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翻轉未來的人：從計程車司機到韓國新首富，徐廷珍如何擠下三星、打敗財閥神話?

為了解決國美建設老闆的問題，作者곽정수 這樣論述：

「絕望」就是他的資本！ 比韓劇更離奇的成功故事 ──韓國新首富徐廷珍 唯一深度訪談──   　　第一份工作是開計程車，歷經中年失業、自殺未遂，甚至為了周轉而抵押器官……在人生的緊要關頭，徐廷珍如何翻轉未來？ 　　 　　★《富比士》2021韓國第一富豪、安永世界企業家大獎得主 珍貴訪談　 　　★《天下雜誌》709期、英國《金融時報》專文報導 　　★ 從底層到頂層！韓國憤怒上班族的「新神話」   　　▋無知、無畏，所以無敵！負債累累到身價125億美元的大翻身 　　家中賣煤炭跟白米的徐廷珍，是韓國少數白手起家的企業家。他的創業資金只有5,000萬韓元（約116萬台幣），卻在「生技沙漠」韓國造出8

0兆韓元的藍海，而一切，只發生在短短的十年……   　　▋ 一本令人難以想像、非典型的成功故事 　　► 他為了籌錢，一度自殺未遂，甚至去美國過著「乞討生活」 　　► 一雙穿了10年的皮鞋，竟讓他得到一筆5,000億韓元的投資 　　► 曾是三星員工，現在三星李在鎔卻要叫他一聲前輩 　　► 把看不順眼的反著做就對了！獨創「顛倒經營」的人本哲學 　　► 韓國史無前例！他兌現65歲退休的承諾，甚至不交棒給兒子 　　► 堅持做自己擅長的事！退休是為了再創新事業   　　在韓國，「財閥」遠比「慣老闆」可怕，單憑己力爬上頂端的機會趨近於零。徐廷珍卻帶領賽特瑞恩衝出困境，成為韓國憤怒一代的新希望。在本書中，你

將看見這位企業家在人生中如何取捨、他的未來洞見，以及他不為人知的真實一面。   　　「反正橫豎都是死，那不如嘗試翻身。」 ──韓國首富徐廷珍 唯一訪談   　　▋ 發人省思的失敗經驗：成功永遠有兩面 　　《翻轉未來的人》並不是一本呈現企業家光鮮外表的公關書。作者郭禎秀是韓國知名的「大企業監督者」，活躍主流財經媒體超過三十年。在歷時22個月的多次訪談中，他捕捉了這位大企業家的真實面貌，其中也包括過去的失敗與錯誤。成功永遠有兩面，而徐廷珍能否成為新一代人的榜樣，將由讀者自行判斷。   本書特色   　　本書分為19個主題，詳述韓國當代傳奇企業家徐廷珍非典型的成功歷程、事業思考與人生觀。這些主題囊括

了他對「成功」的獨特定義，以及他的歷史、國際形勢與政治經濟觀點，也包括他的企業經營論，更詳細介紹賽特瑞恩集團備受矚目的新動態。

國美建設老闆進入發燒排行的影片

中法文化差異之研究：以拒絕策略為例

為了解決國美建設老闆的問題，作者鄭妮妮 這樣論述：

拒絕是人際溝通中可能傷害對方面子卻不可避免的言語行為。由於台灣與法語系社會的思想與文化價值觀不同，不僅僅是華人社會較注重家庭主義，個人主義文化多集中歐洲等地（楊國樞, Hofstede）的差異，更多時候是中華文化「禮」、「仁」的規範與法語中 “politesse” 的概念深深影響著不同的語言使用者採取的拒絕策略，因此來自兩個文化背景的中文與法語母語人士表現出的拒絕行為也不同，如何正確理解不同文化脈絡下的拒絕行為，並且學習符合對方文化當中的禮貌拒絕方式是很重要的。本研究參考Farenkia（2014）對拒絕行為的定義，分為「直接拒絕」（la formulation directe）、規約性間接

拒絕（la formulation indirecte conventionnelle）與非規約性間接拒絕（la formulation indirecte non conventionnelle）三種。以書面話語完成測驗問卷方式，針對兩個日常生活常見的代購請求，結合兩種禮貌策略、兩種社會距離等情境變項，觀察母語為中、法語，能流利使用這兩個語言且來自漢語文化圈與法語系國家的人士，其表現的拒絕行為是否展現不同的特色。本研究綜合量性與質性研究，研究結果顯示，中文受測者的直接拒絕內容與Farenkia的定義不完全相同，反而展現出比法語人士更多元的直接拒絕慣用語。另外，兩個語言的受測者使用規約性間接拒

絕策略時，都會說明拒絕理由，這點符合Farenkia的見解。受測者採用非規約性間接拒絕策略時都會以致歉等方式降低面子傷害，但中文人士比法語人士多了稱呼對方職級的手段。此外，兩個語言的受測者都有展現不滿情緒的現象，中文受測者採用反問句的方式試探對方，法語受測者則是直接戳破他認為不公平的事實。最後，面對請求者採用不同禮貌策略時，中、法語受測者對消極禮貌策略的訴求較少拒絕協助。研究顯示來自不同文化背景的受測者拒絕方式各有特色，因此學習不同文化的禮貌概念，做出有效且正確的拒絕言語行為，是很重要的。

電商流量數據化運營

為了解決國美建設老闆的問題，作者宋天龍 這樣論述：

這是一本系統講解資料如何在行銷與運營的全流程中發揮驅動作用和輔助決策價值的著作。是知名資料分析專家宋天龍的厚積薄發之作，得到了行業裡多位專家的一致好評和推薦。   在內容組織形式上，本書有宏觀和微觀兩條主線： 宏觀上，內容圍繞流量資料化運營的全流程展開，涵蓋管道策略與計畫管理、媒體投放與執行管理、管道投放效果評估與分析、流量運營監控與效果複盤等各個環節。目標是指導企業如何通過資料實現低成本、大批量、高品質的流量引入，這是流量運營的核心目標，也是本書要解決的核心問題。   微觀上，內容根據流量資料化運營的業務操作過程來組織，以業務場景為切入點，依次按照業務問題、資料支援方案、

實用工具實操的思路展開，通過案例介紹具體的實施過程，用資料解決具體業務問題。   這本書的重點不是資料分析的原理和方法，也不是資料分析工具的使用，更不是行銷等具體業務工作如何開展，相關的知識全部融合到具體的應用場景中，重點是如何讓資料在行銷與運營的全流程中發揮價值，真正實現業務與資料的互相促進與補充。   本書不要求讀者有資料分析基礎，也不要求有Python基礎。80%的資料處理工作通過Excel完成，餘下的20%通過Python完成，即便沒有Python基礎，也能順利完成全書的實操。所有實操案例均提供來源資料和完整代碼。

併購後整合與管理之研究-以對等合併為例

為了解決國美建設老闆的問題，作者劉幼嫘 這樣論述：

全球經濟環境變化詭譎，隨著數位商機的崛起，企業透過外部併購整合資源，藉由運營規模、範疇及規模經濟、組織與創新技術以強化核心競爭力，進而能迅速加入多變的戰場，積極搶占市場。而借鏡臺灣企業決策者是否具有思辨能力，在多人對弈的賽局中能洞察先機，以創新思維加入戰場，有機會透過併購將經濟變革危機轉為新商機，在國際市場佔有一席之地。本研究個案因併購雙方業態業況分處工業電腦光譜的兩端，並在運營規模、技術與業務能力等都呈現對等的樣態，但雙方為「工業電腦聯盟」的理念，針對營運以對等方式進行合併，以便整合各自核心能力與資源創造出更具競爭力的核心價值。但通常「對等合併」中往往容易因內部溝通、大老闆情結、裁員和換股

等歧見導致失敗，是所有併購類型中失敗率頗高的類型。本研究個案併購雙方是因為要整合而安排併購的，主要動機不是併購，雙方想要的是資源、通路以及技術能力之整合，而且併購雙方具有共識，在企業文化與特質、經營與管理決策方式及業態業況都有兩極化的差異，如強勢整合反而內耗資源，故不在整合計畫的規劃範圍內。另一方面，為避免失敗而架構出創新的全球運籌中心（GCO，Global Corporate Office）經營整合模式，主導與逐步落實整合行動。整合計畫與執行內容經磨合而調整為兩階段；初步整合行動是立基在預算管理、財務調控與財會政策、法令遵循之上，加上制訂中長期市場與產品戰略、交叉銷售與領域策略。藉由各種不同

的能力、垂直領域知識互相分享與合作，鎖定在策略性聚焦的專案，在銷售中與人相關的就透過業務團隊執行，在產品上就是強化軟硬體、新研發的技術，看到市場與技術趨勢規劃對的產品與引進新的技術。並建置Rolling Forecast系統，經由資料庫分析強化客戶關係管理，取得銷售預估，進行整合供應鏈、優化產能與資源分配，追蹤銷售預估與實銷的績效，建立員工與公司相互認可的關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）與獎勵計畫；在第二階段主要執行方向是設立北美洲與歐洲運營組織，透過區域整合做到產品與服務上交叉銷售；整合技術、能力及領域知識、共同研發強化競爭力；執行共享客戶資源與分

享客戶，進而相互提高業績；經由產品規格與零件整合，優化供應鏈；建立PM流程管理、精益生產管理制度，提升產能利用率及降低生產成本。從個案中，研究者發現一旦併購雙方有合併意向，均需非常慎密地思考未來會發生的問題點、要如何規劃經營架構，過於輕乎問題嚴重性，抱持且戰且走再修正的態度，將著實影響後續有效的整合。因為在事前把事情想的困難，做好準備反而能因有所準備而不困難，就有如「結婚前先想好離婚的原因」，在初始就將問題納入考量與預想解決方案，再進行整合規劃，必能化阻力為助力順利執行，達成企業設定的預期成效。併購案本就錯綜複雜充滿變數，因顧問公司的加入在合併案中更是少見，業者如欲採用類似GCO整合模式，首重

評估與慎選合適的財顧公司加入方能順利進行。另一方面「人和」是合併案能否成功的關鍵，唯有執行才能產生綜效。如不採併購雙方公司獨立運作而是整併成一家公司，研究者建議更需針對合併事宜進行內部溝通，包含人事、薪資與紅利結構、員工揀選原則、留任與資遣、人事命令等，藉建立信任化解大老闆情結，逐步往下落實整合計畫與行動，最後企業領導人在基礎建設大勢抵定後，把好的制度留下，進行融合、重建新的企業文化，才能達到企業透過合併不是只為把公司做大，而是做到最好的預期目標。