著筆記型電腦做記錄。他說：「下一個我要問的問題有點不尋常。你被縮成五毛錢硬幣大小，然後被丟進果汁機裡。你的質量減少了，因此密度仍跟平常一樣。六十秒後果汁機就會啟動，你該怎麼辦？面試官從電腦螢幕前抬起頭來，露齒而笑，像個拿到新玩具的瘋子。吉姆說：「我會把口袋裡的零錢拿出來，丟到果汁機的馬達裡，讓馬達卡住。」面試官繼續打字：「果汁機內已經密封了，」他回嘴，似乎已經聽過同樣的答案。「如果你可以把口袋裡的零錢丟到馬達裡，打果汁的時候就會漏進去。」「沒錯……嗯……那我會解皮帶、脫襯衫，把襯衫撕成一條一條結成繩子，或許把皮帶也接上去，然後把鞋子綁在繩子上，就像套索一樣……」急促的打字聲。吉姆絞盡腦汁：

「不是套索。那個阿根廷牛仔拋出來的東西叫什麼？繩子一頭繫了重物。」對方不答腔。吉姆覺得他的答案很無力，不過開了頭就得說完：「我會把重物丟過果汁壺的頂端，然後爬出來。」面試官說：「『重物』不過就是你的鞋子。鞋子怎麼撐得住你的體重？你比鞋子重多了。」吉姆無話可說。還沒完呢，面試官突然對話題有了興趣，他開始一條一條否決吉姆的謬論。他不認為跟著吉姆一起縮小的襯衫可以結成一條長到能碰到果汁機頂部的繩子。要是吉姆真能爬到果汁壺上面，要怎麼下來？就實際而言，真能在六十秒內結出一條繩子嗎？吉姆不知道所謂實際從何而來。感覺就像Google發明了縮小光，計畫下禮拜要拿出來測試。「很高興能認識你。」面試官邊說邊伸出

一隻汗漬未乾的手。這是一個絕望的時代。在記憶所及的範圍內，工作機會的競爭從未如此激烈，面試官也比以前更難應付。景氣復甦，就業機會卻未跟著增加，工作的本質也變了，便帶來這樣的苦果。

消費者對台灣花布色彩偏好之應用研究

為了解決玩具公司徵才的問題，作者徐敏菁 這樣論述：

近幾年復古懷舊風潮盛行，藉由時間不斷地鋪陳藏沒後，老東西之新創意，尤以台灣花布應用於文化創意商品為多，亦帶給父母親或祖父母們重溫舊夢之特殊情感。台灣花布廣泛運用於客家庄大型文化節慶活動、文化創意產業、電視媒體、網際網路乃至日常生活上的多變多元實用的花布創意商品，不斷推陳出新，頗受大眾喜愛。本研究深入了解台灣花布在文化創意產業廣泛運用的情形，希冀藉由研究結果，賦予台灣花布新價值與新意象。本研究先以相關文獻資料認識台灣花布相關產業的發展、探討花布與台灣印象結合的成因及整理近年形塑台灣花布在生活上之應用現況，即台灣花布運用於現代設計之概況，茲為九大類，分別為平面設計、商品設計、包裝設計、服飾

設計、工藝設計、空間展示設計、網頁設計、電視媒體及地方文化特色等九大類。接著，再以田野調查針對台灣北中南部三地之客家文化園區與文物館等五處；最後，則以問卷調查方式歸納消費者對於台灣花布的相關偏好與認知，問卷測驗題目設計主要分為六部份，主要探討消費者對於台灣花布圖案之喜愛程度、認知、意象的接受觀感與其花布色彩偏好情緒之影響為範疇，並進行資料統計與分析。 研究結果發現，台灣花布產業從十八世紀起受到裝飾派藝術時期的影響，在二十一世紀科技社會下，台灣花布的發展廣泛應用於文化創意產業與裝置藝術上，後期藉由「義民節」活動，日新月異而再次活絡。即便是台灣花布名稱說法不一，但其所代表台灣印象之意涵皆相同，

故本研究統稱為「台灣花布」。台灣花布其應用範圍不單單侷限於單一商品上，其運用多以轉移表現手法呈現，即直接剪裁、直接印刷、拼布與蝶古巴特，而鮮少將台灣花布以轉化表現手法呈現，如：直接彩繪；且運用方面以客家文化活動慶典之展示空間設計為主，多分佈於客家人居多的縣市鄉村鎮中。然而，田野調查中發現，其五處客家文化園區與文物館中，館內共性皆以生活用品文物展為主，乃無介紹台灣花布之詳細資料，進而使台灣花布之文獻資料在此略顯得不足。最後，統計分析問卷調查結果發現，如下： 1.消費者性別對於台灣花布的圖案與色彩之喜愛程度無顯著影響。 2.消費者年齡差距對於台灣花布的圖案與色彩之喜愛程度有顯著差異。 3.消

費者族群對於台灣花布的圖案與色彩之喜愛程度有明顯影響。 4.消費者居住地對於台灣花布的圖案與色彩之喜愛程度有明顯差異。 5.消費者教育程度對於台灣花布的色彩認知無明顯差異。 綜合上述論點，調查發現淺黃色雙星牡丹花布與綠色客家油桐花布圖樣是市面上最多商品化的花布，前者以暖色系出現機率較高，後者則是寒色系較多。