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馬雲的團隊經：老板打天下，團隊定江山

為了解決沒有共同目標的問題，作者李強 這樣論述：

馬雲——一個響亮全球的名字，他一手締造的阿里巴巴的成功讓人明白了這個世界上沒有事情是做不成的。馬雲不懂互聯網技術，為什麼在短短的十多年時間，從一個18人組建的小公司成長為世界級互聯網企業，團隊內千萬級富翁層出不窮，他是如何做到的？一流的企業，必然是一個重視團隊合作的企業。讓馬雲告訴你，你是誰不重要，重要的是你所身處的團隊，用比自己「牛」的人會讓你更「牛」！本書圍繞馬雲的團隊故事展開，從團隊宗旨、建設、步伐、制度、用人、溝通、激勵、執行、創新、危機感等方面梳理了馬雲的團隊管理智慧，可謂企業各級管理人士學習團隊管理方法的讀本。李強，社會觀察家、財經觀察家，曾服於多家500強企業，長期從事企業營銷管

理工作，有着豐富的企業管理和營銷管理經驗，對現代企業的經營發展有獨到的見解和深入的研究。 引子 第一章樹宗旨：老板打天下，團隊定江山 1.一流企業拼團隊，二流企業拼人才 2.團隊領導人必須是造夢大師 3.只靠游擊隊是不可能打下全國的 4.在每個人身上植入阿里巴巴的DNA 5.團結起來，一切皆有可能 6.把權力交給別人，才能有真正的權威 7.CEO就是企業文化的推廣者，是首席文化官 第二章定使命：托起「阿里帝國」的三駕馬車 1.沒有這三樣東西，你走不長，走不遠，長不大 2.「梁山好漢」輸在沒有共同目標上 3.要讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大 4.使命感驅動團隊前進 5

.我們的使命：讓天下沒有難做的生意 6.公司一定要有核心的價值觀，才能一統人心 7.價值觀的認同比能力更重要 第三章建制度：一流的公司必有一流的制度 1.制度才是真正的老板 2.制度管人＞用人管人 3.組織建設有「絕招」 4.建立最有效的末位淘汰機制 5.制度要硬一點，文化要軟一點 6.別讓員工怕你，要讓他怕制度 7.制定嚴格的培訓管理制度，為團隊注入「新鮮血液」 第四章會用人：只要最合適的人，而不是最成功的人 1.我們要找最合適的人，不要找最好的人 2.別把飛機引擎裝在拖拉機上 3.50個聰明人在一起是最痛苦的，50個傻瓜是最幸福的 4.將「野狗」和「小白兔」踢出去 5.做不好士兵的人永遠當

不了將軍 6.用人的最高境界是提升人 7.用比自己「牛」的人會讓你更「牛」 第五章勤溝通：傳達不到位，人多不成隊 1.及時溝通才能達成共識 2.講真話，才能打動團隊的每個人 3.無障礙團隊溝通，促進員工成長 4.幽默與嚴肅兼得才能提升您的影響力 5.贊美能最大化激起大家的拼搏心 6.批評的藝術是提醒人、鞭策人 7.包容下屬的「狂妄」意見 第六章善激勵：給隊員的干勁再點一把火 1.盈利的根本原因是團隊凝聚力 2.讓每一個阿里人感受到人性的關懷 3.馬雲用獨特的股權激勵制度刺激員工神經 4.引進「鯰魚」，讓團隊緊張起來 5.逐漸改變下屬的待遇，贏得人心 6.讓三個人做五個人的事，領四個人的薪水 第

七章抓執行：要麼全力以赴地干，要麼趁早走人 1.執行比創意更重要，把執行變為一種自覺行動 2.要麼全力以赴地干，要麼趁早走人 3.我不太相信那些策划的「大仙」們 4.沒有執行，再偉大的戰略都等於零 5.三流的想法，一流的執行 6.現在、立刻、馬上去做 第八章求創新：今天你不改變，明天就會被取代 1.阿里巴巴唯一不變的就是變化 2.距離不可怕，可怕的是你不知道距離 3.今天你不創新，明天就被取代 4.歸零心態，不斷沖擊新高峰 5.倒立看世界，一切皆有可能 6.創新是被「逼」出來的 第九章看危機：「泰坦尼克號」是在歡呼聲中沉沒的 1.時刻提醒自己「狼來了」 2.如果你把任何事情都當成機會的話，你可

能就要倒霉了 3.今天我們還是個「芝麻」，連「綠豆」也沒做到 4.CEO就得當好守門員 5.小細節預防大危機，小細節鑄就大成功 6.擅長在「兵荒馬亂」中尋找機會 7.危機處理要果斷徹底，不留后患 你是誰不重要，重要的是你所身處的團隊2014年，在阿里巴巴歷史上是值得紀念的一年：經過15年的拼搏，這個曾經由18個人組建的小公司已經在美國紐約證券交易所掛牌上市了，市值逾1600億美元。不得不說這是一個奇跡。「我們要做一件偉大的事」15年前，杭州湖畔花園，馬雲的家里，阿里巴巴成立的第一天，一群意氣風發的青年人，圍坐在一起，聽他們的「頭」——馬雲，激情洋溢地描述公司未來的藍圖：「從現

在開始，我們要做一件偉大的事，我們的B2B將為互聯網服務模式帶來一次革命！」或許，那時的他們聽了馬雲這句話都覺得有些不可思議。——「就憑我們這18個一文不名的人和我們東拼西湊的50萬資金，就想改變整個B2B市場？現實嗎？」但誰能想到，短短15年，阿里巴巴已經成了世界頂級公司，每天都在創造不可想象的巨額財富。馬雲成為了中國首富，並且正在努力向世界首富的寶座發起沖擊。比爾•蓋茨在2007年時，就預言未來他的接班者只有一個人，就是「亞洲的馬雲」。現在，馬雲和他的阿里巴巴正奔馳在創富的路上。「是團隊——阿里巴巴的團隊」曾經很多人不理解馬雲，甚至不認為馬雲的模式能成功，但現在那些曾經的嘲笑者只能仰望馬雲

。不要說馬雲，最初跟隨馬雲同甘共苦的兄弟姐妹，現在也都在接受別人仰望。而就在不遠的昨天，他們還都擠在幾十平方米的民居內埋頭苦干。他們現在都邁入了巨富的行列，資產多則幾十億美元，最少的也是幾億美元……是這些人特別聰明嗎？還是馬雲慧眼識英雄，專門挑最好的人才幫襯自己？其實，這些人在加入阿里巴巴之前，只有蔡崇信等少數幾個人有高學歷和高職位，其他人都普普通通。但就是這麼一群人，締造了商業神話。他們究竟成功在哪里？馬雲告訴你：是團隊——阿里巴巴的團隊。重要與不重要在政界和商界有這樣一句話一直被人們銘記：「你是誰不重要，重要的是你所身處的團隊。」這句話有兩層含義：第一層含義是顯性的，即團隊決定一個人的命運

，一個人只有置身一個偉大的團隊，他的價值才能最大限度地體現。說得直白些就是，團隊成功，團隊中的人也跟着成功。不誇張地說，團隊選擇的正確與否，直接影響人一生的走向。因為很多時候，一個人的人生價值並非由個人能力決定。這十幾年間加入阿里巴巴的人，不見得能力都是超強的，但他們的團隊是超強的，在強大的集體中，他們個人的價值也得到飛速提升。阿里巴巴團隊的不同之處阿里巴巴有非常明確的價值觀，使命感非常強，賺錢卻屬於不為人重視的一個目的。團隊成員在艱苦中團結一致，在發展時冷靜分析，在收貨時同哭同樂……雖然過程中有艱辛、有矛盾、有分歧，但從沒有人想到過離開（至今最初創業的18個人還在公司，雖然聯系少了，但彼此依

然是知己）。阿里巴巴制度明確，每個人都必須遵守，任何人觸犯制度都要接受相應的懲罰。曾經的阿里巴巴CEO衛哲，就因為沒有嚴格遵守公司的制度，最終引咎辭職。阿里巴巴也是執行力超強的隊伍。馬雲非常討厭光說不練的「嘴把式」，他要的是切實的行動。可以說，認真努力工作是每個人刻在骨子里的責任。阿里巴巴還是一個講分享的團隊。馬雲不會因為自己是創業者而想要多拿股份，其他聯合創業者也沒有因居功想多貪多占。盡管融資數次，但馬雲沒有讓任何風投公司參與阿里巴巴的經營決策——他將公司交給所有員工，股份分給大家，每個人都能從公司的壯大中獲得收益，而自己只當好掌舵人。給自己的未來插上一雙翅膀像阿里巴巴這樣兼具目標明確、制度

堅定、執行力超強、懂得分享等等優勢的企業，其發展必定是光明的。加入這樣的團隊，等於給自己的未來插上一雙翅膀，在其他人還在不合適的團隊中苦苦掙扎時，你已經跟隨團隊騰飛了。這就是差距，而且這個差距會隨着時間的流逝，越來越大。因此，我們在仰望馬雲的同時，也要仰望他的團隊，認真分析他的團隊是如何創造神跡的。或許我們沒有能力打造如阿里巴巴般強大的團隊，但我們可以選擇加入像馬雲這樣的超人建立的團隊，借助團隊的力量實現人生理想。

沒有共同目標進入發燒排行的影片

國民小學教育夥伴關係之個案研究

為了解決沒有共同目標的問題，作者陳諭葳 這樣論述：

本研究旨在探討國民小學教育夥伴發展的內容、成效，以及所遭遇到的困難，希冀藉由研究結果的發現，提供學校發展教育夥伴關係之參考。本研究採取個案研究法，選取台北縣都市地區的一所小學（化名為天晴小學）作為研究對象，邀約6位教育人員（含校長、主任及教師）進行訪談，並配合使用實地觀察和文件分析等資料進行分析與詮釋。本研究之發現如下：一、天晴小學教育夥伴發展的內容，因夥伴對象不同而有所差異。其中，天晴小學與大學的夥伴關係是以課程發展為主；天晴小學與社區的夥伴關係是以學生學習為焦點；天晴小學與中小學的夥伴關係是以校際資源分享為出發點；天晴小學與民間機構的夥伴關係頗為多元，但協作內容尚不夠深入；天晴小學與國際

機構的夥伴關係逐漸發展中，以開拓學生的國際視野。二、天晴小學教育夥伴發展的成效，主要展現在學校組織行政、教師專業成長及學生學習等方面。三、天晴小學與教育夥伴之間所面臨的困境，涉及於關係層面、情境層面、結構層面及過程層面。在關係層面，包括教育夥伴雙方意見分歧、關鍵人物的影響以及缺乏積極的動力；在情境層面，包括經費籌措不足及雙方協作沒有保持持續性；在結構層面，包括行政單位與教師之間不同調和工作內容分配不均；在過程層面，包括訊息傳遞錯誤、缺乏溝通的管道、缺乏關懷與支持以及沒有共同目標。根據以上之發現，本研究提出相關建議，供學校發展教育夥伴關係之參考。

打造高績效健康照護組織

為了解決沒有共同目標的問題，作者茱蒂．吉泰爾 這樣論述：

提昇醫療品質的最佳處方一套絕對能提高效率的經營秘密 　　茱蒂．吉泰爾在《關係與績效》裡，揭櫫了《財星雜誌》稱之為「有史以來最成功的航空公司」的經營管理祕密。現在，這位暢銷書作者解釋如何將那些相同的原則運用於現在最重要、且日益複雜的產業─健康照護 (Healthcare)。 　　本書闡述「關聯式協調」（relational coordination）這項重要觀念──即透過共同的目標、共享的知識及相互尊重這層關係，協調彼此的工作。健康照護業錯綜複雜、各自為政，要達到協調極為困難。吉泰爾清楚說明，關聯式協調如何強化溝通，讓醫護人員得以提供病患高品質、高效率的照護。 　　你可以利用吉泰爾這套創新的管理

方式改善品質、提升效率，更有效地和其他業者競爭。《打造高績效健康照護組織》帶領你一步步經歷這整個流程： 　　■ 找出組織內微弱的關聯式協調環節　　■ 改造會阻礙關聯式協調發展的工作實務　　■ 建構高績效工作體制，培養穩固、一致的跨科別關聯式協調 　　這本書包括個案研究，說明部分健康照護組織如何利用吉泰爾這套業經證實可行的工具著手改造自己。本書最後還探討阻礙高績效健康照護組織的產業層級障礙，並以此做結論，說明個別組織及其領導階層應該怎麼做才能支持徹底的變革。 作者簡介 茱蒂．吉泰爾　Jody Hoffer Gittell 　　於麻省理工學院史隆管理學院取得博士學位，曾任教於哈佛商學院，現於布蘭岱

斯大學海勒社會政策及管理學院，教授人力資源管理、營運管理及組織理論。 　　茱蒂研究健康照護業超過十年以上，相關文獻作品廣泛地刊載於深具影響力的學術期刊上，現任健康照護產業協調會（Health Care Industry Council）聯合主席，在全球健康照護業活動中，亦是一名相當受歡迎的講師，本書便是她研究這個領域十年的巔峰之作。另著有《關係與績效》（The Southwest Airlines Way）一書及探討健康照護管理諸多文章。 譯者簡介 黃貝玲 　　澳洲Bond University商業資訊管理學士及企業管理碩士。曾擔任《電子時報》網際網路研究員、《電子化企業經理人報告》主編、《資

誠通訊》主編。現為自由文字工作者，譯有《控制狂進化論》、《坦伯頓投資法則》、《Google衝擊》、《從餐桌上學到的職場智慧》、《CEO創業學》、《誰說行銷不重要？》、《微軟思想工廠》、《聰明=100%成功》、《企業對企業之一對一行銷》、《海龜法則實踐心法》及《內容行銷塞爆你的購物車》等書。 第1部　改造健康照護業 第一章　我們面臨的挑戰 第二章　何謂關聯式協調？ 第三章　關聯式協調如何提升品質與效率 第2部　建構高績效工作體制 第四章　不同的高績效工作體制 第五章　重團隊合作的選才流程 第六章　衡量團隊績效 第七章　獎勵團隊績效 第八章　化被動為主動解決衝突 第九章　培養前線領導 第十章　設

計聚焦式職務 第十一章　讓職務界線更具彈性 第十二章　設置跨界人員 第十三章　利用臨床路徑連結彼此 第十四章　讓更多方參與巡房 第十五章　設計共享的資訊系統 第十六章　建立供應合夥關係 第十七章　結合十二項工作實務，建構高績效工作體制 第3部　從這裡到那裡 第十八章　以適應力回應壓力 第十九章　有系統且持續改造你的組織 第二十章　讓工會成為合作夥伴，而不是敵人 第二十一章　支持健康照護產業的變革 內文註釋 圖表註釋 索引 序 　　本書探索健康照護組織如何運用關係的力量，以達成並長期維繫高績效，其中所引用的概念源自我以前針對班機離境流程的研究。我於一九九○年代研究美國航空（American

Airlines）、大陸航空（Continental Airlines）、聯合航空（United Airlines）及西南航空（Southwest Airlines）時發現，機師、空服人員、技師、登機門地勤人員、票務地勤人員、機場作業人員、停機坪地勤人員及地面加油人員等一起工作，努力確保飛機起飛時安全無虞，而這各方人馬，他們之間的差異相當顯著。當時，美國東北地區的許多人，包括我在內，都不曾聽過西南航空公司。但我很快便發現，西南航空公司員工的工作方式和其他航空公司相當不一樣，尤其是協調飛機起飛相關事務時的溝通與互動方式。 　　我稱這種方式為關聯式協調（relational coordinatio

n）：透過共同目標、共享知識與相互尊重這層關係，協調彼此的工作。在麻省理工學院史隆管理學院（MIT Sloan School of Management）同事的協助下，我設計出一套衡量關聯式協調的方法。在麻省理工學院飛行運輸實驗室（Flight Transportation Laboratory）同事的協助下，我找出可以衡量飛機起飛品質與效率成效的方法。我發覺，關聯式協調是提升品質與效率成效的強大驅動力，而且，我們在西南航空公司所看到的卓越關聯式協調，能讓員工延伸品質效率的極限，以便有效地箝制競爭對手。更有甚者，我發覺西南航空公司採行了一套獨一無二的高績效工作實務，而獲致關聯式協調的優勢。這些

發現都記錄在《關係與績效：西南航空以關係為導向創新營運模式的十大組織實務》（The Southwest Airlines Way: Using the Power of Relationships to Achieve High Performance）這本書裡，這本書不僅吸引航空業者，也吸引了其他產業的員工與經理人閱讀。 　　不過，關聯式協調不僅適用於航空業。當時我正好有機會首度成為醫院的病患—在丈夫的陪同下，前往醫院生下我們第一個小孩。就在生產完當天，醫護人員不斷進出我的病房。一位護士會進來解釋一些注意事項，稍後另一位護士會進來說：「我知道妳剛剛聽到 A、B 及 C，我除了重申其中的部分要

點，還會讓妳知道 X、Y 與 Z。」如此幾次下來，我問其中一位護士：「妳們之間的協調真的令我印象深刻，你們是否受過相關方面的訓練？」她告訴我：「是的，我們受過全面品質管理的訓練。」這點更加深了我的印象。但是當我問道，「我的主治醫師何時會來？」她們卻告訴我，「喔，我們不清楚。他們從不會告訴我們任何事！」 　　顯然，在這個畫面裡有一些環節出錯了。這和我在航空業觀察到的問題是相同的。在航空業，空服人員、機師、技師、航務人員及客服人員往往和自己部門裡的同事相當輕易地協調，但其他部門的同事協調時，情況就大大不同了。撇開個人好惡不談，他們和其他部門的同事沒有共同目標、沒有共享知識、更缺乏相互尊重，這一點不

僅損及彼此溝通的品質，更成了有效協調的障礙。 　　當時，我決定探索關聯式協調對健康照護產業績效的潛在驅動力，並探索健康照護組織如何培養這股潛在驅動力。我將自己的發現摘要於這本書，結論是，關聯式協調的確是提升健康照護組織品質與效率的強大驅動力。這和我當時在醫院的經驗不謀而合，醫師通常是這塊拼圖失落的環節。這並不是醫師的個人缺失，而是因為整體健康照護作業的組織方式導致。組織若要提升關聯式協調，促進包括醫師在內的所有醫護人員相互合作，便得重新評估組織內的工作實務，並設法改善那些阻礙關聯式協調的實務。本書將會讓他們了解為何這麼做以及如何實踐。 第1部　改造健康照護業第一章　我們面臨的挑戰照護協調向來

是健康照護行政人員長久以來一直希望，卻也自知很難解決的一個領域。如果缺乏最標準化的流程，想達到協調可說是癡心妄想。果真達到協調的境地了，只能說那是個奇蹟。聽到這種說法，我們可能會感到無比沮喪。儘管擁有世界上最好的臨床醫師及醫療健保政策分析家，美國的健康照護業仍無法提供病患具成本效益的優質照護環境。麥肯錫全球組織（The McKinsey Global Institute）最近發現，「即使較高的平均每人所得水平經過調整之後，美國每年花在健康照護上的費用仍比其他同等級國家多出四千七百七十億美元。」同時，我們因為無所不在的醫療疏失威脅著我們的福祉甚至生命而受苦，這些醫療疏失每年導致四萬四千人至九萬八

千人死亡，代價從一百七十萬美元至二百九十億美元。更糟糕的是，擔心自己生病時無法獲得妥善健康照護的人愈來愈多。藉由改善臨床訓練與擴充資訊系統，可以解決部分的問題，例如醫療疏失與相關付出的成本等。至於無法獲得適當健康照護及相關成本等問題，則可望在我們蓄積了想讓人人都能夠獲得適當健康照護的動力時，在新的政治領導階層主導下解決。但是，還有許多成本與品質問題是屬於根本層面的問題，僅透過上述方式是無法解決的。的確，成本與品質問題往往隱藏於傳遞健康照護服務的工作流程深處。健康照護的工作流程因為人的生理、心理及我們所居住的社交世界錯綜複雜使然，不僅複雜難懂又極其專業，但這是無法避免的。健康照護業錯綜複雜、各自

為政，要達到協調極為困難。病患往往得自行釐清頭緒，從不同的醫護人員手中接受診斷與治療，而這些醫護人員彼此的聯繫既零散又亂無章法。罹患糖尿病的病患通常得求診於八位分屬五個不同醫療領域的醫師；罹患冠狀動脈疾病的病患通常得求診於十位分屬六個不同醫療領域的醫師。即使是在為了改善人員彼此協調而將資源齊聚一堂的醫院裡，協調的責任最後往往還是落在病患及其家庭成員身上。協調問題在這幾年來每況愈下。美國醫學協會（The Institute of Medicine）指出，協調是蔓延於美國健康照護體制最重要的問題之一：「目前的體制關注的重點在於保護專業特權與個別角色。我們無法從這套體制看到一點協力合作的精神，反之，

各科別及各類組織往往不惜犧牲整個體制的功能，也要捍衛自己的權威。」美國公共福利基金會最近的一項調查顯示，醫師最常回報的品質問題是與協調相關的問題。布里根婦女醫院某醫師主管解釋：「溝通動線並不存在。我們以為存在，實際上並非如此。我們每天都和護士對話，但那不是真正的溝通。」護士同意這項說法。麻州綜合醫院某位護理行政人員解釋：「許多事件是在瞬間發生的，醫師與護士之間溝通出錯相當常見。由於病患進出醫院如此頻繁、快速，所以完善的溝通更加重要。」協調問題不是美國健康照護體制所獨有的。即使是英國、加拿大及比利時這些健康照護體制完全不同於美國的國家，其醫護人員也同樣努力克服體制分散紊亂的問題，希望能透過更好的

協調提升病患照護的品質。在比利時，健康照護組織聯盟曾經聚在一起試圖了解如何協調基層照護（primary care）、居家照護（home care）及急性照護（acute care）之間的作業，尤其是針對年長或需要長期照顧的病患。他們所描述那種各自為政的情形，聽起來顯然無異於美國的健康照護體制。改變政策當然會有某種程度的幫助，但導致協調如此困難的原因，並不單單僅起因於美國對健康照護業罕見的募資方式。我將於本書最後一章詳細探討這個領域。