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簡單思考：LINE前任CEO首度公開網路時代成功術

為了解決台灣寬頻通訊顧問股份有限公司統編的問題，作者森川亮 這樣論述：

全球最受歡迎通訊軟體LINE首度公開成功之道！ 深入剖析LINE的產品開發、用人哲學、經營之術 　　Simple 你的成功之道 　　不需要計劃  不必共享資訊 　　不必提高士氣  不追求差異化  不以創新為目標 　　將100%的力量，用在1%最重要的事情 　　★日本Amazon暢銷書排行榜商業書類第一名 　　LINE成功的原因，不在它與眾不同 　　而是因為它簡單，且完全符合市場需求 　　面對網路時代的瞬息萬變，縝密的規劃和操練不再奏效 　　你要如何站穩腳步、掌握未來？ 　　LINE前任CEO森川亮首度公開經營法則________ 　　簡化思考，拋開所有表面的需求 　　商業的本質就是持

續提供使用者真正想要的東西， 　　首先，必須找到有能力也有熱情滿足消費者需求的高手， 　　同時，還要打造能夠讓高手盡情發揮的環境， 　　此外，一切都不需要，都應該捨棄！ 　　企業經營者必讀！ 　　SIMPLE簡單，就是LINE的成功之道！ 　　LINE不需要大人物  因為有權力的上位者往往不懂第一線的真實狀況！ 　　LINE不制訂計畫    因為按表操課，只會讓員工疏於應變！ 　　LINE不追求差異化  消費者要的不是「差異」，而是產品價值！ 　　LINE不追求創新    而是專注於滿足眼前的消費者需求！   　　所有上班族必讀！ 　　SIMPLE簡單，就是你的成功之道！ 　　毋需追求金錢與

名聲   因為這兩者皆會阻礙你成長！ 　　毋需察顏觀色         比起職場內的壓力，你更該怕的是消費者！ 　　毋需成為專家         一味追求技術上的精進，只會脫離工作的本質！ 　　毋須害怕不安         正因未來充滿未知數，所以才有無限可能 作者簡介 森川亮 Akira Morikawa 　　一九六七年生於日本神奈川縣。一九八九年自筑波大學畢業後，任職於日本電視台。由於從小學習音樂，希望參與音樂節目的製作，卻被分配到電腦系統部門，隨後開始認真學習電腦。受到網路興起影響，對網路商務產生興趣，參與成立網路廣告、影像發布、行動裝置、跨國播送等多種新事業。工作之餘取得青山學

院大學研究所MBA學位。二〇〇〇年加入索尼，帶領發展寬頻事業的合資企業，並獲致成功。二〇〇三年加入HanGame Japan股份有限公司（後來的NHN Japan股份有限公司，現在的LINE股份有限公司），並在四年後奪下日本線上遊戲市場第一名的寶座。成功帶領團隊開發出全球最受歡迎的LINE APP。二〇〇七年擔任該公司的CEO兼社長。二〇一五年三月卸下LINE股份有限公司CEO兼社長一職，轉任顧問。同年四月成立經營網路影音媒體的C Channel股份有限公司，擔任CEO兼社長。 譯者介紹 莊雅琇 　　日本法政大學大學院畢業。現為專職譯者，另譯有《賺錢力：影響你未來二十年的謀生關鍵》、《為

什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功？》、《讓孩子什麼問題都不怕》、《原始人飲食法：吃基因最需要的食物》、《道歉的藝術》等。 推薦文  簡單思考並不簡單  鄭緯筌         簡單思考就是突破框架的金鑰  張天立 前言 第一章　商場不是「戰場」 1「熱忱」才是成功的要件 帶著使命感，極力滿足使用者的需求 2商業的本質是什麼？ 「需求者」與「供應者」的生態系統 3商場不是「戰場」 該在意的不是敵手，而是使用者 4經營不是「管理」 自由才是創新之本 5不以「錢」為出發點 必須專注於價值的創造 6公司應以「人」為本 高手會吸引高手 第二章　發揮自己的「感性」 7工作是自己爭

取來的 把「想做的事」當成工作 8不追求「名與利」 經常置身於能確實感受到成長的環境 9工作艱辛是必然的 能體會開花結果的「幸福」，才是專業 10發揮自己的「感性」 不必迎合公司或上司 11不必「察言觀色」 使用者的批判，比職場的批評更可怕 12不要當「專家」 努力，決不可偏離本質 13從「一無所有」開始磨練 人總是在缺乏資源時，才懂得思考 14經過深思熟慮，才會有「把握」 深思熟慮卻失敗，將是成功之母 15享受「不安」 未來充滿未知數，所以才有無限可能 第三章　「成功」就是不斷捨棄 16不要把公司變成「動物園」 打造一家鼓勵員工創造成績的公司 17「成功」就是不斷捨棄 提高自身市場價值的唯

一方法 18有話「直說」 語意不清只會搞砸工作 19愈優秀的人，愈不會「吵架」 堅持「爭一口氣」的人，注定失敗 20「人事評量制度」力求精簡 愈是複雜反彈也愈大 21公司不是「學校」 獨立自主是教不來的 22不必提高「士氣」 沒有幹勁的人稱不上專業 第四章　不需要「大人物」 23不需要「大人物」 真正的領導者，會用自己的夢想打動別人 24不需要「掌控」 現場人員就是最高決策者 25商業不需要「人情」 不要建立「依賴結構」 26不要具體化「經營理念」 徒具形式的理念會毀掉公司 27不規劃「願景」 與其預測未來，不如專注當下 28「戰略」一定要精簡 難以理解的指示，會使現場人員陷入混亂 29一味

守成便無法進攻 下定決心捨棄「過往的成就」 第五章　無謂之事一概不做 30不需要「計劃」 就是因為有計劃，才不懂得變通 31不需要「行政管理人員」 不要區分計劃者與執行者 32光靠「制度」無法成功 標準程序會破壞創造性 33不需要「規定」 捨棄所有阻礙效率的事物 34不必召開「會議」 排除想增加會議的「人」 35不必「共享資訊」 知道太多無謂資訊只會自尋煩惱 第六章　不以「創新」為目標 36不追求「差異化」 使用者追求的不是「不同」，而是「價值」 37不以「創新」為目標 腳踏實地面對眼前的需求 38將「品質×速度」發揮到極限 捨棄創作者的自我滿足 39由「設計」主導 以使用的方便性為優先

40使用者不會告訴你「答案」 深入瞭解使用者的心聲，再自行思考 結語 推薦文（一） 　　簡單思考並不簡單                                 　　說起我和森川亮先生認識的緣起，要回溯到數年前，我還在媒體服務時的往事。當時，我在《數位時代》雜誌擔任主編，因為工作的關係，必須時常研究時興的科技、服務，當然也包括LINE這個快速崛起的行動應用程式。 　　還記得那時候曾透過臉書和森川亮先生聯繫，並透過臉書訊息進行交流。之後，我便時常關注他的臉書動態，不但知曉了LINE的發展近況，也不時從森川亮先生所轉貼分享的資訊，或是隨手寫下的心情札記中，窺見他的工作哲學與理念。

　　森川亮先生把他從2007年起擔任LINE（原NHN Japan）公司CEO時，獲得的實務經驗與經營哲學，全部濃縮在這本《簡單思考》裡。在書中，講述許多有關推動LINE行動服務的創新之舉，也分享了許多他從職場實務中獲得的經驗法則，比方說，熱情才是成功的關鍵、持續提供使用者真正想要的產品，以及企業應專注於創造價值等。 　　森川亮先生是一位優秀的實業家，他劍及履及，並不以現有的成就自滿，就在今年三月，他毅然選擇辭職，旋即於四月投入專為女性設計的影音網站C Channel，如今也經營得有聲有色。 　　對我來說，《簡單思考》不只是一本傳授成功經驗的書籍，更是創業歷程中的重要參考書。把它放在案

頭，可以隨時提醒自己莫忘初衷，要以客戶的需求為最重要的考量，持續提供給使用者真正想要的產品。 　　很高興聽到《簡單思考》在台灣出版的消息，我也很樂意把這本好書推薦給各位朋友。 臺灣電子商務創業聯誼會理事長　鄭緯筌 推薦文（二） 　　簡單思考就是突破框架的金鑰 　　才翻開這本書，就發現森川先生的想法與我不謀而合，我推薦尋求創新的企業閱讀它。 　　本書開門見山就點出許多傳統經營學上的迷思，缺乏實驗精神與行動主義的企業，在網路帶來的浪潮下，註定黯然退場。「創新」是絕大多數企業，甚至是政府的口號。然而，究竟該如何實踐創新，而不是讓它淪為標語；又要如何掌握使用者的需求，讓網路成為企業成長

與蛻變的契機。 　　森川先生透過本書與我們分享「如何簡單」的管理哲學，並佐以LINE的成長軌跡，舉出曾實際面對過的抉擇與挑戰。容我總結為三大要素：人才、環境優勢與行動力，並摒除造成干擾的、徒費功夫的枝節。 　　誠心推薦本書給受到重重規範禁錮，失去創新力的企業與組織，期待大家都能以簡單思考打破框架，展翅高飛。 讀冊生活網路書店董事長 張天立 序言 　　對公司而言，最重要的是什麼？ 　　利潤？員工福利？品牌？戰略？商業模式？ 　　我認為以上皆非。這幾項當然重要，但並不是最重要的，到底什麼才最為重要？ 　　我的答案很簡單。 　　「不斷推出熱門商品」，僅此而已。 　　不斷推出熱

門商品的公司業務蒸蒸日上，無法推出熱門商品的公司關門倒閉。古往今來，決定成功與否的關鍵，就是這項簡單的法則。不論是「利潤」、「員工福利」或「品牌」，全是研發出熱門商品所帶來的結果，如果沒有熱門商品，「戰略」及「商業模式」不過是紙上談兵。因此，商業的本質只有一個：「持續提供使用者真正想要的產品。」 　　該如何做到這一點呢？ 　　答案也很簡單。 　　只招募充滿熱忱及能力、能夠滿足使用者需求的員工，並且為他們打造一個無拘無束、得以將自身能力發揮到極致的環境。僅此而已。 　　只做必要之事，捨棄無用之物。 　　我至今所做的，便是貫徹這一點。 　　想得簡單一點----這是我的信念。 　　或許

可以說，我不想給自己太多煩惱。 　　所謂煩惱，就是在不知不覺間陷入「那個很重要，這個也很重要」的困境，結果什麼也決定不了，無法採取任何行動。也可能像「多頭馬車」每件事都做，反而把力量分散掉。人充其量一次只能做一件事，想要展現成果，就必須全心投注在某一件事，不可以三心二意。 　　重點在於「思考」。人之所以會煩惱，就是被表面的價值所惑。因此，一定要絞盡腦汁思考「本質是什麼？」找到核心關鍵後，就要捨去其他事物。人如果不想得簡單一點，就什麼都完成不了。 　　公司也是一樣。 　　既不可以犯下愚蠢錯誤，把表面的價值當作本質；也不可以讓「那個很重要，這個也很重要」這種想法分散有限的人才、資金、時間等

資源，應該全心投注在「滿足使用者的需求」這項本質上。我認為只有這麼做，才是讓事業成功的方法。 　　擔任LINE公司的社長時，我便下定決心：「規則只有一項，年齡、職經歷、職務都不拘，由充滿熱忱及能力、能夠滿足使用者需求的人來主導，比其他公司早一步推出高品質的產品。」 　　打造出那樣的環境後，我也徹底摒除了會造成干擾的想法。不要受制於過去在MBA或閱讀經營書籍時學到的事物和一般常識，而是在不斷嘗試錯誤的過程中，全心追求「實質」。於是，我訂出了下列方針。 　　「不必競爭」 　　「不規劃願景」 　　「不需要計劃」 　　「不必共享資訊」 　　「不需要大人物」 　　「不必提高士氣」 　　

「成功就是不斷捨棄」 　　「不追求差異化」 　　「不以創新為目標」 　　「經營不是管理」 　　或許有人會很驚訝，的確，上述幾點都有違過往的常識。 　　但是LINE的開發團隊現在依然實踐這些方針。正因為如此，他們才能在短時間內讓LINE發展成擁有全球數億名使用者的跨國服務平台。 　　我在二〇一五年三月三十一日，將LINE公司社長一職交棒給後進。 　　我曾經服務於日本電視台、索尼（SONY），並在二〇〇三年進入LINE公司的前身HanGame Japan公司，當時它是一家約有三十名員工的虧損公司。我那時候僅是一名三十六歲的普通職員，轉職來到這家公司後，年收入只有過去的一半，但我認為，

HanGame Japan這家成立約三年的年輕公司，並不像一般大企業那樣受制於公司內部的阻礙，既沒有資金又沒有品牌號召力，有的僅是「熱情」與「智慧」，不正可以盡情追求「當前社會需要的事物」或「新事物」嗎？現在我仍十分懷念當年和夥伴不顧一切拚命工作的情景。 此後過了十二年。 　　我在這段期間經歷了多次失敗。 　　儘管努力裝得樂觀開朗，但是夜晚卻因為焦慮而輾轉難眠，也曾因為結果不如預期，而和下屬一起抱頭痛哭。 　　不過，從失敗中可以學到不少教訓。不，應該說，只有徹底苦思過「為什麼會失敗？」才能逐步接近商業的本質。我就是這樣不死心的一步一步走下去，才終於走到如今的境地。這十二年來的經驗，是我一

輩子的財產。 　　趁著這回卸下社長一職，我希望能把過往的人生經驗、學到的種種與心中的想法，和更多商業人士分享，因而寫了這本書。書中同時記錄了這些年透過自己的簡單思考，實際摸索出做好工作，且在商業上獲致成功的重要關鍵。對將來感到茫然不安的年輕朋友，或者擔憂公司前途的經營者，或許可以從本書得到一些啟發。 　　當然，我還是後生晚輩，懇請各界不吝給予批評指教。如果能和更多人深入探討本質上的議題，對全球經濟發展略盡棉薄之力，將是我莫大的喜悅。 森川亮 不追求「差異化」使用者追求的不是「不同」，而是「價值」不追求「差異化」－－。這是我的想法。因為差異化不是商業本質所在。歸根究柢，什麼是差異化？

根據字典的解釋，指的是：「突顯自己與別人的不同之處。」也就是強調與其他產品的差異，藉此創造競爭優勢。自家產品與其他產品沒兩樣的話，確實沒有存在的意義，調查一下熱門產品，一定會發現它與其他產品明顯不同。話雖如此，我並不認為追求差異化是正確的做法。因為追求差異化的當下，就迷失了最重要的觀點。思考如何形成差異化時，我們著眼的是什麼？通常是成為標的物的產品，以及競爭對手，思考過程中並沒有為使用者著想。換句話說，愈想要追求差異化，恐怕只會離使用者的需求愈遠。使用者需要的不是「不同」，而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話，再怎麼與眾不同，他們也不會多看一眼。網路商業的歷史也告訴我們這一點。當年雅虎（Ya

hoo!）與樂天等入口網站經營得非常成功，許多企業也紛紛跟進，提供類似的服務，亦即所謂的網路泡沫。但這些服務隨著泡沫崩解，絕大多數都消失了。原因就是他們追求差異化。為了和雅虎或樂天等先驅有所區隔，增加了更多服務與功能，結果反而讓使用者覺得複雜難懂，成了不易使用的產物。再加上每一項服務的品質都很低，更新的速度也愈來愈慢，最後當然得不到使用者的支持。

我的發想術

為了解決台灣寬頻通訊顧問股份有限公司統編的問題，作者大前研一 這樣論述：

　　這本書主要從發想法這種手法，穿插實例，告訴讀者要如何以「無拘無束」的觀點來看新的世界。 　　大前已經62歲了，他的商業發想力絲毫不曾減弱。我們要怎樣才能像大前一樣發想新的事業點子並具體實現呢？本書中提到的六個方法： 　　1懷疑成見－不要以為現有的想法都有道理，換個角度思考，可能發現既定的觀念很不合理，而且有其他種解決方法。 　　2 從網路考慮－做生意要先考慮網路，對於網路有不同的想法，就能出奇制勝。 　　3 要獨一無二－獨家販售比跟大家一起大鍋炒更能符合現代人的需要。 　　4 記取歷史教訓－歷史上失敗的例子不計其數，分析個中原因並不要再犯錯。 　　5 站在勁敵的立場思考－知己知彼，百戰百勝

，換個立場思考，考慮才更周全。 　　6 討論－討論其實不是簡單的事，如何討論才最有效果？ 本書特色 　　大前研一是日本培養創業家的大師。他1996年第一次成立企業家學校，之後他的學生超過4000人，這些學生成立的公司達到600家，而且愈來愈多企業股票上市。「大前學校畢業生」竟有什麼過人之處？就是傳承了大前的「發想技術」。他2005年春季還成立BBT研究所大學，目的是要培養MBA（企管碩士）。這所研究所的特徵是，母體是股份有限公司，而且所有課程都透過網路和CS（通訊衛星）進行。BBT研究所大學還有很多大前獨創的點子，這所學校的誕生，為墨守成規的大學帶來極大衝擊。讀者好奇大前研一究竟是如何發想的，

本書就告訴讀者發想的方法。 　　回顧日本過去40年，經過高度成長期到泡沫經濟時期，這段時間只要遵從父母親和老師的教誨，就不會犯大錯，安穩地生活。畢業於名校，進一流公司，就能過著好日子。這就是「依循前例照辦就對的時代」。 　　可是進入21世紀後，社會各層面和先前的時代截然不同。前例已經失靈了。現在是「沒有標準答案的時代」。 　　大前認為「『發想的技術』是在21世紀生存最重要的技巧」。希望讀者都能學會這些技巧。 　　台灣和日本一樣，也開始面對少子化、高齡等問題，借鏡日本，可望得到一些新的啟發。 作者簡介 大前研一 　　1943年生於福岡縣。早稻田理工學院應用化學系畢業、取得東京工業大學研究所原子核

工系碩士、再前往麻省理工學院研究所核能工系就讀，取得博士學位。曾任職日立製作所，於1972年進入麥肯錫顧問公司。他的企管理論獲得全球好評。作品有《新．國富論》(1986)、《平成維新》(1989)等，他呼籲隨世界結構改變、日本也必須改革，1990年自己成立「平成維新會」。1995年辭去麥肯錫亞太地區董事長一職後，參與東京都知事選舉。近年來他放眼全球，提議新的商機，言論活動依舊火力十足，另一方面他也是大前協會董事，是培育創業者的第一人選。1998年他成立商業突破公司(BBT)，2005年4月成立商業突破研究所大學，擔任校長。著書甚多。 　　序 　　第一招　懷疑成見 　　第二招　網路思考 　

　第三招　追求「獨一無二」 　　第四招　從歷史中記取教訓 　　第五招　站在敵方的立場思索 　　第六招　討論 　　一所知名大學企管學院院長日前跑來找我，他說：「請讓我們使用大前先生商業突破研究所大學的電腦系統。」 　　商業突破研究所大學是我2005年4月成立的企管研究所，由我擔任校長。 　　這所研究所的主要目標是培育MBA（企管碩士）人才，它有一個很大的特徵，就是所有課程都是「遠距教學」，透過寬頻和CS（通訊衛星）進行。換句話說，商業突破研究所大學是日本史無前例的”無校舍研究所”。 　　這所學校的母體是商業突破股份有限公司（BBT），1998年在CS播映的Sky Perfect TV設了一個頻

道，瞄準想活躍於國際舞台的領導人，製作並播放商業和管理相關的最新內容。 　　例如『商業基礎講座』這一系列的節目，分成『品質管理』、『統計解析入門』、『行銷』、『會計』、『併購』等20種課程，各領域在第一線打仗的企管顧問和商學院的教授群每個月講一次課。 　　學校還設計了『經營者實況轉播』，找一些現任的企業領導人或創業者，請他們毫不保留地陳述自己的經營哲學、成功要因和目前的經營策略。 　　我自己也有『大前研一實況轉播』節目，每星期一次，一次兩小時，內容包括總體經濟情勢和企業經營，現場立即轉播。 　　不過一開始我就打算「建構能取得MBA的課程」。 　　所以隔年、也就是1999年我們和美國南加州大學（

USC）合作，開設MBA課程。學生可以透過Sky Perfect TV看USC老師上的課，第二年再到當地留學，最快兩年就能取得USC的MBA。 　　透過CS播映取得國外MBA，是全世界的創舉（2001年我們又和澳洲龐德大學合作，也開設MBA課程）。 　　不過我的理想是開設完全自行設計企畫的MBA課程。2003年這個理想終於向前邁進一大步。BBT總公司所在的東京都千代田區，被認為定為結構改革特區，區內的股份有限公司得以成立學校。 　　同時BBT開發出”網路雙向授課”專用的軟體「AirCampus」，使得遠距教學的授課品質不輸給（有些時候甚至勝過）面對面教學。 　　身為一個遠距教學的先驅，BBT從

成立到大學開學的七年來，不斷地摸索和研究，希望確立特有的雙向教育系統，為此教育用的內容累積了多達4千小時的龐大教育內容。先起跑很占優勢，現在不論是誰，連電視台的腳步也跟不上我。 　　BBT研究所大學的成立，似乎給老化的日本大學相關人士帶來不小的衝擊，先前提到的那個學院院長聽到「AirCampus」等本校的教育系統後，馬上跑來了。 　　他們驚訝之處可以歸納成：「”沒有校園的研究所”，這種發想到底哪裡來的」 　　我三十多年前進麥肯錫公司開始當企業顧問以來，一直提供新的生意點子給顧客，也自己完成了多項事業。常有人問我：『大前先生到底怎麼想到這些事的？』 　　老實說，看大家嚴肅發問，讓我有點困惑。我只

能說，我的點子就是會源源不絕地湧出。 　　可是我回頭想想，發現我遵從非常簡單的方法，自然會出現點子。這次應編輯部的要求，把我這種”發想技術”披露在書中。 　　我想新點子的過程中，可以把發想分解成六階段的基本步調，然後累積而成。它們是： 「懷疑成見」 「從網路思考」 「目標是”獨一無二”」 「從歷史中記取教訓」 「站在敵方立場判斷」 「討論」 　　回顧日本過去40年，經過高度成長期到泡沫經濟時期，這段時間只要遵從父母親和老師的教誨，就不會犯大錯，安穩地生活。畢業於名學，進一流公司，就能過著好日子。在公司只要聽長官的話照辦就沒事，如果記得學校老師教的，出了社會也還算管用。這就是「依循前例照辦就對的

時代」。 　　可是進入21世紀後，社會各層面和先前的時代截然不同。前例已經失靈了。現在是「沒有標準答案的時代」。 　　我認為要渡過21世紀，最重要的技巧是「發想的技術」。 　　那麼接下來我就為各位依每個步驟分別解說。 第二招：網路思考企業與消費者之間的連結我們想到某個新點子，在沿伸這個發想之前，有一點一定要考慮，就是「如何建立網路」。這裡的「網路」是廣義的，也就是「現在某樣商品透過什麼途徑送到消費者手中，還可能有哪些其他途徑」。有人或許會說，這和麥可．波特（哈佛商學院教授）所說的「附加價值連鎖」不是一樣嗎？我說的「網路」略有不同，我指的網路像是連結雙方兩個點的一條線，藉此和顧客持續接觸。我

一開始曾經說過、BBT研究所大學不是2005年突然冒出來的。其實它的起源是1996年日本開始播放CS（通訊衛星）節目。之前電視節目傳輸方式的主流是地面電波，電視主台使用電視塔傳遞電波，讓各地方電視台播放節目。而現在的CS節目，則是由各家庭直接用拋物面天線接收衛星發出的電波。地面電波和CS節目的網路有什麼不同呢？地面電波的頻帶固定，如果是VHF（超短波），頻道只能設定七台。但如果是CS，頻道設定能以一百為單位。所以廣播衛星的經營公司可以大量銷售頻道使用權。

從語音平台興起探討台灣廣播的未來 ─ 以Podcast為例

為了解決台灣寬頻通訊顧問股份有限公司統編的問題，作者劉本善 這樣論述：

1901年馬可尼利用無線電波傳送S的莫爾斯碼打開無線廣播的紀元，1920年美國廣播電台KDKA在匹茲堡正式播音，商業電台開始發展，逐漸形成廣播產業，在傳播媒體中扮演獨特的角色，平面紙媒、廣播音媒及電視影像媒體競爭激烈，市場佔有率屢見翻轉。傳統廣播產業受限於傳輸、接收設備影響，僅能在固定時間，收聽固定內容的節目，這些限制讓廣播產業的廣告量僅佔所有媒體廣告量的5%，讓廣播業界對產業前景多持悲觀看法。另外自媒體者因為設備門檻不高，經營成本極低，均正分食傳統廣播媒體產業的營業額。因此，廣播產業不斷因應資通技術的進步，轉向網路、融媒體等多元化角度呈現內容，增加露出的機會，以爭取持續經

營的經費。 由於新近傳播科技發展，訊號傳輸量增加與傳輸速度變快，促成數位匯流成為影音內容傳播新趨勢，而音頻剪輯軟體普及，讓語音載體呈現多樣化，語音平台於焉產生，讓語音多了露出的管道，其中Podcast是一種MP3播放器和廣播的結合，改變了過去傳統廣播受限於定時播放，錯過就沒有了的缺點。雖然網路廣播出現，卻仍無法主動選擇自己想要收聽的節目，相較於其他音頻軟體，Podcast訂閱者可以選擇自己喜歡的內容，接受新內容的推播，受眾能夠透過不同的載具來挑選想聽的內容。這樣的語音平台和節目，必然會對傳統廣播電台與節目帶來衝擊，也讓傳統廣播業者對未來發展產生影響。