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對白的解剖：跟好萊塢編劇教父學習角色說話的藝術，在已說、未說、不可說之間，強化故事的深度、角色的厚度、風格的魅力

為了解決無線電發射器的問題，作者RobertMcKee 這樣論述：

★本書特別收錄「馬上診斷你的對白寫作技巧＋想寫出好對白， 先問自己這些關鍵問題！」拉頁解說★ 　　 　　史上第一本！ 　　電影、電視、舞台劇、小說 　　對白寫作的創意指南 　　◆ 　　對白，不光是說話。 　　對白就是行動（action） 　　 　　●以《故事的解剖》暢銷世界20年，好萊塢編劇教父最新力作 　　●英國《衛報》讚譽為「亞理斯多德後最有影響力的故事理論家」 　　●2017年榮獲Final Draft編劇專業獎項Screenwriters Choice Awards之終身成就獎 　　角色只要開口講話，都是在以話語作演出，是一種行動； 　　角色每一次「透過講話」而呈現的行動，

都應該將場戲往下一拍（beat）推進。 　　對白有多重要？ 　　不論戲劇的製作再怎麼豪華、小說的描寫再怎麼生動、電影的鏡頭再怎麼絢麗， 　　角色一開口講話，就決定了在故事底層湧動的糾葛、嘲諷和內蘊。 　　沒有意味深長的對白，事件就少了深度，角色就沒有厚度，故事也就塌陷下去。 　　對白撐起了故事。 　　▉檢驗你的對白 Part 1 　　對白要發揮效力，必須滿足以下六大任務。你寫的對白做到了嗎？ 　　1. 角色只要開口講話，就有內在行動。 　　2. 每一拍的行動（反應）都會強化該場戲，以轉捩點為軸心，不斷蓄積劇情的能量。 　　3. 台詞裡的陳述和影射，都具有講解角色或故事背景的功能。 　　4.

每一角色各有其語言格調。 　　5. 一拍、一拍往前流洩的氣勢牢牢抓住觀眾（讀者），讓他們被敘述的浪頭帶著走，渾然忘了時間。 　　6. 對白的語言聽在觀眾（讀者）耳裡、放在演出的背景中都恰如其份，也符合角色的性格，讓觀眾（讀者）深陷在故事的邏輯與世界中，信以為真。 　　寫好對白沒有公式 　　卻有一套「吸引力法則」： 　　打造內容層次的「冰山」 　　＋ 探索形式的極限 ＋ 令觀者「通靈」的表達技巧 　　 　　對白的內容應該具有三種層次，決定你的人物厚度： 　　●已說：角色選擇講給人聽的心思和感情。（露出海平面的冰山） 　　●未說：角色內心只對自己說的心思和感情。（海平面下若隱若現的冰層） 　　●

不可說：潛意識裡的驅動和欲求，角色說不出口，連對自己悄悄私語也做不到，因為這是沉默無聲、覺察不到的。（海面下深不可知的龐大冰層） 　　 　　形式不會限制創作，反而會激發表達力： 　　●電影、電視、舞台、小說四大媒介形式，對白應有什麼不同？ 　　電影劇本是影像重於聲音，舞台劇是聲音重於影像；電視劇介於劇場和電影之間，要求聲音、影像二者間的平衡；小說則是靠腦力，走的是迂迴的路線，必須取道讀者的心智。 　　●不論哪一種媒介形式，對白都必須具備三種基本功能： 　　1. 講解：指明故事的背景、歷史、角色等，供觀眾（讀者）在某個當下吸收消化，以便跟上情節與入戲。【同場加映】「以講解為彈藥」：《星際大戰：

帝國大反擊》在劇情最高潮處，黑武士引爆了「路克是他兒子」這顆炸彈，震撼了全世界觀眾，觸發對續集的熱切期待。 　　2. 角色塑造：從表相、真相這兩面來設計角色，創造出人物的本性，從而勾起觀眾（讀者）的興趣、賦予角色個性，最後取信於觀眾（讀者）。 　　3. 行動：對白所展現的「口語行動」、角色在台詞背後所做之事，必須符合角色的性格，才能說服、打動觀眾（讀者）。 　　高明的作者都懂得將「講解」化整為零，一點一點地釋放，只在觀眾（讀者）必須知道也想要知道的最適當時機透露訊息，半刻也不會提早，而且只給最少量，緊緊抓住觀眾（讀者）的好奇心、對角色的同理心，再加上深入人性的角色刻劃、有潛文本可以挖掘的口

語行動，你的故事已經立於不敗之地。 　　懂得運用表達技巧的好對白，能讓觀眾（讀者）有如會通靈一般， 　　將未形諸言語的角色內心與觀眾（讀者）內心串連起來： 　　●鑽研遣辭用字，打造獨創的對白：運用各種文學比喻手法，精煉出漂亮的台詞、具可信度的對白，又能帶出引申意涵，跟角色沒說出來、不能說出來的潛文本共鳴共振。 　　●掌握各種台詞句式的優缺點，適時變化運用：包括將核心字詞往後推的懸疑句（戲劇性最大），或是核心字詞在前、像滾雪球一樣漸次推展的累進句（最自然，接近口語對話），或是把重點放在句子中間的平衡句，甚至同時並用不同句式的混合句——有意識地決定重點字詞的位置，牽動觀眾（讀者）的心。 　　

●善用周邊語言：諸如臉部表情、手勢、姿態、語速、音量、節奏、音調等，甚至角色站位的距離，都可以用來強化對白的意義和感覺。 　　●非必要的句子就刪去：意味深長又精簡，才是好對白。 　　●掌握停頓的機鋒：對白中的所有停頓都要付出代價，因此一定要有效果才停頓。 　　●沉默無語也是一種語言：這是最極致的精簡。用說的不如用演的。 　　用戲劇來說故事，重點不在於作者如何遣辭用字，而是作者進入角色後，讓角色在人生路上掙扎前行時如何遣辭用字。舉凡句法、措辭、步調等語言的組成單位，都是對白的生命線，但最能清楚勾勒角色生命與個性的，就屬角色選用的字詞（已說與未說），因為它們才能直指角色的內心，並引導觀眾（

讀者）深入解讀潛文本（不可說）。 　　▉檢驗你的對白 Part 2 　　以下的對白寫作方法，你用過哪幾種？ 　　1. 用角色之間的閒聊，向觀眾（讀者）交代故事的設定或背景。 　　2. 把角色設定的功課做到最足，不只個性、經歷與身份，也包括其內心所有創傷、弱點、潛意識活動，並透過對白展露無疑，讓角色充滿人性色彩。 　　3. 常見用語和說法，是現實生活中確實在使用的語言，可以增添對白的真實況味，也可以讓觀眾（讀者）馬上理解，避免造成誤解。 　　4. 婉轉迂迴的對白不只展現作者的程度和用心，也可以讓觀眾（讀者）細細品味。 　　5. 把潛文本化為文本，以免觀眾（讀者）遺漏任何角色心裡流轉的念頭、情感

波動。 　　6. 讓兩個角色針鋒相對，把問題直接攤開來說個清楚，將情緒推到最高，製造出戲劇的張力與高潮。 　　7. 現實中說話就是會囉唆，重複也可以是強調。寫實主義的對白不該回避真實的說話方式。 　　8. 對白應該盡早破題、說出重點，以免觀眾失去耐性、出戲，甚至猜出角色後面要說的話。 　　 　　這樣的對白寫作，你知道有可能犯了諸如「內容空洞」、「陳腔濫調」、「淺白露骨」、「時機不對」等各式各樣常見的毛病，分別具有可信度、語言、內容、結構上的瑕疵嗎？ 　　角色，終究要在自身裡尋找， 　　對白，要往自己的想像挖掘。 　　 　　培養創意寫作所需的兩種創造力：講故事的才氣 + 文學表現的才氣 　　1

. 講故事的才氣在於能將日常生活轉化為有深意、感動人的事情與角色，繼而將作品的內部構想（出了什麼事、被誰遇上了）雕琢為人生的比喻。 　　2. 文學的才氣在於將日常生活的言語，轉化成為意味深長的對白。 　　 　　寫出角色專屬的對白 　　◆頂尖作家怎麼運用「冰山技巧」？ 　　推展故事情節時，將大量內容劃歸為不說出來的心思、感覺、欲求、活動，壓進場景的潛文本，不見天日；開始說故事時，便以其為本創作台詞，作為角色行為的冰山一角。 　　◆為什麼信手拈來的對白反而不好？什麼是「創作的極限法則」？ 　　技巧愈難，招式就愈漂亮。信手拈來一揮而就，寫出來的角色個個聽起來都像同一個模子印出來的。有束縛、紀律、限

制，激發出來的創意才教人驚艷。搜索枯腸，就是要將想像力從極限挖出來的意象清晰立體地勾畫出來。 　　全書結構 　　第一部：對白的奧妙 　　大幅擴張對白的定義，擴增更多的寫法，並深入剖析角色在說故事的四大媒介中開口說話的功能、內容、形式、技巧。 　　第二部：診斷你的對白 　　一一點名對白最常見的毛病，從無法說服觀眾，到陳腔濫調、鋪張賣弄、枯燥無味、意義模糊、嘮叨反覆、提示失準等，一一挖掘出病灶再開立藥方，並引用眾多小說、戲劇、電影、電視劇作品為範例，闡述琢磨對白的種種技巧。 　　第三部：如何寫作對白 　　檢視作家如何踢進「臨門一腳」：找到最適當的字眼，為角色寫出恰如其份的對白。角色說話應該各

有其句法、節奏和聲調，以及最重要的用字等特點，某一角色嘴裡吐出來的話，非這角色講不出來。寫對白最理想的境界是每個角色活脫有如長了腳的字典，收錄這個角色專用的字詞。 　　第四部：如何設計對白 　　先討論故事的組成和場景的設計，以及它們如何決定角色說出怎樣的台詞。再以六部作品為例，深入探討以下兩大決定對白效力的原則：一、對白在一來一往間製造出「行動／反應」，進而推動場景發展；二、「行動」雖是從「說話」這種外在行為表現出來，角色行動的泉源卻是由潛文本悄無聲息流洩出來。 專業推薦 　　資深編劇吳洛櫻｜小說家、編劇高翊峰｜金鐘編劇陳世杰｜作家陳栢青｜金鐘編劇溫郁芳｜作家、編劇劉梓潔｜劇場編導魏瑛娟

媒體評論 　　對白寫作是一門極具挑戰性的藝術。麥基《對白的解剖》是作家們的最佳工具書。——John Lasseter／皮克斯、迪士尼創意總監 　　史上第一本對白寫作教學書。麥基徹底剖析了對白的可見與不可見結構。他掌握了一門通常被視為只能憑據本能、有如魔法一般的技藝，並揭露它在人心造就化學反應的祕密。——Terry Johnson／編劇暨導演，奧利佛獎（Olivier Award）、劇評人獎（Critics' Circle Theater Award）、美國編劇工會獎、英國影藝學院電影獎得主 　　《對白的解剖》是一部傑作。沒有比對白更難教的了。現在我們有了這本書。麥基為所有作家寫了一本

堪比《文體要素》（The Elements of Style）的重要、必備書籍。——Margaret Nagle／美國編劇工會獎、艾美獎、金球獎、美國筆會文學獎得主 　　我一直認為對白是沒辦法教的。你要不是很會寫，就是怎樣都寫不好——但這是在我讀過《對白的解剖》之前。麥基是個魔法師，可以解釋那些不可解釋的。——Sarah Treem／美國編劇工會獎得主、艾美獎提名編劇、金球獎得獎影集《出軌》（The Affair）共同主創暨影集統籌 　　《對白的解剖》是提供洞察力與靈感給所有作家的寶山。麥基開創了這獨一無二的領域。他的教學改變了我的事業與人生。——Steven Pressfield／小說家

，《重返榮耀》（The Legend of Bagger Vance）, 《藝術之戰》（The War of Art）、《火焰之門》（Gates of Fire）等暢銷小說作者 　　《對白的解剖》是圖書館將不斷反覆採購的重要作品，因為它會被一代又一代懷抱雄心壯志的作家一再借閱而破損。——《圖書館雜誌》（Library Journal） 　　對所有目前在線上的作家來說，《對白的解剖》是他們豐富又實用的創作良伴。——《柯克斯評論》（Kirkus Review）

跟著NASA學創新：太空總署教你解決企業最棘手難題17堂必修課

為了解決無線電發射器的問題，作者羅德‧派爾 這樣論述：

美國Amazon讀者4.5星好評 重量級媒體《華盛頓郵報》強力報導 前太空總署副署長洛瑞‧加弗（Lori Garver）特別推薦 　　打造火箭、登陸月球、尋找火星生物， 　　帶領高科技不斷超越前進的NASA， 　　如何突破一次又一次的困境，刷新宇宙探險新紀錄？ 　　成就驚人太空任務背後，是一堂NASA管理課！ 　　重力探測器B發現地球自轉時，會扭曲時間和空間的結構，證實愛因斯坦的廣義相對論；哈伯太空望遠鏡首次發現六億光年外的類星體，竟有二個黑洞……這些超乎想像的卓越科技，都來自NASA精英團隊的勇於創新與企圖心！ 　　提到美國太空總署NASA，總讓人聯想到尖端完美的科技與神祕的外太空

世界。你以為它是個超越時代的零缺點組織嗎？其實，引領高科技的NASA，多年來也曾遭逢無數次的失敗，也和一般企業相同，有官僚體系的包袱與因循守舊的問題，在人事溝通、工作態度、跨部門協調、組織管理、異業結盟……面臨一次又一次的棘手難題。但是NASA勇於創新，運用跳脫框架的思維和態度，以顛覆傳統的領導方法與非凡策略，迎接每一次的任務與挑戰！ 　　★內容實用豐富，企業或一般讀者都可以向NASA學習 　　企業在革新和挑戰困境時，亟需發現問題、解決問題。NASA團隊運用創新領導、智慧統御和非凡策略等概念，結合垂直管理模式和平行溝通模式，對於一般企業和團隊組織相當具啟發性，值得參考借鏡！ 　　本書作者羅德

‧派爾是NASA和一般企業的領導力講師，他將NASA專業睿智的領導智慧，結合平易近人、條理分明的敘事手法，帶領讀者深入NASA、一窺太空任務的來龍去脈，並發掘寶貴的經驗。派爾一一點名NASA的「目標」，敘述面臨的「挑戰」，並提供「解決方案」，最後總結NASA的創新模式，讓讀者領略企業團隊革新必需的心態和步驟，讀來輕鬆易懂，同時又深具說服力。 　　★寶貴的真實案例，淬鍊NASA經營管理精髓 　　NASA面臨的難關，往往是商界常見卻又無解的問題和挑戰。本書從二十世紀美蘇太空競賽切入，以NASA接受任務背後的運籌帷幄和策劃謀略穿針引線，揭露NASA如何以創新方式跳脫困境的事蹟，貼近一般企業經營所需

，而解答往往令人意想不到、耳目一新。將NASA創新策略運用在一般企業體系，更能發揮意想不到的效益。 　　★學習NASA模式，啟動創新的發動機！ 　　【模式1】前瞻性的視野 　　‧有勇於逐夢的膽識，一切才會發生 　　美國甘迺迪總統要求僅成立三年的NASA，在九年內登陸月球，當時看來是個膽大妄為的白日夢。但在一九六九年中期，NASA已經完成載人登陸月球的艱難任務。 　　【模式2】執行的勇氣 　　‧勇敢執行，大膽創意締造奇蹟 　　二○一二年登上火星的好奇號探測車，在火星上降落一台可以駕駛的機器，輪上掛著火箭，而這台機器還有上千個潛在的故障點。當這個想法一被提出，大家都覺得這些人瘋了。 　　【模

式3】驅動計畫的熱情 　　‧唯有熱情，才能恆久堅持 　　登月艙減重計畫、製造太空梭熱屏蔽陶瓷瓦片，NASA工程師憑著莫大的熱情，讓這些看似不可能實現的計畫具體成形。錢少、事多又困難重重，是在NASA工作的最大特色，然而許多人還是選擇留在NASA直到退休返鄉。在滿臉皺紋的背後，你會發現這些人洋溢著熱情。 　　【模式4】追求完美的態度 　　‧謹慎小心，零缺失才是成功保證 　　設計尖端的科技產品很難，打造完美零缺點的實品則更難。為了打造有史以來最大的火箭引擎，NASA在研發過程中面臨多次測試失敗，甚至發生三次爆炸。所幸團隊找出忽略的細節、從錯誤中學習，做到零缺失，才有F-1火箭引擎的誕生。 　　

【模式5】相信專業，發揮團隊精神 　　‧適才適所，放手的智慧 　　NASA網羅並培育各領域的優秀人才，以獎勵制度和相信專業的管理方式，鼓勵人員各自發揮、團結合作。促使優秀人才樂於發揮所長，帶領團隊完成使命。 本書特色 　　1.匯集超過50年的智慧結晶 　　1958年成立的美國太空總署NASA，將許多昨日的不可能，化為今日的奇蹟，成功締造太空史上的不朽傳奇。NASA的智慧結晶，足以成為現代企業面對挑戰時，最扎實可靠的精神標竿。 　　2.啟發靈感，有助於創新思考 　　了解NASA歷經的困境與難關，效法NASA前瞻性的思考模式和解決問題方法，最終成就豐碩的非凡成果。這些成果有助於企業更有效地預

測未來發展模式，因應經營上的艱困挑戰。 　　3.深入NASA，一窺超科技組織的實際運作方法 　　美國太空總署的垂直管理模式和平行溝通模式，書中描述仔細、一目了然。其背後顛覆傳統的創新力量，足以成為不同領域企業和領導者奉為圭臬的信條。 【國內各界專業推薦】 　　李仁芳∕國立政治大學創新管理教授  專文推薦 　　林之晨∕《創業》作者、AppWorks 合夥人   　　洪世章∕國立清華大學科技管理學院副院長  專文推薦 　　（依姓氏筆畫排列） 【國外各界好評讚譽】 　　「派爾以深刻的見解，巧妙引出太空總署實現其遠大目標的方法和策略。他持續不斷地以跳脫框架的方式創新，成果碩然。派爾表明，太空

總署成功的試金石是勇敢、大膽和熱情，他更建議可以將這些特點帶入你的企業文化中」。 ——唐•坎伯（DON CAMBOU），〈歷史頻道現代奇蹟〉（Modern Marvels）執行製片 　　「派爾突顯出美國太空總署關鍵創新的經驗教訓，以驚人的故事讓你銘記在心，並運用在你的組織中。」  ——史提夫•芬特雷斯（STEVEN FENTRESS），羅徹斯特博物館暨科學中心（Rochester Museum & Science Center）天文館主任 　　「從打造火箭發動機到探索火星以外更遠的地方，羅德‧派爾以深入淺出和豐富的內容，記載了太空總署傳奇的歷史中所經歷的挑戰、解決方案和教訓。閱讀本書必將有

所啟發，能讓你在當今充滿挑戰的世界裡，重新實踐太空總署的勇敢、大膽和熱情的精神。」 ——史提夫•迪克（STEVEN J. DICK），美國太空總署前首席歷史學家 　　 「藉由這本令人著迷的書，為您解析太空總署的創新和太空探索的重要教訓，藉此來點燃你的靈感。派爾有意義的見解將能夠提高您的商機。」——盧卡斯 （LUKAS VIGLIETTI），瑞士空間協會Swissapollo董事長 作者簡介      羅德‧派爾（Rod Pyle） 　　作者羅德‧派爾為美國太空總署休斯頓太空中心高階長官們的領導力講師。他採用獨特的方法訓練了eBay、Federal Reserve（美國聯邦儲備銀行）、米其

林（Michelin）輪胎，康菲（Conoco/Phillips）公司和許多《財富》百大企業的領導人推動創新。 　　不論是在太空總署內部或是外面類似的機構，派爾在太空探索方面相關的研究和著作都非常豐富，也時常在Huffington Post和Space.com網站，以及其他和太空有關的媒體上發表言論。派爾在太空總署的紀錄片，時常出現在歷史頻道和其他主要的電視節目裡。此外，他也是全世界各大電台訪問的常客。 譯者簡介     蔡耀騰 　　東吳大學物理系，美國紐約州立大學物研所，英國雪菲爾大學企管研究所碩士。曾經成功科技移轉可錄式光碟，並獲兩次工業電腦台灣精品獎，服務於科技產業二十餘載。熱愛

大自然，常縱情於山水。現專職翻譯和文學創作。 譯作有《鬥志，靠自己燃燒》、《閱讀，逆轉男孩學習力》、《親親都是我的》（大好書屋）等。 推薦序 前言    啟動創新的發動機 致謝 第一堂課  按部就班，創新求變 好奇號降落，決定成敗的七分鐘   第二堂課  魔鬼藏在細節裡 團隊合作至上的火箭土星五號 第三堂課  破壞性的創新 首架火箭飛機X-15順利升空 第四堂課  發現問題，解決問題 揭露火星真面目的水手四號首航   第五堂課  模擬訓練才能熟能生巧 無重力太空漫遊的驚險之旅 第六堂課  從錯誤中學習更多 阿波羅一號未升空火災事件 第七堂課  老套但管用的賞金制度

登月艙老鷹號的減重計畫 第八堂課  創新想法讓問題簡單化 史上最大的火箭發動機F-1 第九堂課  突破性思維開創新技術 兼顧整體設計的土星五號S-II 第十堂課  接受最後一分鐘的改變 阿波羅八號的大膽冒險之旅 第十一堂課  學會放手，讓專業的來！ 人類的一大步，阿波羅十一號 第十二堂課  生死關頭下的隨機應變能力 一九七三年，限時太空救援行動   第十三堂課  顛覆傳統，大膽假設 維京計畫，尋找火星上的生命跡象 第十四堂課  長程規劃，勇闖未知 航海家號偉大的四十年星際旅程 第十五堂課  撙節成本的逆向創新 超越時代的機器：太空梭 第十六堂課  與世界接軌的國際合作 結合十五

國的國際太空站 第十七堂課    和企業創新者結盟 航太新世界，資本主義照亮未來 第十八堂課    NASA的結晶  創新無所不在 如何在企業中運用太空總署的創意智慧 推薦序 無疆界的創新精神　國立政治大學創新管理教授 李仁芳 　　美國太空總署NASA近六十年來在太空探測無與倫比的創新事業，當然是全人類的、宇宙級的貢獻。 　　NASA從事的是人類足跡前所未至處的宇宙洪荒探險，代表人類科技、組織才能、與領導意志力的共同結晶。其經驗價值總是表現出人類身置極端情境下的挑戰與回應。NASA的經驗值極端寶貴，對創新事業的管理智慧當然也深具啟發效應。它們至少啟示我們： 　　．創新的組織需要「

無疆界性」 　　．開放的「實驗」與「模擬」不可或缺 　　．高水準的「產學合作」 　　去除垂直／水平／外部疆界 　　像早期沃納‧馮‧布朗（Wernher von Braun）帶入的跨越組織內部水平疆界、垂直疆界、和組織外部疆界的做法，為後來NASA朝向「無疆界組織」發展奠定基礎，不讓傳統科層組織的水平/垂直/外部疆界，抑制知識技能跨越NASA部門邊界的通暢流動，抑制了組織的創新效能。 　　馮‧布朗在NASA推動黑手工程，以及自發性責任體制。「黑手」的意思就是只要是工程師，不管位階多高，都須要去了解他們責任範圍內大小事，並且願意捲起袖子去生產線參與實際工作（去除「垂直疆界」）。 　　馮‧布

朗所描述的「自發性責任」，意指每個人都必須「對於個人所學範圍內要做更多努力，也都要有更充分的認知和責任感⋯⋯」；而「實驗室主管被期望要自動地去參與和他專業有關的所有專案，並且要徹底完成。」更簡潔地說，這意味著沒有什麼所謂「我的工作」還是「你的工作」之分，很單純的都是「我們的工作」。這在管理界線上帶來一點模糊，但這可以給從事創新的工程師們清楚地從外面來看一整個問題的完整視野（去除水平疆界）。 　　如果一個機械工程師看到一個通常是電子工程師工作領域的問題，主管會希望他說出來，而且他也必須提出一個解決方案，之後再繼續進行下個工序。 　　不管是你自己解決了問題，或是很快地跟你的長官溝通，讓他一同參

與來共同解決問題，沒有任何事情會被擺爛，也沒有任何事情會被忽略或是隱藏。溝通是即時的，而且是跨越垂直和水平面向的。 　　在馮‧布朗那時的軍方科層體制環境下，當時完全不是這樣的做事方式，但是馮‧布朗方式證明更具創新成效。 　　當阿波羅計畫開始運作時，馮‧布朗更推動另一種創新管理技巧，他稱為「地震預測」。 　　簡單地說，計劃管理總部大約百分之十的人力，會被派往建造飛行硬體的各處承包商，作為觀察員和檢驗員（馮‧布朗把他們稱作他的「感應器」）。當這些派置人力看見問題時，他們會立即和總部聯絡。 　　承包商一開始時並不喜歡這種機制（好像客戶在監視他們），起初都非常抗拒。 　　但是在這種獨特氛圍下

，系統卻運作得很好，然後大多數承包商最後都會肯定這種合作關係。在合作和干擾之間的界線很微妙、很敏感，並不是每個人都能分辨得很清楚，但是馮‧布朗一直自覺地加以釐清（去除外部疆界）。 　　創新需要「實驗」的精神 　　史無前例的創新專案，需要一再的「實驗」與「模擬」測試。 　　測試至關重要。拓荒者號和火星探測漫遊者號探測車，都經過了許多測試。測試、測試、不斷地測試。某項目當掉了，就要找出原因，然後和其他項目一起驗證⋯⋯再做其他的測試。 　　「情境模擬」訓練也是創新過程中，重要的「除錯」工具。NASA就使用過男子學校游泳池來模擬無重量狀況態；也開發出特殊工具給予太空人進行水中訓練，以及後來實際

在太空中作業時使用。 　　高水準的「產學合作」 　　NASA的成功創新也仰賴與「上游」知識供應者密切的「產學合作」——這一點尤其是台灣的最弱項。 　　打從一開始，火箭噴射推進實驗室（JPL）就是從無到有、推進美國太空任務的機構。實驗室是由太空總署成立，但卻由加州理工學院來管理。 　　和加州理工學院的關係，給了火箭噴射推進實驗室一個管道，讓他們能夠和那些在太空科學和天文學領域裡最優秀頭腦聯繫。這是為什麼一直以來，火箭噴射推進實驗室能夠年復一年持續這麼成功的原因。 　　台灣像這樣的產學合作一直極弱。 　　近六十年來，一直站在人類經驗前緣不斷創新，往前推進人類歷史的NASA，並不是沒有遭

逢巨大挫折。但他們秉持﹁堅韌﹂和﹁能幹﹂ 的精神，多年來堅持守住前述三件創新原則。 　　創新不僅僅是關於科技、機器、材料或任何有形器物。有時候更是對一個標的一種精神、一種核心的信念，以及一種力量。 推薦序 駕馭企業，邁向成功　國立清華大學科技管理學院副院長　洪世章 　　電影《阿波羅13號》（Apollo 13）描述「阿波羅計畫」（Project Apollo）中的第三次載人任務，雖然是個失敗的「登月」任務，但卻也是個成功的「救人」計畫。當我初次收到羅德‧派爾（Rod Pyle）撰寫的《跟著NASA學創新》（Innovation the NASA way）初稿時，湯姆‧漢克＝斯（Tom

Hanks）、凱文‧貝肯（Kevin Bacon）、比爾‧派斯頓（Bill Paxton）、艾德‧哈里斯（Ed Harris）等人在電影裡的精彩演出，又再度重現我的腦海中。本書不但挑起了我對這部電影的記憶，也讓我對美國太空總署如何運用勇氣、創新、與智慧來面對並且克服嚴峻的挑戰，有了更深一層的認識。 　　甘迺迪總統在1961年的演說中，宣誓美國必須在1970年前「把一個太空人送到月球上，並且將他安全地帶回來。」當時的阿波羅計畫馬上因應這個宣言，創新求變地即刻調整為一個太空人登月計劃。飛向太空的任務不容許粗心大意、無能和忽視，而堅韌和能幹則是太空總署的飛行控制中心付出代價之後，才得到的箴言。現今

的企業在追求創新的前提下，也應該鼓勵團隊中每位成員對自己該完成的事負起責任，並且不會把任何事視為理所當然，而是追求卓越、放下過去的包袱，以有創意的方式尋求解決問題之道。 　　本書所介紹的太空總署的創新方法，像是在未知的世界帶領我們一步步創新求變、勇闖未知，以突破性的思維來跨越創新的門檻。書中每一則的故事、每一位不懼挑戰的太空人故事，都帶著我們在創新的天際裡飛行，並且從中借鏡、學習到讓企業創新的方法。 　　作者從一則則的實際案例、感人故事來分析創新的心法。舉例來說，當面對百分之六十五失敗率的時候，透過精益求精、以建設性的意見來抵制消極的習慣，是事半功倍的心法；在團隊之間透過相互溝通，以長處來

消除監督，建立一個良好合作關係的機制，則是管理任務或計畫的方法。而企業在管理團隊時，則可以招募最傑出的人才，以坦率、誠實和事實來化解對立，創新不僅僅是科技與技術上的新穎前衛，而是包含了看待事情的精神、核心信仰與力量，並且從錯誤中學習到改變的力量。 　　改變的力量引領了前瞻性的創新思維，太空總署執行的計畫，具備了大膽、勇敢和熱情的特質，而這幾項特質也是創新企業的本身與其團隊必須具備的；以大膽來驅動創意，用勇敢來帶領行動，以熱情來進行創新，借鏡太空總署「除了把太空人送上天，也要帶他回家」的故事，企業或個人都可以從中學習到如何培養創意種子、提升創新力道，並且轉化為企業所習、所用的創新策略，讓創新成

為企業的本質、並根植於企業文化，以實現創新、達成目標。 　　就讓我們跟著羅德．派爾（Rod Pyle）從「好奇號」開始，在航太新世界裡學習創新方法，並且將太空總署的方法運用到企業或個人，練就創新成為你的基本功。天地有多大，創新就有多大；創新，也是「轉益多師是汝師」（杜甫，〈戲為六絕句〉其六）。 　　「休士頓，我們出問題了（Houston, we have a problem）」。 前言 啟動創新的發動機 　　美國在太空總署上的投資，所得到的回報給予整個社會廣泛的利益和價值。這些好處從有形到無形，最常見的例子包括了變化萬千的地球知識，對宇宙的進一步了解，先進的技術，經濟的發展，對下個世

代的啟發，以及推進了美國的全球領導地位。 　　讓太空總署在數十年來歷代更迭中，還可以如此與眾不同地發揮效益的共同因素，無非就是能夠找到創新方法的能力。有關太空總署的創新故事，大部分人都有自己鍾愛的部分。最常聽到的例子包括：登陸月球、安全護送阿波羅（Apollo）十三號機組員回家、拯救哈柏太空望遠鏡，以及最近幾次以機器人成功登陸火星的案例。 　　羅德．派爾（Rod Pyle）撰寫的這本，《以太空總署的方法創新》（Innovation the NASA Way），提醒了我們太空總署裡許多鮮為人知的創新案例。從早期超音速飛行的挑戰、太空漫步、拯救第一座太空站，以及和私人企業合作拯救目前的太空站，

派爾不僅具體指出太空總署所面臨的挑戰，也概略說明太空總署優秀的員工們所提出的最終解決方案。這些案例全都是在創新上令人由衷佩服的故事，如同他提醒我們的：「有時候創新不是一種技術，不是任何機器，也不是任何有形的東西。有時候，它只是一種精神，一種核心的信念和力量。」 　　我深信，太空總署對於社會的主要價值是作為創新的動力。閱讀本書更讓我加強了這個信念。 洛瑞•加弗（Lori Garver） 前太空總署副署長 第二堂課  魔鬼藏在細節裡 團隊合作至上的火箭土星五號 目標●在有限的時間裡，建造一台可以媲美蘇聯史波尼克號（Sputnik）成就的火箭和衛星。●在此成功的基礎下，大幅超越過去計畫中

一直不斷變大的火箭設計，建造出有史以來體積最大、動力最強、構造最複雜的機器——土星五號（Saturn V）推進器。●管理一個全國性的團隊承包商，結合這些文化各異的企業成為一個團隊，完成在一九六○年代結束之前將人類送上月球的任務。 來自東方的震撼一九五七年的十月四號，第一道冷風給阿拉巴馬州（Alabama）的杭茨維爾（Huntsville）捎來了入冬的訊息。這對於一位從東德的森林翻山越嶺穿過新墨西哥沙漠來到此地的人來說，當然欣然接受這樣的改變。沃納‧馮‧布朗（Wernher von Braun）和他重新部署至此的德國火箭團隊同事們都認為，這對他們的生活是一個明顯的改善。他們感覺這裡更像個家了。 

那天下午，馮‧布朗剛回到辦公室，準備結束一天的工作和同事去參加一個雞尾酒晚宴。在此之前不久，他才帶著剛被提名的國防部長參觀德國火箭團隊在紅石兵工廠（Redstone Arsenal）的新處所。當他正要趕赴晚宴時，電話突然響起。那是一通紐約記者打來的電話。 「你覺得怎麼樣？」「什麼怎麼樣？」馮‧布朗一頭霧水。「蘇聯的衛星啊！剛送上地球軌道的那個。」 馮‧布朗突然說不出話來。第一個人類製造的物體被送上太空……而它居然是蘇聯所製造的。 真是令人痛心，但卻不意外。馮‧布朗和他的幹部們早就知道會有這麼一天，但是他們只能呆坐在一旁觀看。不管這些人多麼行，美國政府並不熱衷於讓前納粹份子發射美國第一顆衛星。倫

敦和安特衛普（Antwerp），燃燒的城市和悲傷的倖存者，都還在人們的記憶中，而馮‧布朗製造的V2導彈所造成的受害影像，仍然歷歷在目。 蘇聯勝利的消息已經傳遍全球，但這世界上沒有任何一個地方會比美國南方的這個小鎮更在意這件事情。剛好就在這天，他們才將一顆小型人造衛星史波尼克一號送上地球軌道。它是一個尾巴拖著有四隻天線，約六十公分寬的金屬圓球，而且它和一個無線電發射器沒有太大的差別。不過，身為第一個被送上地球軌道的人造物體，它很有可能會變成太空中的一艘遠洋客輪一去不回頭。其影響和衝擊是很大的。