國泰世華銀行組織架構的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列免費下載的地點或者是各式教學

麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧、麥肯錫問題分析與解決技巧、麥肯錫寫作技術與邏輯思考(博客來獨家套書)

為了解決國泰世華銀行組織架構的問題，作者高杉尚孝 這樣論述：

國泰世華銀行、竹科頎邦科技、金門大學讀者會指定用書 《商業周刊》、《今周刊》專文推薦 　　麥肯錫管理顧問公司創立迄今88年，已成為頂尖、菁英的代名詞， 　　最強大的核心能力，就是—— 　　「正確定義問題」， 　　然後運用麥肯錫特有的「簡報格式」與「說服技巧」， 　　就算世界級難搞的問題或老闆，都信服這些麥肯錫的年輕小夥子。 　　首次提供麥肯錫式簡報版面格式設計範本， 　　以及會場布置重點圖解，讓你一目瞭然。 　　繼《麥肯錫寫作技巧與邏輯思考》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、 　　《麥肯錫情緒處理法與菁英養成》後，暢銷書作家、頂尖企管顧問高杉尚孝這回首度公開讓麥肯錫得以屹立不搖的最大武

器── 　　簡報格式與說服技巧。 　　在麥肯錫，簡報不是報告，而是一種「說服」，而這種說服跟軟硬體設備無關。 　　簡報是決定買賣成交、提案通過與否的最後一關。 　　簡報，也代表了「你這個人」。所以，麥肯錫對簡報的格式要求、技術磨練極其嚴格。 　　◎麥肯錫菁英在簡報進行前，會先自問三個問題 　　●你希望對方怎麼做？ 　　●你能為對方解決什麼問題？ 　　●如何提高聽眾對你的接受度、也就是說服力。 　　◎接下來，他們會把問題分為四種問題類型── 　　恢復原狀型：已出現症狀的問題類型，也是一般所謂的「問題」。（業績下滑） 　　這種報告，你得準備五要件。 　　防杜潛在型：尚未出現症狀，但放任不管的

話，將演變為大問題。（出現競爭者） 　　這種報告，你得想出兩對策。 　　追求理想型：指理想與現實之間的差距，亦即還有改善的餘地。（提升業績） 　　這種報告，你要突顯兩者的落差。 　　避免機會損失型：現在雖然沒有顯著的損害，將來也不會因此產生問題，但錯失這 　　大好機會卻非常可惜。（出現大好機會） 　　這種報告，你要產生急迫性。 　　◎然後針對以上四種問題，提出：結論→理由→結論 　　●簡報的基本原則是，闡述最想傳達的事情＝所以要先說結論。 　　鋪陳？最後才講故事結局？賣個關子想引人入勝？這都是簡報被打「╳」的原因。 　　●結論需要提出理由來佐證、鞏固；佐證訊息最多不超過五個。 　　但整份報

告絕不超過七頁——這還包括封面一頁！ 　　●聽眾都是健忘的，必須在報告結束前再提出結論，確認聽眾理解你的目的。 　　本書特別提供公司內部的迷你簡報，該怎麼設計格式？ 　　◎麥肯錫菁英怎樣準備、怎樣上臺簡報 　　停止無意義的比手畫腳。更不玩弄雷射筆，他們甚至不用雷射筆。 　　上臺不是自拍，頭髮不准遮到臉 　　增加誠信的祕密──六點十分的角度，創造鞠躬效益。 　　領帶要選深紅或藍色，避免穿粗條紋或格紋西裝 　　簡報本來就該以聽者的角度製作，但如果你知道有多少報告， 　　是從發表者自己的立場或利益為出發點，一定會大吃一驚。 　　會報告的人，比比皆是，卻乏善可陳； 　　能做好簡報的人，無論是在公

司內部、發表會場、演講廳，都將成為那個 　　「準備好的人」（全球性人才）＝菁英。 　　《麥肯錫問題分析與解決技巧：為什麼他們問完問題，答案就跟著出現了？》 　　麥肯錫系列暢銷書作者高杉尚孝又一力作。 　　上次他教你──寫完的同時也想清楚了。 　　這一次要讓你更厲害──問完問題，答案就出來了。 　　◎解決問題的能力決定你的待遇，讓麥肯錫的強項成為你的專長。 　　◎說故事就可以發現問題在哪裡？ 　　◎分類問題、設定課題：疑難雜症迎刃而解。 　　◎用情境分析：立刻看出哪個解決方案好。如何辦到？ 　　作者高杉尚孝曾在全球管理顧問業龍頭麥肯錫公司，擔任諮詢顧問多年。 　　他指出，市面上談論「解決

問題」的書籍，多半只說明發現問題和設定課題的重要性， 　　很少具體的分析與解決問題的技巧——「然而，這才是麥肯錫專家們的強項！」 　　許多人誤以為只要學會邏輯樹、金字塔結構、MECE原則，就具備解決問題的能力， 　　事實上並非如此。麥肯錫的強項是，從「目的」和「時間」這兩個角度來問問題， 　　他們是這樣處理的。 　　（你不需要先背誦什麼邏輯原則、金字塔結構、彼此獨立絕無遺漏……。 　　看完本書，你解決問題的邏輯步驟會自然浮現）： 　　一、發現問題時，先分類，而非究責： 　　問題發生後第一要務不是究責， 　　而是判斷它是「恢復原狀型」、「防止潛在型」還是「追求理想型」？ 　　．恢復原狀型：業

績下降了，怎樣回復？（利用差異分析找出相異之處） 　　．防止潛在型：電腦硬碟裡儲存了大量重要資料，會出現什麼潛在風險？（要「同時備妥」預防策略和因應策略） 　　．追求理想型：希望明年的營業額可以成長7％，如何實現？（你得鎖定「可行的」目標） 　　二、將問題轉化成具體課題： 　　問題和課題哪裡不一樣？ 　　「問題」是現狀與期望之間的落差，「課題」則是追求答案的提問。 　　多數人陷在問題裡打轉，沒想過課題是什麼。 　　你可以利用S-C-Q-A（Situation、Complication、Question、AnswerAnalysis） 　　問題接近法，一邊發現問題，一邊以疑問句找出課題。 　

　例如：電腦硬碟裡儲存大量重要資料，會出現什麼潛在風險？ 　　可能會發生硬碟損壞的問題，失去重要資料（具體課題）。 　　也就是說，重要資料消失，是問題背後要解決的課題。 　　三、找出能解決課題的各種替代方案： 　　強化員工的電腦技能以防止人為疏失、安裝最新的防毒軟體、 　　安裝不斷電系統、將硬碟資料備份等，都是替代方案，但千萬不能只有一個。 　　四、接下來運用情境分析，評價替代方案： 　　情境分析，就是「說未來的故事」，包括預測型環境分析、複數腳本情境分析。 　　最常用的分析工具就是3C或5力。 　　五、選出「最適合」（未必最佳）的解決策略，並採取行動（貫徹執行力）。 　　像這樣，問完

問題，解決的邏輯也自動浮現出來了，厲害吧？ 　　《麥肯錫寫作技術與邏輯思考：為什麼他們的文字最有說服力？看問題永遠能擊中要害？》 　　‧沒有想法，卻要我報告、發表看法—該如何順理講出好文章？ 　　‧明明提供主管非常完整的資料——卻說我不用大腦、沒重點？ 　　‧「我想到了！」——不知該如何著手的報告，如何寫得能說服人？ 　　‧有攻擊重點、有誘導性的流暢文案——你能想完就寫完嗎？ 　　本書是迄今唯一一本教我們 　　「用語言完成邏輯思考」的工具書——寫完的同時也想清楚了。 　　作者高杉尚孝是美國華頓商學院管理碩士， 　　曾任職美孚石油、麥肯錫、JP摩根等頂尖企業，在創業成立事務所之後， 　　

十幾年來協助伊藤忠、日產、富士通、本田技研、野村證券、花王、佳能等 　　數十家日本知名企業，培育出眾多兼具思考與寫作能力的商務人才。 　　本書就是要告訴你：麥肯錫的報告為什麼這麼有說服力，怎麼寫的？ 　　◎訊息——我未必這麼說，但能使你這麼做 　　．有暗示作用的文字——這輛機車的排氣量有500cc！ 　　．你沒這麼說，卻能讓人照你意思這麼做——「一般認為此時應該買進。」 　　．刻意省略主詞以驅使大家行動的句子——「車門要關上了……。」 　　你會這麼運用文字，以達到自己的目的嗎？ 　　◎    你的思想，如何以精彩文書表現？──表現思考的技巧，你能運用自如嗎？ 　　「金字塔結構」和「MECE

原則」（不遺漏、不重複）等怎麼運用在寫作技術？ 　　作者獨創的「TH法」（高杉尚孝法），讓你一眼就看見問題核心， 　　同時要教你如何鋪陳出吸引人聆聽的「商用」故事， 　　建立起俯瞰全局的整體架構。 　　◎    提案與文案的說服技巧──邏輯思考加上心理學技巧，說服人不必口才犀利 　　問題多半有三大類，如何提案讓客戶願意掏錢？ 　　替代方案該給幾個？提出順序有學問。為什麼訊息的傳達，由上而下效果最好？ 　　書中還備有課題演練，讓你馬上練習，鍛鍊你運用文字的技巧。 　　例如： 　　一、下列的空格要填入什麼連接詞呢？ 　　廠商原本預定明年度完成水管鋪設，近鄰末端水管的農家出現反對 　　聲浪，交涉

沒有進展，完成不到兩成。 　　二、根據以下的三個訊息，所推導出的「最終結論」， 　　哪一個合乎邏輯——合情合理不跳躍的結論是？ 　　‧三個訊息為： 　　「A公司產品的必要原料，價格高漲」 　　「A公司工廠使用的燃料，價格上升」 　　「同時期，A公司的員工獲得大幅調薪」 　　‧合乎邏輯的推論是： 　　A「A公司未來會大幅調漲價格」 　　B「未來A公司的利益會大幅減少」 　　C「未來A公司的股價會下跌」 　　D「A公司的製造成本會上升」 　　問題發生時，本來毫無頭緒的你，能瞬間看見核心嗎？ 　　最簡單的「用語言完成邏輯思考」的工具書——寫完的同時也想清楚了。 本書賣點 　　麥肯錫系列暢銷

書NO.1。 　　聯發科、文化大學教育推廣部讀書會參考用書，今周刊專文推薦。 　　高杉尚孝在臺作品破十萬本紀念經典版。 名人推薦 　　世紀奧美公關創辦人暨總顧問／丁菱娟 　　柏克企管總經理／王永福 　　中華人事主管協會資深講師／黃永猛 　　全球華人競爭力基金會董事長／石滋宜 　　中國生產力中心總經理／張寶誠 　　M觀點知識頻道創辦人／Miula 　　「放棄22k，蹦跳新加坡！」版主／艾兒莎 　　作家、深崛萌國文改革教育發起人之一／朱宥勳 　　「我是文案」版主／黃思齊  

彭建文PJ法：高效工作者的問題分析與決策：世界級的企業這樣子解決問題，透過PJ法的「步驟+工具表格+思維+心法」，快速提升解決問題的能力!

為了解決國泰世華銀行組織架構的問題，作者彭建文 這樣論述：

2萬多名學員見證推薦！超過150家企業口碑肯定！   全球首創 PJ法「問題分析與決策」系統性方法論融合三大元素 1.萃取10年台積電經驗 2.融合世界經典解決問題工具與方法 3.整合10年兩岸輔導實務   職場年資五年以下的你： 1.先單獨學習PJ法裡的8P步驟，讓這些步驟先成為你問題分析與決策的習慣。 2.單獨學習本書所有工具，在職場上遇到問題時，可以單獨利用這些工具解決問題。   職場年資五年以上的你： 1.先熟悉PJ法裡的8P步驟，再熟悉每個步驟裡的小步驟，讓所有步驟成為問題分析與決策的思維邏輯。 2.學習每個步驟相對應的工具，並且拿一個實際案例，透過8P步驟與相對應的工具，一步一

步解決問題。   ───｜強力推薦｜─── 城邦媒體集團首席執行長／何飛鵬 中原大學工業與系統工程系教授／江瑞清 振鋒企業董事長／洪榮德 知名講師、作家、主持人／謝文憲 超級數字力創辦人／林明樟 大人學共同創辦人／姚詩豪 #解決問題的重要性 人人會PJ，個個是菁英 面對每一階段的角色與任務，無論喜歡與否，都必須正視並解決每一次任務所遭遇的困難與挑戰，才能一次又一次累積小本事，在一次次「小」的累加之後，終可加總成「大」的能量，因為成功沒有「奇蹟」，只有「累積」。 證嚴法師面對煩惱有四他：面對他、接受他、處理他、放下他。我個人深受啟發，因為只有勇敢面對並解決問題的人，才有可能逆轉勝，而且「本

事」沒有那麼困難擁有，所謂的本事，只是解決每一次問題所累積出來的高度而已。 試問諸位，想在自己的場域成為有勇、有謀、有力的菁英嗎？想成為同儕眼中獨一無二的菁英嗎？想成為主管心目中唯一的救火菁英嗎？ 如果你的答案是「No」，那麼，我書中所談可能無法直接幫助你。 如果你的答案是「Yes」，那麼，我接下來要談的PJ法就值得你細細領略。 什麼是「菁英」呢？我認為「菁英」必定具備很強的邏輯思考能力，因思路清晰，問題便無所逃遁，自然容易找出解決問題的良策，通常我稱這種能力為「問題分析與決策能力」。 然而，「問題分析與決策能力」是與生俱來的嗎？還是可以藉由步驟的習得而晉身菁英之列呢？我認為與生俱來或許有之，

但總歸鳳毛麟角，換言之，透過工具或方法的後天習得才是相對多數，因此，學習一套有系統、有方法、有步驟的問題分析與決策能力，就顯得非常重要了。我將這套自我創發的武功祕笈稱為「PJ法」，我非常確信，只要大家能夠好好學習「PJ法」，必定可成為善於「問題分析與決策」的「菁英」。 為何我敢這樣大言不慚的推薦「PJ法」呢？因為我在各企業中推廣並執行「PJ法」已行之多年，凡事能夠藉不斷練習「PJ法」並將其落實於工作者，不管是主管或是下屬，皆給予極為正面的肯定與回饋，這在在說明「PJ法」能夠藉由步驟拆解抽象的思考邏輯、能夠化平凡為菁英。 那麼，到底什麼是「PJ法」呢？簡言之，「PJ法」係一套全面性、系統性、可行

性的問題分析與決策方法： PJ法精神：PJ法(步驟＋心法)＋使用正確工具 PJ法嚴謹度：思考模式瞻前又顧後＋問題處理邏輯步驟化，因此，問題解決可以層層遞進直搗核心。 PJ法數據化：從蒐集數據、分析資料、找出真因、驗證對策，讓數字會說話。 倘若個人能夠習得「PJ法」，那麼，問題分析與決策的能力必然向上攀升，同儕、主管必定可以感受個人大幅成長的曲線。倘若企業端能夠導入這套方法論，企業將形成持續改善創新的企業文化，而且不管是個人能力的提升或是企業文化的形塑，都在客戶端施行「PJ法」後，得到改變成功的實例。   因此，人人會PJ法、個個皆菁英，企業會PJ法、個個皆卓越！   其實，多年以來，一直想撰寫

「系統性問題分析與決策」方法論的夢想未曾間斷，只是礙於個人資歷尚淺、積累能量未達勃發之境，故每每只聞樓梯響，不見人下來。經過這些年來回於二岸三地之間、出入問題分析與決策以及創意思考的相互辯證，終得以將所學與實踐的成果付梓出版，一方面圓了自己多年的夢想，另一方面更期盼PJ法得以為職場人士帶來些許的幫助。 這本書的完成，首先我先要感謝我的夥伴教練侯安璐老師，在整個書的製作過程中，有幸能夠得到安璐老師的協助，讓我得以完成我的新書內容，在取名字的時候、新書內容的構思、每一個章節的架構，安璐老師也協助提供非常多的點子。另外也要謝謝我的特助Eva在寫書的過程中，不斷幫我處理文書的部分以及圖形的表達。另外我

要謝謝我的父母親、我的太太妙昇，以及我兩個可愛的小朋友翊程跟聖珉，謝謝他們的支持，讓我沒有無後顧之憂的去追求我的夢想！ 最後也謝謝這幾年來所有我授課或是輔導的企業跟朋友，謝謝你們，沒有你們課程跟輔導的需求，就不會產生那麼完整的PJ法。更要感謝在職場上受過台積電公司10年多的洗禮與學習，沒有台積電的經歷，就不會有PJ法的誕生。 ───｜如何閱讀此書｜─── 整本書的內容，主要是在說明高效能工作者的問題分析與決策的方法，也就是「PJ法」。這個方法裡面有八個步驟，每一個步驟還有一些小步驟，在每一個步驟裡面，你會學習到一些工具，因此針對不同的讀者，你可以按照下面提供的方式來閱讀此書，對你的幫助會

更大。   ※職場年資五年以下的人 如果你進入職場不滿五年，可以朝下面兩個角度學習： 先單獨學習PJ法的8P步驟，讓這些步驟先成為你問題分析與決策的習慣。 單獨學習本書內的所有工具，當你在職場上遇到問題時，你可以單獨利用本書的一些工具來解決這些問題。   ※職場年資五年以上的人 如果你進職場已有一段時間，可以照下面的方式閱讀此書： 先熟悉PJ法裡面的8P步驟，再熟悉每一個步驟裡面的小步驟，讓所有的步驟成為你問題分析與決策的思維邏輯。 學習每個步驟相對應的工具，並且拿一個實際案例，透過8P的步驟與相對應的工具，一步一步去解決你的問題。   ※在企業內推行 如果你是一位企業內推動持續改善文化或問題

解決的相關同仁，你可以按照下面的建議去閱讀此書： 你可以找一群人，先熟悉PJ法裡面的步驟跟工具。 把工作上實際遇到的問題，要求這一群人試著按照書裡面的步驟跟工具去解決。 解決完之後，找相關的人分享這個解決問題的過程。 如果成效不錯，你就可以再找另外的一群人，利用上面的方法，慢慢的把這些解決問題的步驟跟工具，推行到其他相關的人員。 最後你可以把這些方法跟步驟，讓它成為公司內解決問題的共通語言，並且訂定一些制度，讓公司可以形成持續改善或持續創新的一種文化。 為什麼問題分析與解決方法論那麼重要？ 大家都認為「解決問題」很重要，因此過去教學時，我都不會在這部分著墨太多。只是某次在科技大廠授課時，我

問了學員這個問題，意外發現學員寫出了很多他們認為解決問題的重要性，整理了20點如下：   01、避免重複發生相同的問題。 02、不解決此問題會導致該功能無作用。 03、沒有好的分析，就沒有好的解決。 04、解決後產品才能量產。 05、問題分析方向錯誤，會導致結論嚴重錯誤，知道方向卻沒有好的解決方案，也會很可惜。 06、人一生會一直碰到問題，如何在短時間內精準分析，就可以為自己創造更多時間。 07、解決更深的問題。 08、往對的方向前進。 09、常遇到問題時，最怕不知道方向，也沒有解決方法，所以了解問題的根源並解決是很重要的。 10、提升工作效率。 11、使用系統性方法，讓解決問題花費的時間縮短

。 12、使問題永遠不再發生。 13、有效的解決問題可以減少時間浪費、人力消耗與成本花費。 14、可以洞悉事情的重點、問題點及發想點。 15、可以加快解決問題的時間。 16、方向錯誤會無法解決，浪費很多時間，嚴重的話會產生另外的問題。 17、人生、生活和工作，處處都是問題，歸類和變簡單能夠有效解決。 18、要解決問題，就要先分析問題，找到真正根源的原因，才能有效達到解決。 19、理解問題之邏輯並分析，將其運用於各種事情，加速解決。 20、讓工作更順利、快速、正確。   日本著名的管理學家大前研一曾經提過，提升即戰力的三個關鍵能力：語言力、財務力與問題解決力，所以解決問題能力是二十一世紀職場人士

非常重要的能力之一。每個人從出生開始懂事以來，你就會遇到很多的問題，可能是生活上或是工作上的問題，所以每一個人無時無刻都在解決問題。 另外，前台積電董事長張忠謀先生曾說：「經理人最大的責任是在於知道方向、找出重點以及想出解決問題的方法。」 過去幾年在我擔任兩岸的問題分析與解決講師跟顧問的經歷中，企業最常培訓的課程，以排名來看，問題分析與解決的課程絕對會在前三名。這顯示了不管時代如何變遷，在培訓的項目中，問題分析與解決的課程依然是企業最重視的能力。 為什麼問題解決力的培訓那麼重要呢？那是因為大家在解決問題的時候，都很習慣的用自己的專業跟經驗來解決，就算當下問題解決了，過一陣子又會再度浮現。又或者

你問他問題是如何解決的，對方說出來的解決方法與邏輯總覺得怪怪的。更慘的是，有些人的經驗與專業都不夠，那麼解決問題就更慘了。 過去我在台積電工作時，體會到「問題是智慧的迷宮，探索問題才能獲得新知」，這一句話的意思要鼓勵大家主動去發現問題。在解決問題的過程中，不斷的練習方法論，加上你個人的專業與經驗輔助，你就會不斷獲得新的知識，當然也會不斷的成長。 當你解決問題的能力增強，代表你對公司的價值越來越高，相對的，你的職位也會越爬越高。所以你想成為職場上的強者，提早養成問題分析與解決方法論的思維是非常重要的。現在的職場非常殘酷，問題也相對比以前更複雜，如果你用過去的思維解決現在的問題，只會越來越辛苦，你

不解決問題，時間會把你解決掉。 那麼何時需要一套系統性的問題解決方法呢？ 我常說，簡單的問題可以用經驗來解決，但是複雜度較高且困難的問題，就需要遵循一套方法論來解決問題。 另外，如果你自認為你解決問題的邏輯不夠強，你更需要學習系統性的問題解決方法。 在組織或團體內，如果想提升整個組織或團體的績效，讓每個成員都有共同的語言，那麼我會建議公司導入這套方法論，它可以成為公司非常堅強軟實力的持續改善文化。一開始導入的時候效果可能不是那麼明顯，幾年後企業就會發現，有導入問題解決方法論的企業都是更加茁壯與成長。 你在職場上常犯哪些解決問題的錯誤？ 大部分的人在解決問題時，喜歡依靠個人經驗與專業判斷

，常常會發現問題解決了，但是後續又有其他問題發生。所以你解決掉的可能不是真正的原因，或者只是看到了問題就直接思考對策。 這樣的情形大家是不是很熟悉呢？我常常喜歡在企業培訓的課程中問大家一個問題：「大家在解決問題時常常犯哪些錯誤？」幾分鐘後就可以收到學員各式各樣的答案，或許這些是他們的切身之痛，所以寫起來特別有感，其中常見的答案有：   01、頭痛醫頭，腳痛醫腳。 02、慣性思維處理問題，陷在既有框架中。 03、常會怪罪時間不夠而無法好好分析與解決問題。 04、常看到問題就直接想原因或對策。 05、對策不夠創新或缺乏副作用的分析。 06、上面主管叫你做什麼專案，就毫不思考的埋頭去做。 07、問題

解決不久後，又再度發生。 08、沒有方法，沒有工具，都靠經驗。 09、有使用方法、工具，只是經驗或主觀意識凌駕在方法、工具之上。 10、官大學問大，老闆說了算。 11、描述問題不夠全面，很想一下子就全面性解決問題。   針對前面的錯誤，大家可以想一下，如果是你，你會犯哪些錯誤呢？如果你犯的錯誤很少，那麼恭喜你；如果犯的錯誤比較多，那就很麻煩了，你可能上班都被問題追著跑。 另外，由於我常年輔導企業的問題分析與解決的專案，能更深入看到問題分析與解決的錯誤，而且不管企業的規模大小，或是產業別的不同，普遍的錯誤幾乎都很一致，例如： 01、驗證缺乏說服力強的客觀數字。 02、問題的對策，都是大家耳熟能

詳的對策，比如：加強教育訓練、加強宣導、導入自動化、增加人力等等，看不到很有創意的對策。 03、整個問題解決的過程，沒有把利害關係人找進來討論。 04、喜歡解決比較簡單的問題，對複雜的問題都不會主動解決。 05、問題的原因探討跟對策探討，還是用自己的慣性思維想出來的。 06、原因跟對策沒有全面性探討。   這些錯誤的發生，其實是可以用方法與工具來解決，當然也需要解決問題的一些新思維，這裡所指的新思維，倒不是指「全新」的思維，而是提供給你不同的解決問題思考方向，進而避免這些錯誤的發生。 另外很神奇的是，上述這些錯誤，大部分都可以藉由一套問題分析與解決的方法論來解決，這並不誇張，而是這套方法論經我

這幾年的實證，已經有不少職場人士與企業見證過，效果都非常好。 在此也提供給職場人士，看看自己得到幾分，請參考「附錄1：常見問題分析與決策症狀評量表」幫自己做測驗，有沒有都犯了問題分析與解決的一些常見症狀？如果真的有也不必擔心，只要循序漸進依照書中的步驟與方法，就可以慢慢的一一調整過來。 另外，我也特別設計了一張「附錄2：PJ法問題分析與決策能力量表」，可以運用在閱讀本書之前與之後，幫自己的問題分析與決策能力做個前後評量，讓自己的學習更上手！   如何培養解決問題的新思維？ 當我們解決問題的時候，總是習慣用過去的方法與思維來達成目標，當然效果有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。真正解決

問題的新思維，是從結果來思考最佳方法的思考模式。 和大家分享一個自己輔導企業的小故事。 有一家公司的人資部門，最近幾年都有一個頭痛的問題，就是要如何「提高新人面試人數與報到率」，分析後發現，「新人面試人數」始終不足，平均僅需求人數的1.3倍，而「新人報到率」也偏低，平均只有45％。 這個問題已經嚴重影響人資部門的信心，也造成面試成本的浪費，錄取後未報到，就必須反覆面試，造成人力調度吃緊、加班時數攀高、生產產能受限，進而影響公司的業績。 過去公司的人資部門，都是習慣性的用過去的方法與思維來達成目標，他們認為是外部就業市場的結構產生變化，影響求職者的任職意願，而他們最常實施的對策，是花錢尋找好的招

募管道與持續強化公司的形象，也就是他們還是習慣於從方法到結果的思考模式。這種思考模式效果始終有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。 在這個過程中，我也看得出來人資部門的無奈，即使你真心想解決問題，卻依然受到習慣做法的影響而無法順利解決，而且有些問題可能無法用常用的習慣方法來解決。 反向的思考方式：從結果到方法 從結果到方法的思考模式，有兩種方式。   【方式一】先針對問題做問題分析、目標設定、原因分析，最後根據原因來選擇最有效的達成方法。 建議企業設立一個專案，採用方式一來解決「如何提高新人面試人數與報到率」。 深入問題分析發現，每一個招募管道的履歷數均未達需求數，報到率以「建教合作、

離職回任」最高，其次為「親友介紹」。錄取後未報到的原因，經過分析發現，未報到的新人都未接電話，因此無法知道原因，還有就是對方已經找到其他工作以及公司距離家裡比較遠。 問題分析後接著原因分析，而這個步驟的原因發散，是打破思維框架的重要關鍵。 經過原因分析後，我們有重大發現，原來造成面試數偏低的真正原因是「工作與福利不具吸引力」與「不知道公司有缺人」，而造成報到率偏低的真正原因是「薪資不如預期」、「面試過程感受不佳」與「報到準備資料繁雜」。 這些的原因分析，讓大家真正了解到，不要只靠直覺或經驗來分析，只有佐證資料才能說服別人。 接下來我們需要針對每一個真因來思考對策。過去大家習慣針對一個真因思考一

到兩種對策，而想出來的這些對策，也都是過去所知道的對策，沒有任何創新的做法，其實他們都很用力去想，但就是想不出來。 我常說，如果過去這些對策有效果，問題還會不能解決嗎？就是因為過去這些做法的效果有限，所以問題才沒有解決。 因此我要大家打破思維的框架，針對每一個真因，思考五個以上的對策，而且要運用創意的工具或技巧，來協助你想出有創意的方案。 其中有一個對策的思考，就是運用標竿學習方法，然後改良一下，就可以形成你的創意，簡單的說：「借用＋改良＝你的點子」。 對策就是「強化招募廣告之工作說明」，我要大家去參考其他產業招募廣告的工作說明，是否有些是我們可以參考的？過程中，我們也重新盤點並分類列出各項福

利，然後增加各組工作內容的具體介紹。 另外，我們也針對「面談流程」與「面試直接通知錄取與否的流程」等進行優化調整。 對策實施後，「新人面試人數」從需求數的1.3倍，大幅成長到5倍，而「新人報到率」也從原本的45％提高至80％。 而且這個創意根本都沒有花費任何成本。事後同仁都說，這麼簡單的創意，為什麼過去我們都沒有想到！ 其實理由很簡單，就是大家都習慣過去的做法，不習慣反向的思考方法，因此只要能夠跳出框架，要想出好的創意解決問題，真的不難。   【方式二】要達成目標或任務，最好的方法會是什麼？ 我在講授「創意思考」相關的企業內訓課程時，都會丟一個問題問學員，就是如果一個問題要在一小時內想出200

個點子，我要學員去思考有哪些方法可以達成此目標？ 大家的想法都是在公司裡找部門同仁來腦力激盪，於是我便接著問大家，還有其它方法嗎？還有其它方法嗎？結果得到的答案都是只有這個方法，也想不出其他的方法。 從這個問題就可以發現，大家的思維框架都圍繞在公司的部門同仁，因此大家都還是習慣從方法到結果的思考模式，而不是從結果到方法的反向思考方式。 上面的任務是，一個問題要在一個小時內想出200個點子，有哪些方法可以達成此目標？要達成目標或任務，最好的方法又是什麼？ 除了在公司裡找部門同仁腦力激盪外，當然還有幾個方法可以試試，例如把部門同仁擴大到公司全部同仁、Facebook的社交功能、Line的社交功能、

可以與萬人馬拉松活動合作收集點子、可以與萬人橫渡日月潭活動合作收集點子……等等。 想像一下，Facebook的社交功能點子，如果你的Facebook有1800位朋友，你把你的問題寫上去，然後增加一點誘因，鼓勵Facebook的朋友寫下他的點子，我相信要在短時間收集200個點子應該不難才是。 從這個例子發現，當我們在解決問題的時候，我們還是很習慣性用過去的方法與思維來達成目標，而不習慣用從結果到方法的思考模式，要達成目標或任務，最好的方法會是什麼？ 如何培養解決問題新思維？ 我們習慣性的用過去的方法與思維來達成目標，效果始終有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。 真正解決問題的新思維，

是反向的思考方式，從結果來思考最佳方法的思考模式。從結果到方法的思考模式，有兩種方式。   【方式一】 針對問題做問題分析、目標設定、原因分析，最後根據原因來選擇最有效的達成方法。   【方式二】 要達成目標或任務，思考最好的方法會是什麼？   如果你想培養解決問題新思維，成為解決問題的高手，不妨多試試從結果到方法的思考模式，然後多加練習，你也可以成為解決問題的高手，進而幫助你在職場加分喔！