微軟瀏覽器的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列免費下載的地點或者是各式教學

漸進增強：跨平台用戶體驗設計

為了解決微軟瀏覽器的問題，作者（美）AARON GUSTAFSON 這樣論述：

如果你想開發一個既優雅又好用的網站，僅僅知道如何編寫代碼是遠遠不夠的。本書介紹了一種名為漸進增強的設計思想，只要將這種它運用在項目中，就能使網站的兼容性、適應性和可訪問性得到極大改善。本書的獨特之處在於，作者站在一個宏觀的視角，考察了Web設計流程的各個環節，將內容組織、UX設計、UI開發、響應式設計、前端開發、服務端開發、性能優化，以及種種對用戶產生影響的因素聯系在一起進行分析，以得出優化方案。本書作者Aaron Gustafson是Web標准化項目的前項目經理，一直致力於Web的標准化和可訪問性方面的工作，並且積累了豐富的經驗。在近二十年的 Web 從業生涯中， Aaron 服務過眾多我們

所耳熟能詳的企業，包括 Box、Happy Cog、美國職棒大聯盟、 McAfee、紐約時報、SAS、StubHub、美國國家環境保護局、Vanguard、Walgreens和Yahoo等。Aaron亦作為 Web 標准化的顧問參加了微軟瀏覽器團隊的研發工作。Aaron善於通過寫文章來分享他的經驗和知識。他為《A List Apart》雜志撰寫的「漸進增強三部曲」長期以來備受讀者歡迎。他圍繞漸進增強這個主題寫成的圖書《自適應Web設計》也獲得了非常好的口碑和銷量。除了寫作，Aaron現在經常參加各種Web大會，與大家分享Web技術和設計方面的思考，並在世界各地和當地Web從業者進行研討會形式的

交流。在Aaron的家鄉，田納西州的查塔努加市，他建立了查塔努加開放設備實驗室。在這個實驗室中，Aaron和Kelly McCarthy組織了很多創意和技術的分享活動。Aaron 是Rosenfeld Media「專家」俱樂部的成員，其博客地址是aaron-gustafson.com。翟東方，北師大文學系，互聯網內容方向從業十年：蘇州街角擼過碼，西溪濕地畫過圖，中關村里奮過袖，后廠村口堵過車；曾向往入讀北大哲學系，屢屢失利；熱衷於用代碼解決設計問題，有些心得。梁任公曾曰：「啟超沒有什麼學問……」話鋒一轉，「還是有些的嘛！」既醉心之，則發展之，則分享之，獨樂樂不如眾樂樂。Quora上有雲：「Do

n』t waste time on trying to find meaning and purpose in life other than your instincts.（與其努力向別人證明什麼，不如跟隨自己的天賦做點什麼）。」 頗以為是。任潔，北航交互設計碩士。互聯網從業九年，走了一條從視覺設計到交互設計再到產品經理的道路，也因此接觸了從電商門戶到O2O等各種各樣的產品形態。平時喜歡研究民俗和東亞志怪文獻。自幼跟隨老師學習工筆白描，熱愛一切復雜美麗的線描圖案。歡迎加入讀者交流QQ群：364021031。 第1章　為體驗而設計 / 11.1　優秀的代碼，麻煩的設備 /　2

1.2　早期的Web是什麼樣 /　41.3　技術實現和用戶體驗 /　6一個教訓　/　71.4　你滿足不了所有的人 /　91.5　向后兼容，向前適應 /　10技術服務於內容　/　111.6　適應未知的設備 /　121.7　提升Web的可訪問性 /　141.8　分層次設計 /　161.9　漸進增強的設計思想 /　19第2章　內容是一切的基礎 /　212.1　讓文案和用戶產生交流 /　232.2　設計稿中引入有意義的文案 /　242.3　優化文案，更好地與用戶對話 /　26問題出現時，做好准備　/　282.4　文案不確定怎麼辦 /　302.5　為用戶優化文案內容 /　322.6　多種形式的內容 /　

332.6.1　分析成本和收益 /　332.6.2　保持內容的可訪問性 /　372.7收集數據的時候，請保持和用戶的對話　/　402.8　允許留白 /　412.9　讓內容帶路 /　43第3章使用文檔結構化標記增強用戶體驗　/　453.1　那些年的「網頁重構」 /　473.2　利用HTML強調內容 /　493.3　實現方法不止一種 /　49避免可能出現的問題　/　523.4　如何使用class和id /　543.4.1　使用微格式結構化內容 /　563.4.2　RDFa和微數據（Microdata） /　583.5　元素的取舍和選擇 /　603.5.1　注意文檔的大綱結構 /　623.5.2　注

意代碼順序 /　653.5.3　避免加入多余的HTML標簽 /　693.6　使用ARIA提升頁面可訪問性 /　713.7　容錯處理 /　733.8　標記語言對於用戶體驗的意義 /　77第4章　通過視覺設計提升用戶體驗 /　794.1　設計一個系統，而非一堆頁面 /　804.1.1　設計清算 /　814.1.2　從設計風格組件開始，發現整站的視覺語言 /　824.1.3　建立視覺規范或組件庫 /　834.2　不做無米之炊 /　844.2.1　營造和用戶的對話場景 /　844.2.2　考慮極端情況 /　864.3　理解CSS渲染規則 /　874.3.1　就近原則 /　874.3.2　權重高比就近更

重要 /　904.3.3　利用CSS容錯性 /　924.3.4　漸進式導航的實例 /　974.4　從小屏幕開始的設備響應 /　1014.4.1　為所有人提供支持，為一些人提供優化 /　1054.4.2　布局從小到大變化的實例 /　1074.4.3　允許流動布局 /　1094.5　緊跟標准 /　1114.6　防守性的設計 /　114保守地應用樣式　/　1154.7　在頁面中隱藏內容 /　1164.7.1　避免使用的方法 /　1174.7.2　可以適當使用的方法 /　1184.7.3　最佳方法 /　1194.8　使用CSS生成內容 /　1204.9　針對其他媒體類型和交互方式而設計 /　1224.

9.1　設計一個供打印的頁面 /　1234.9.2　兼容不同的交互方式 /　1244.9.3　考慮大屏幕設備 /　1264.10　保留瀏覽器的默認樣式 /　1284.10.1　關於瀏覽器默認控件是否美觀的討論 /　1294.10.2　關於模擬系統控件的討論 /　1294.11　擁抱可持續性 /　130第5章通過交互設計提升用戶體驗　/　1335.1　了解潛在的問題，避免日后踩坑 /　1355.1.1　了解Web的性質 /　1365.1.2　什麼情況下會「無JavaScript」 /　1385.2　保證最基礎的用戶體驗 /　1405.3　防止性的代碼 /　1425.3.1　先觀察，再動手 /　1

425.3.2　特性檢測 /　1455.3.3　確認代碼依賴的庫的存在 /　1465.4　建立最低限度的代碼支持 /　1475.5　區分對待 /　1495.6　創建頁面所需的結構 /　1505.7　描述當前發生了什麼 /　1525.8　代碼簡單明晰 /　1535.9　適應性的界面 /　1565.10　不要提前應用樣式 /　1595.10.1　在HTML中添加標記 /　1605.10.2　充分利用ARIA /　1615.11　通過適當調整需求提升頁面體驗 /　1615.12　鼠標事件之外 /　1645.12.1　發揮鍵盤的作用 /　1645.12.2　提升觸屏體驗 /　1665.13　不要依賴網

絡狀況 /　1695.13.1　將數據存儲在客戶端 /　1695.13.2　進一步豐富離線體驗 /　1715.14　合理發揮技術能力 /　172第6章　持續的手藝活兒 /　1756.1　體驗圖 /　1766.1.1　Ix圖的優點 /　1776.1.2　圖片延遲加載的實例 /　1786.1.3　標簽式界面實例 /　1846.2　從歷史中學習，寄希望於明天 /　1856.2.1　移動互聯網時代，等價於一個新的撥號上網時代 /　1866.2.2　以前的小屏幕，變成了現在的大屏幕 /　1866.2.3　僅有文字的設計方案回歸了 /　1876.3　對任何情況都要做好准備 /　190

微軟瀏覽器進入發燒排行的影片

小型固網客戶資安事件之分析研究

為了解決微軟瀏覽器的問題，作者黃錫川 這樣論述：

自80年代個人電腦問世、90年代網際網路的日益普及，一路發展到現今的行動聯網與萬物聯網，惡意危害事件不僅與日俱增。即使普羅大眾的資訊安全意識亦隨之提高，但資安事件還是不斷的發生，資安威脅無所不再。本研究透過『通訊傳播資安監控分析通報平臺』所提供的情資分析，瞭解資通安全事件是何原因而產生，提出具體可行的改善辦法及防護建議，以減少資通安全事件之再發生。根據蒐集之資料與分析結果，使用者對網路使用的安全教育普遍不足，相對資通安全的觀念也很薄弱，在面對網路資安事件日益頻繁且花樣百出之趨勢，使用者應不斷提高安全防護措施，增強防範病毒侵襲、駭客攻擊的能力。並應保持頭腦的清醒，虛假訊息不要輕信，不要開啓來路

不明的電子郵件、不要點擊其中之連結以避免下載及安裝有害程式，禁用高風險性的Internet Explorer 瀏覽器等。而針對資訊設備，建議應安裝防火牆與防毒軟體並隨時更新系統、修補系統的漏洞；關閉系統預設網路共享；密碼設定改為強密碼，每三個月更換且不可與前三代相同。物聯網設備方面則建議應建立裝置清單或清冊、將裝置放置於單一獨立網段與防火牆內、並將網路閘道器移除，以阻絕外部存取該設備及其服務；設定裝置或前端防火牆存取控管機制、停用或變更出廠預設帳號和密碼、開啟裝置自動更新、檢查並修補重大漏洞、關閉未使用之連接埠端口等。

用併購讓經營更卓越：就算爬窗也要聽的熱門課

為了解決微軟瀏覽器的問題，作者杜英宗顏和正 這樣論述：

投資銀行教父傾囊相授 經理人都該懂的數千億美元商戰關鍵   　　解析國際與台灣經典併購案例背後鮮為人知的實戰脈絡與思維 ， 　　在沒有產業界線的今日，深思擘劃如何走向新局的策略方針。   　　他是極少數躋身《財星》500大企業的華人財務長、華爾街銀行家；多次完成台灣國際級的併購案，改寫產業版圖；也是少數兼具國際與台灣本土視野的成功企業經營者、台大EMBA最受歡迎的老師，更見證了亞洲資本市場與企業成長的歷史。   　　在這本書中，杜英宗以豐富的實戰經驗，從會計師、財務長、投資銀行家與企業執行長不同的角度切入， 分析國內外經典併購的背後邏輯與成敗關鍵，歸納整合出7大併購策略思維：   　　1 快速

取得新技術 ：思科6周半併購整合小公司，及早抓住市場轉型的機會  　　2 藉併購啟動企業轉型：IBM熊抱小蓮花，從硬體事業邁向軟體事業  　　3 國際化升級：聯想併購IBM個人電腦事業，買下晉身世界盃的超級門票  　　4 打入不同市場：全球第一雅虎入主台灣龍頭奇摩站，搶下華文市場灘頭堡  　　5 擴大規模，降低成本：宏碁併捷威、惠普併康柏，個人電腦大廠拚市占第一  　　6 跨業結合，改變產業規則 ：旅行家與花旗豪門聯姻，打造世紀金融王國 　　7 異業整合，相輔相成：AOL與時代華納合併，開創虛實整合的新產業    　　但是，併購之後，真正的挑戰才開始！杜英宗以參與南山整合的親身經歷，說明文化融

合、落實綜效、留住關鍵員工與客戶的方法，避開併購失敗的常見問題，進而找出企業邁向卓越的關鍵。   　　併購是豐富又深奧的學問，舉手投足皆學問！ 　　不管你是不是企業經營者，本書都是必讀經典，瞭解如何翻轉經營戰局！ 作者簡介 杜英宗     　　南山人壽董事長，曾任花旗環球台灣區董事長、美國高盛公司駐台代表兼香港分公司執行董事、美國高盛公司香港分公司執行董事兼任亞洲地區投資銀行服務部負責人、美國加州Ultra Systems Inc.資深副總裁兼財務長。     　　1974年赴美習得全世界一流的會計師實務後，曾任Fortune 500大企業的財務長，是當時業界少數的華人財務長之一，爾後更成

為華爾街投資銀行家，不僅見證了亞洲資本市場與企業成長的歷史，也獲台灣政府邀請，協助訂定台灣資本市場發展的相關規劃，帶領台灣企業登上國際資本市場舞台。投資銀行生涯中完成多項改變產業競爭態勢的國際級併購案，包括宏碁併捷威、雅虎併奇摩、明碁電通併西門子、台新金控入股彰銀、ING安泰人壽賣給富邦金、潤成收購南山人壽等等。2012年在台大EMBA開設「企業併購」課，立刻成為最受歡迎的一堂課。     　　2011年加入南山人壽，從企業的併購推手，轉變為承擔4萬多名員工、業務員、以及近600萬保戶家庭幸福的CEO，逐步帶領南山透過企業轉型與流程再造，在業務、服務等領域大幅成長，並深入社區關懷，成為受人敬重

的保險公司。     　　他除了是資深銀行家與企業經理人，也是台灣重要的意見領袖，積極參與公共事務，發揮影響力。同時擔任行政院政務顧問，屢受邀於各大重要議題研討會等場合發表演說，文章常見於主要專業財經媒體專欄，亦為政府官員與企業界人士請益策略與金融相關議題的對象。   顏和正     　　台灣大學政治學系國際關係組畢業，比利時魯汶大學歐洲研究碩士。曾在天下雜誌與國外通訊社等媒體擔任記者，也曾任職科技公司多年，從事行銷與消費者趨勢研究工作。目前擔任顧問工作。譯著包括《走吧！去做你真正渴望的事》、《從此幸福快樂的愛情真相》、《行銷3.0》、《最後吃，才是真領導》、《過你的第二人生》等。 自序　

比併購更重要的事 導論  併購比你想的還要近 PART 1 併購與策略 1 快速取得新技術  思科6周半一併購，不夠優雅也要及早抓住機會 2 藉併購啟動企業轉型 640億IBM熊抱10億小蓮花，革自己的命 3 國際化升級  聯想併購IBM個人電腦事業，中國公司轉型為世界級的國際公司 4 打入不同市場  全球第一雅虎入主台灣龍頭奇摩站，搶下華文市場灘頭堡 5 擴大規模 降低成本  個人電腦大廠輪番大車拚 6 跨業結合 改變產業規則  旅行家與花旗豪門聯姻，企圖打造一站式購足的金融超市 7 異業整合 相輔相成  AOL與時代華納合併，結合新舊媒體的網路革命實驗    PART 2 架構併購案 

8 企業併購的流程 策略規劃、評估、談判、履約與整合，讓併購更順利 9 價值評估 併購到底划不划算？ 10 實地查核 找出收購公司的潛在風險 11 臨機應變的談判 談個雙方都滿意的好價錢   PART 3 併購與整合  12 縝密規劃的整合策略 克服併購整合的挑戰，快速達成綜效 13 整合實例解析 南山人壽從外商子公司轉型為本土公司的經營策略 14 併購面對面 黃宗仁與鄒開蓮談改寫台灣網路版圖併購案的心路歷程   後記 欣見台灣走向併購新時代 自序 　　比併購更重要的事 　　我的職場生涯，一直跟併購有關係。我在1974年赴美，加入洛杉磯Price Waterhouse會計師事務所。

在美國擔任會計師時，就有很長的時間專門處理跟併購有關的工作。後來，在國防及科技公司Ultra Systems擔任財務長的工作時，也自己併購了幾家公司。 　　我對財務長的定義是，只要跟錢有關的事，都要管。我也經歷過公司一時發不出薪水，要自己去籌錢，並且領悟，千萬不要再有這麼一天。因此，在這家公司工作期間，我和主管階層透過開創新事業部門與併購，在8年內讓公司的營收從2000萬美元成長到10億美元，親身體認到併購對企業發展可以扮演的重要角色與協助。後來，我就到高盛證券從事併購諮詢的投資銀行工作。 　　當時，我已赴美多年。當初到美國的目標，是要開開眼界，在台灣還沒有一般公認會計原則時，多學習世界一

流的會計師實務。沒想到誤打誤撞，成為《財星雜誌》（Fortune）500大企業中少數的華人財務長，甚至從沒想過的華爾街投資銀行家。 　　在這段歷程中，我常常覺得有些國外市場的規範或精神，可以對發展中的台灣有很大的幫助，讓台灣能在先進且妥適的體制下，更快速穩健的成長。也因此，我接受了高盛證券的邀約，回到亞洲建立高盛在亞洲、包括台灣在內的投資銀行相關業務，協助引進美國的經驗、制度以及規範，見證亞洲資本市場與企業成長的歷史。 　　回到亞洲，我陸續在高盛、花旗等投資銀行工作，經歷許多世紀大案。最後，還因為幫客戶買了南山人壽，受邀加入南山從事併購後的企業轉型與整合工作。這一生的經歷，無論是當顧問的會

計師、投資銀行提供併購服務，或在企業裡主導併購的決策者，或是從併購顧問變成併購企業的經營者，「公親變事主」地實踐併購的價值，從各種角度參與併購的經驗，都非常精彩有趣。 　　因此，在花旗從事投資銀行業務時，就一直有出版社跟我接觸，希望我能從國際與台灣知名的例子或併購的經驗，寫一本跟坊間不同，著重實務經驗並能提供企業參考價值，而且用故事深入淺出、讓對併購有興趣的人也能窺得堂奧之妙的書。 　　相信讀者看了這些要同時滿足多種需求的描述，再想像一位投資銀行家每天在全球各大城市間奔走、要讓客戶隨傳隨到的生活，可以想見這本書一定「難產」！加上人在江湖總要謹守職業道德責任，很多不為人知的故事其實也不足為外

人道。我想，也許在我退休多年、事過境遷後，才有機會將這些回憶或感觸一一道來。 　　不過，人生總是有很多想像不到的事。我離開投資銀行業轉戰保險業後，投資銀行家的形象似乎還是深植人心，比以前接到更多與併購相關的演講、課程邀約。在我的好朋友、前台大湯明哲副校長的盛情邀請下，2012年下半年我和他一起在台大管理學院的MBA以及EMBA開了一門併購課程。 　　每個星期二傍晚，我結束辦公室從上午8點起就不停歇的會議，匆匆到仁愛路的北平都一處囫圇吞棗一碗大滷麵，就趕到台大，進行這十幾堂星期二晚上的課程。 　　除了出差不在台灣的時間，以及每周六上午南山的跨部門會議，為了準備授課內容，我多半整個周末都重溫

學生時代在書桌前苦讀的生活。在閱讀相關文章時，我常常有意外的驚喜，有時回想起自己曾經參與這些個案、或是哪個環節的插曲，有時，某些策略與個案中的主角也會讓我忍不住想到南山的發展，並且對我有所啓發。 　　所以我常說，上了這門課，收獲最大的人其實是我自己。除了重新在這些經典、成功或失敗、最終有發生或沒發生的併購案中，重新思考當時的脈絡與策略，拆解他們搭建的完美架構，我也珍惜與課堂中台大MBA與EMBA學生、甚至校友們的緣分，享受「得天下英才而教之」的成就感。 　　拋開堂堂滿座、甚至曾有人從窗戶爬進教室所帶來的感動不說，在與這些學生眼神交會時，總讓我忘了一天的疲憊，講得更起勁。他們多半已在職場拚搏

，要維持熱情與耐力，在每個星期二晚上坐在教室裡3個小時並不容易。更難得的是，他們的認真參與討論，以及每一張熱切學習的臉孔與表情。這些場景，讓我常在下課後，走在冬夜寒雨冷風中的台大小徑、前往搭車回家時，溫暖滿溢心頭。 　　記得開學的第一天，多數老師的課都簡單介紹完課程大綱就下課。但是我的併購導論講到一半時，就已經10點了。沒想到，這些第二天一早就要上班的學生們，竟然不畏辛苦，興味盎然地說，要繼續聽。那天下課時，已經超過10點半。還有一次，提早講完上課內容，我問大家要不要提早下課，但學生們卻一致表決要繼續上到10點，我就在教室裡重操舊業，當起免費的併購顧問，聽他們聊職場上遇到的相關情境，給他們建

議。 　　在倒數第二堂課中，有學生問我，這麼「認真」地講述這堂課的目的是什麼？我也反問他們。有的學生說是為了傳承。併購的世界深奧豐富，無法在短短的十幾堂課中傾囊相授我一生從會計師、財務長、投資銀行家以及企業執行長親身參與併購的不同角度與經驗。說傳承，的確牽強。但我期待的是，留下一個「風範」，讓年輕一代體認、記得，做每一件事都要珍惜當下的際遇，孜孜矻矻、戮力以成的敬業精神。因為無論對企業或人生經營，這是比併購的策略或技術更能成就美好願景與世界的最大助力！ 　　這堂課的誕生，以及這本書的問世，要感謝我的許多朋友情義相挺。他們有的客座，有的不吝惜貢獻他們親身經營與併購企業的經驗。在此，我要向他們

獻上最誠摯的感激，成就了一門豐富的課程，讓這麼多個星期二的晚上更精采。謝謝精誠資訊黃宗仁董事長、雅虎亞太區董事總經理鄒開蓮小姐、惇安法律事務所的葉秋英律師、以及已經自行創業成立私募基金的陳林正先生、花旗投資銀行的陳詩韻副總裁。 　　無論是我的課程，或是他們的現身說法，大家都可以發現書中有許多細節的描述。因為魔鬼就在細節裡，在什麼時間，用什麼角度、訴求，說哪一句話，甚至如何安排會議、或是主角的相遇，都是藝術。一個小動作，往往牽涉到一個大案子的成敗。 　　我相信每一個企業經營者或高階主管，也都親身經歷過，並認同這樣的看法。大策略要靠小細節的完美執行，才能落實。讀者在看待這些細節、小地方時，如果

能多留意每個情境的鋪陳，一定能學到更多精髓，更深的體會。 　　每讀一本書，就像是經歷一場旅程，只是旅途中的經驗與所獲，人人不同。無庸置疑，併購對每個企業從業人員都意義匪淺。因為當今企業多半免不了併購其他公司、被併購、或是看到競爭者相互併購而帶來的新競局，並且必須有所因應。更不用說，在面對各種經營上的挑戰時，併購也常不失為一個策略解方，甚至成長的動力。 　　無論您在閱讀這本書時，在其中看到的是策略、經營的新啓發，還是像讀歷史一樣體會故事的轉折與這些商業鉅子的心情悸動，此時，我的心情就像每一位寫書的作者，希望您在走過這趟行旅時，感覺不虛此行！ 　　更盼望您會記得，在台灣也有一些人，像我一樣，

默默獨行，努力奮進，期望在人生道上走出不同的一條路。 　　(本文摘自天下雜誌出版 《用併購讓經營更卓越》) 打入不同市場全球第一雅虎入主台灣龍頭奇摩站，搶下華文市場灘頭堡 偶然與巧合，人生的際遇有時難以意料。企業也一樣，一個偶然，可能改寫產業的版圖。這就是雅虎（Yahoo）與奇摩這段天作姻緣的貼切描繪。 2000年11月9日，當時全球最大入口網站雅虎宣布併購台灣最大的入口網站奇摩站，以225 萬普通股換取奇摩所有的股權和經營權。以宣布合併前一天雅虎65 美元的股價換算，這筆交易約合新台幣46 億8000 萬元（不含目標達成獎金）。這是雅虎在美國之外進行的第一樁併購案，震撼市場，也從此改寫

台灣網路產業的版圖。「事實上我們原先並沒有這樣的規劃，是偶然變成這樣的狀況，」奇摩所屬的精誠資訊董事長黃宗仁表示，「世界上偶然的事情很多，你知道的反而不一定會這樣發生，不知道的反而會發生。」 奇摩的誕生就是一個偶然。黃宗仁回憶，當初並不是為了進軍入口網站市場而成立奇摩，而是由於精業（當時精誠的母公司，2007 年兩家公司合併， 精誠為存續公司） 代理網景（Netscape）瀏覽器領航員（Navigator），為了區隔與微軟瀏覽器探險家（Explorer）的差異，成立類似雅虎入口網站的奇摩站，讓網友能夠透過奇摩入口網站，獲得更多內容，並提供完整會員服務，例如線上聊天室、免費電子郵件信箱等。因為奇

摩將每個Navigator 瀏覽器的首頁均設定為奇摩，加上當時奇摩執行長盧大為精準確實的執行力，最後讓奇摩成為當時台灣第一大入口網站，台灣最早期以搜尋引擎模式切入市場的蕃薯藤（Yam.com）也因此被奇摩打敗。 雅虎在1998年進入台灣市場， 雖然是全球最大入口網站，但在台灣卻排在奇摩、蕃薯藤與網路家庭（PChome）之後，因此有了併購想法。那時我在花旗所羅門美邦，花旗有人跟當時雅虎台灣總經理鄒開蓮熟識，因此來找我談。我跟黃宗仁是多年老友，得知他正在思考奇摩的未來，於是我就幫忙牽線，促成這樁合併案。

平台包覆策略分析模型

為了解決微軟瀏覽器的問題，作者黃家偉 這樣論述：

繼1990年代末，微軟在影音串流軟體與瀏覽器市場的成功以來，平台包覆策略一直都是全球平台巨頭成長的主要採行策略。透過自身與對手的共通性，平台巨頭得以利用本身的優勢來達到市場進入並剔除對手的效果。然而，自從Thomas Eisenmann與其同仁在2011年透過Working Paper第一次提出「平台包覆」概念後，後續少有關於其相關的研究。本研究認為，在未來的企業競爭環境中，產業邊界逐漸模糊，跨界競爭更加頻繁，以往產業經濟的分析模型如SCP Paradigm或Porter Five Forces將無法繼續滿足市場競爭分析的目的。所以，在本研究將建構一個以平台包覆實務為基礎的分析模型，透過討論

市場面、攻擊方、防守方三個層面，共十個不同的包覆成功/失敗因子來協助防守方評估攻擊方發動包覆戰爭的機會，同時，也試著演繹出不同因子間的相互影響，以完善模型。接著，本研究將以三個不同的經典案例來測試新分析模型的可用性，並透過模型將案例進行拆解，案例包括三個不同的競爭結果：第一為防守方完全被逐出市場，如九零年代微軟在瀏覽器市場推出發動包覆戰爭，攻擊網景公司，最後取而代之稱霸市場近十年時間；第二為攻擊方成功進入市場，但防守方仍維持市場地位，如Facebook在2017年8月推出Watch功能，進入網路影音串流市場，向YouTube發動攻擊，分食影音廣告的大餅；第三為攻擊方進入市場失敗，如Google

多次試圖發展社群網路服務，2011年6月，Google發動最後進攻，推出Google Plus並將其與YouTube進行綑綁，劍指Facebook核心市場，但於2018年宣布失敗退場告終。討論完經典案例後，本研究將再以Spotify為例，基於新分析模型，提出防守者面對包覆戰爭可採取的3D防禦策略。最後，本研究也將提出攻擊方在發動戰爭前應思考的方向，並簡單討論Google的「逆向包覆」思維，以及無法被包覆的市場─電子遊戲機市場。