快電商分潤的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列免費下載的地點或者是各式教學

關鍵決勝力：董事長給職場人的50個管理思維與工作眉角

為了解決快電商分潤的問題，作者曾國棟,李知昂 這樣論述：

工作的天使與魔鬼，都在關鍵細節裡 下決策、帶團隊、衝業績、拚升遷 都必須從關鍵細節中學習、進步 　　本書作者曾國棟先生在1980年與友人共同創立友尚，在2000年成為台灣第一家上市的電子零組件通路公司，2009年營收突破新台幣1000億元。友尚在2010年加入大聯大控股，大聯大控股成為全球第一的半導體零組件通路商，2021年的營收約新台幣7786億元。 　　曾先生亦曾參與經濟部中小企業處「創業A+行動計畫」、中小企業總會「二代大學」、全國創新創業總會、AAMA台北搖籃計劃等組織，擔任輔導新創與企業的導師，以自身40年職場經驗與智慧，提供建言。 　　本書的50篇文章，作者以實際案例，帶領讀

者重新審視每天發生在工作場景中的大小事件，勉勵在職場中奮鬥的管理者、工作者，只要能轉個念，都能從關鍵細節中學習，例如： ▍如何設計機制，讓員工自動自發努力？ ▍如何透過共享資源，達成雙贏、多贏的合作模式？ ▍如何練習做決策，提升自己的判斷，也減輕主管的負擔？ ▍如何透過共通的語言，輕鬆建立關係？ 　　把關鍵細節做好、做得細膩，絕對有助於職場人做出好決策、帶出強團隊，更能精進技能、自我修練，強化個人與團隊的績效！ 　　歡迎讀者至中華經營智慧分享協會（MISA）免費觀看影片：https://www.misaglobal.org/charity 專文推薦—— 朱志洋／友嘉集團總裁 何飛鵬／城邦媒體集

團首席執行長 郭奕伶／商周集團執行長 陳其宏／佳世達董事長 （依姓名筆畫排序） 「對於想學習決勝點的關鍵細節的人，相信閱讀這本書，應該會有很多的收穫。」 ——朱志洋／友嘉集團總裁 「這本書對工作者、對主管都是極實用的自我修練書籍，值得每個人仔細研讀。」 ——何飛鵬／城邦媒體集團首席執行長 「這部人人都可直接上手操作的管理錦囊，我相信能夠有效率地提升領導者們的能力，創造更多正向的力量，培育出更多有獨立思考能力的領導者。」 ——郭奕伶／商周集團執行長 「本書收藏了曾董至今的經營管理精華，是職場人必須研讀的一本書，不論您身處哪個層級都可以有不同的領悟，對待事情將會有不同的態度及看法。」 ——陳其宏／

佳世達董事長

快電商分潤進入發燒排行的影片

《Ann’S》專屬妳的美鞋顧問

為了解決快電商分潤的問題，作者何遠萍 這樣論述：

民生必需品包含衣服、鞋子、內衣褲等等，其中女鞋在女性市場更是創下可觀的營業額。台灣女鞋市場蓬勃發展，不管從高價到低價，競爭相當激烈，如何在這個市場中脫穎而出，就是創業者會遇到的第一個難題。網際網路與行動通訊已成為現今最重要的傳輸媒介且與現代人的生活密不可分，企業也開始應用此虛擬化通路來發展新的電子商路之經銷模式，也因此電子商務成為目前企業的主流。本文是以哈佛個案形式討論，重點在於從創業鞋子透過別人的平台在上面賣自己的商品，接著擁有自己的實體店面，並跟開店平台合作開發屬於自己官方網站及APP。因應虛擬通路整合，講求服務體驗優化等全通路發展，結合顧客關係管理系統、銷售時點情報系統，進行OMO（O

nline Merge Offline）循環。本論文包括個案本文及教學指導手冊兩部分，教學指導主要是對個案的內容更深度的說明，主要的理論包含創業家精神、商業模式、SWOT 分析、行銷管理及協同創新，分別對個案做分析整理，使學員能因為個案更了解這些理論。

私域，你做的可能是“假的”

為了解決快電商分潤的問題，作者黃生WINNY 這樣論述：

本書從私域頂層架構、實操方法、案例剖析等多個方面，全面賦能品牌快速且系統地掌握三大類私域，即直營型C私域、分銷型B私域、線下實體店私域。本書把做各類私域的關鍵環節，包括如何準確地找到核心商業問題、如何高效地獲得私域的初始流量、如何提高轉化率、如何提高單客價（非客單價，本書會有詳細說明）、如何挖掘和培養VIP會員（大客戶）與B（分銷者或代理商或加盟店）都做了詳細的介紹，並用生動的案例幫助讀者理解，同時提供了可複製的運營、銷售、培訓、招商等方法。   本書適合希望佈局私域（包括希望創新性地佈局線下直營店和加盟店）的一二類電商品牌、品牌連鎖店、新消費專案、傳統零售企業的管理者閱讀，也適合追求職業發展

和財富累積的個人讀者閱讀。   黃生，從商的好學生，十年連續創業者，融資三次，自己的公司估值過億元，主營業務之一為品牌全域增長諮詢，幫助不少品牌成功實現GMV漲幅超過100%。他曾合夥創業過兩次，合夥創立的一家公司是國內社交電商公司（GMV超過百億元），另一家公司是新加坡移動社交公司（獲得新加坡政府投資）。他曾就業過兩次，一次擔任人人公司（美國紐交所上市公司）的CEO特別助理，另一次參與孵化東軟熙康（即將赴港上市）。2015年，他被評為南京市領軍型科技創業人才。2016年，中央級主流政經週報《法治週末》用整版對他進行人物報導。同年，韓國KBS電視臺（韓國國家電視臺）對他進行採

訪報導。在學生時代，他被保送升初中、高中，本科畢業于四川大學軟體學院，畢業後又被保送進入新加坡國立大學攻讀資料採擷博士學位（獲全額獎學金）。 Winny，湖南衛視快樂購、資生堂悠萊等80餘家頭部品牌私域流量顧問，累計服務了超過300個頭部品牌，為超過8000家門店的私域增長賦能。她有8年多寶潔市場部工作經驗，在擔任博朗大中華區市場總監期間，實現了市場份額和利潤率首次雙增長。隨後，她帶領蜜絲佛陀實現零售額從6億元增長到12億多元。2017年，她加入天貓，負責天貓美妝、個人護理、家庭環境清潔三大行業的行銷。之後，她加入恒天然集團，擔任安佳品牌大眾消費品事業部市場總經理。2020年，她創立自己的品

牌私域諮詢公司。 第1章  私域行業概述 1.1  商業模式變革 1.1.1  私域是商業模式 1.1.2  公域流量的挑戰 1.1.3  做私域易踩的五個“坑” 1.1.4  創新的新品上市策略 1.2  假私域vs真私域 1.2.1  如何賺錢 1.2.2 “群不活躍/死群”的困擾 1.2.3  真私域的壁壘 1.2.4  搭建團隊 1.2.5  分類概述 1.3  騰訊私域矩陣 1.3.1  從流量思維到觸點思維 1.3.2  朋友圈：靠近你 1.3.3  直播間：喜歡你 1.3.4  小程式：買你 1.3.5  微信群：被你服務 1.3.6  企業微信：被你管理 1.

3.7  微信支付：成交你 1.3.8  視頻號：認識你 1.3.9  公眾號：瞭解你 第2章  直營型C私域 2.1  C私域頂層架構 2.1.1  投資回報率 2.1.2  頂層架構概述 2.1.3  VIP會員和KOC裂變 2.1.4  團隊組成概述 2.2  從訂單/客戶到微信好友 2.3  微信好友 2.3.1  實戰策略：基礎行銷 2.3.2  實戰策略：線上版活動行銷 2.3.3  實戰策略：基礎促活 2.3.4  實戰策略：遊戲促活 2.4  從微信好友到VIP會員 2.5  反向拓展管道 2.6  附件：技巧和能力 2.6.1  銷售能力：通用版 2.6.2  銷售能力：滾

雪球 2.6.3  輔助運營：協力廠商工具 第3章  分銷型B私域 3.1  戰略重構“開源節流” 3.1.1  開源 3.1.2  節流 3.1.3  終局 3.2  B私域頂層架構 3.2.1  投資回報率 3.2.2  從下往上模式或從上往下模式 3.2.3  頂層架構概述 3.2.4  頂層架構：把半熟人、體驗者、C轉化為B 3.2.5  頂層架構：B與C成交 3.2.6  頂層架構：B經營其他B 3.3  分好錢：分潤制度、可零售性 3.3.1  小大B政策（分銷制度） 3.3.2  IT系統 3.3.3  可零售性 3.4  培訓好：系統化、標準化 3.4.1  招商說明會 3.

4.2  新人六天訓練營 3.4.3  商學院 3.4.4  新人手冊寶典 3.4.5  團隊社群運營 3.5  造好勢：獲取素材賦能銷售和招商 3.6  創新性地佈局線下品牌直營店和加盟店 3.7  B私域的普適性 第4章  線下實體店私域 4.1  線下實體店私域頂層架構 4.1.1  核心KPI：如何彙聚本地流量 4.1.2  核心KPI：覆蓋客戶離店時間 4.1.3  實戰策略：線下版活動行銷 4.2  實戰舉例 4.2.1  基於B私域架構的線下實體店私域 4.2.2  基於C私域架構的線下實體店私域 第5章  實戰案例剖析 5.1  9個人用手機做賣豪車等生意，年收入超過15億

元 5.1.1  豪車毒的創立 5.1.2  銷售奇跡：搭建C私域架構 5.1.3  120平方米的夜宵店的年營業額達到了3300萬元 5.1.4  高速增長：搭建B私域架構 5.1.5  打造創始人IP，跨界使業績翻倍 5.1.6  內部複盤的七點思考 5.2  100平方米的母嬰店的年銷售額達到1500萬元左右 5.2.1  私域轉型的契機 5.2.2  高勢能IP的打造 5.2.3  裂變增長：搭建C私域架構 5.2.4  計畫佈局：搭建B私域架構 5.2.5  內部複盤的八點思考 5.3  7個人的女裝工作室的年銷售額超過1億元 5.3.1  來自朋友圈的救命稻草 5.3.2  裂變增

長：品牌化運營C私域 5.3.3  高速增長：成功佈局B私域（加盟） 5.3.4  內部複盤的五點思考 5.4  從0到1，新品牌9個月的銷售額超過7000萬元 5.4.1  挑戰中的靈感火花 5.4.2  快速冷開機：5條朋友圈內容招募了100家企業的HR 5.4.3  獲取體驗者：100個HR帶來10 000個白領粉絲 5.4.4  客戶裂變：從10 000個白領粉絲到10萬個粉絲 5.4.5  員工裂變：300個員工賣了管道賣1個月的訂單量 5.4.6  私域裡的品牌共創 5.4.7  反向拓展管道 5.4.8  計畫佈局：搭建B私域架構 5.4.9  內部複盤的六點思考 5.5  電視

購物平臺轉型做私域，銷售額兩天達到670萬元 5.5.1  轉型做私域的起點：戰略諮詢 5.5.2  做私域的起步：戰略共創會 5.5.3  私域規模化：基礎運營SOP 5.5.4  內部複盤的五點思考 5.6  200個B帶來20億元銷售額 5.6.1  做好C私域是做B私域的基礎前提 5.6.2  B私域的核心業務之一：分好錢 5.6.3  B私域的核心業務之二：培訓好 5.6.4  B私域的核心業務之三：造好勢 5.6.5  內部複盤的思考 5.7  保險業結合私域，3個月的年化規模保費超過5億元 5.7.1  保險業結合私域 5.7.2  保險業的顛覆式創新 5.7.3  創新落地：3

個月的年化規模保費超過5億元 5.7.4  內部複盤的思考 第6章  做私域的挑戰和關鍵 6.1  做私域的五大挑戰 6.2  團隊的關鍵角色 6.3  私域項目的起盤週期 6.4  電商品牌做私域的挑戰 6.5  實體店做私域的挑戰 6.6  做B私域的額外挑戰 第7章  本書收穫：“我”的私域方案 7.1 “我”的直營型C私域 7.2 “我”的分銷型B私域 7.3 “我”的品牌線下連鎖店 7.4 “我”的線下實體店私域 7.5  加入“私域研習社”或“私域加速器” 後記

有關數位平台反托拉斯規制問題之研究

為了解決快電商分潤的問題，作者朱金藝 這樣論述：

數位時代中，數位平台業者實施了牽涉到數位技術運用的一些新形態的限制競爭行爲，引起了對相關行爲反托拉斯規制方面的疑問與異見。藉由相關個案的累積，以美國、中國大陸晚近涉及數位經濟的案例作爲實務探討，研析數位經濟方面的反托拉斯法制議題。佐以蒐整相關主題的學理爭議，以限制競爭行爲三大態樣——獨占、結合與聯合行爲作爲區隔，探討數位平台業者所實施的競爭行爲於不同法律規制態樣中所生之法制適用問題與政策因應的重點議題與可能方向，對數位平台業者實施的限制競爭行爲之因應作出評斷。綜合來看，當前各地反托拉斯法制可以有效因應數位平台業者實施的限制競爭行爲，但鑑於此前對數位平台限制競爭行爲之規制多採放任自由主

義，面對數位經濟似乎已達到瓶頸時期、缺少創新動力，本文傾向於加強反托拉斯法之執行，主張在傳統以競爭效應爲主要特徵的反托拉斯適用上輔以消費者福利標準進行檢視，審慎選擇救濟措施，以防止將不利益轉嫁給消費者。 本文第一章對本研究背景、目的、方法等作初步介紹，第二章對數位平台分類與特徵等作簡要說明。第三章集中於立法目的之探討、美國反托拉斯法制沿革之介紹，明確後文對反托拉斯法制適用研究所採行的基本價值理念。第四章則討論數位領域供需規律與反托拉斯法制之基本原則。第五章主要對大陸以《反壟斷法》爲主的法律體系與台灣以《公平交易法》爲主的法律體系進行比較研究。第六章結合美國、大陸具市場力量的數位平台業者相

關案例進行剖析，對數位平台業者涉嫌濫用市場支配地位行爲之反托拉斯規制與法律政策調試進行研析；第七章則以同樣的模式研究數位平台業者結合。第八章則分析Uber平台及其勞務提供者的定性問題，探究是否可以運用反托拉斯法促使加強對勞務提供者權益的保障。第九章承接前章Uber案例分析的內容，研究數位平台以演算法爲工具的實施水平聯合行爲之反托拉斯規制。最後則爲本文結論章節，再次明確本文觀點以及總結對相關法制與政策發展的探討。