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台塑企業採購部電話的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦李憲章等寫的 台灣歐洲美元拓荒者：韓效忠平凡中見不平凡的人生 和MichaelHammer、LisaW.Hershman的 更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵都 可以從中找到所需的評價。
這兩本書分別來自大官文化 和天下雜誌所出版 。
國立雲林科技大學 科技法律研究所碩士班 蔡岳勳所指導 吳恆輝的 競爭法中市場界定之研究─以台灣連鎖超商咖啡聯合漲價案與中國大陸3Q大戰案為例 （2012），提出台塑企業採購部電話關鍵因素是什麼，來自於假設獨占性理論、相對優勢地位、競爭法、聯合行為、壟斷協議、濫用市場支配地位、卡特爾、市場支配地位、地域市場、產品市場、相關市場界定。
而第二篇論文東海大學 第三部門碩士在職專班 指導教授蔡偉銑老師所指導 陳福彬的 政府機關消費合作社經營困境及發展之研究—以台灣省台中區機關聯合員工消費合作社為例 （2011），提出因為有 消費合作社、合作教育、社會合作社、互助合作、綠色商店、合作事業的重點而找出了 台塑企業採購部電話的解答。
台灣歐洲美元拓荒者：韓效忠平凡中見不平凡的人生
為了解決台塑企業採購部電話 的問題，作者李憲章等 這樣論述：
1970年代，台塑首次借到一筆免抵押貸款，自此打通「免抵押品」關卡，資金活水源源而來。王永慶對居間的關鍵人物韓效忠，一直感念在心。他在過世前3年，還特別盛宴邀韓，召集重要幹部作陪。席間王重提當年300萬美金助台塑財務脫胎換骨的往事，再次向他致謝。 不僅台塑，受到「歐洲美元之父」詹巴納基斯（Minos Zombanakis）啟發的韓效忠，一心將歐洲美元（存放在美國境外銀行、不受美國聯邦儲備系統監管的美元）引進台灣，挹注島內經濟。因為當時台灣工商業勃興，需要大量資金和外匯，以擴充設備、進口能源和各種原料。 韓效忠爭取到香港多家歐洲銀行信賴，組成歐洲銀行團，在台灣尋覓合適貸放對象。
台塑是第一家。接著如新光吳火獅、寶成蔡其瑞、肯尼士羅光男等，甚至國營企業台灣電力公司、中國石油公司，相繼成為其客戶。 為引進國內陌生的歐洲美元，韓效忠費盡苦心。南北奔波各家工廠之餘，從演講到投稿，不憚其煩宣導這股新活水。此外當時台灣採固定利率，而國際上已普遍採浮動利率。保守做法不利引進新資金，他也極力疏通，終讓利率政策轉向。 台灣自1951年接受美援，是社會安定及經濟發展的重要支柱。該計畫至1965年6月結束，15年間的美援總額約15億美金，相當於每年1億美金。而韓效忠在23年間，引進歐洲美元約50億美金，堪稱意義重大。 名人推薦 吳東進（新光金融控股公司董事長）、吳東
亮（台新金融控股公司董事長）、康潤生（台灣恩德創業投資公司董事長） 一九九○年代初識金融前輩韓效忠先生，他的話讓我印象深刻：「這世界只教人賺錢，卻沒教人如何善用財富，對社會做最有價值的投資。」溫文儒雅的他，前半生為台灣引進50億歐洲美元，挹注渴求外匯的民間企業；後半生奉獻家財，支持提升社會的NGO活動。稱許他畢生精彩，毫不為過。——康潤生 【自序】 準備與機會 【遷徙童年】 出身東北好人家 少小離鄉搬遷多 展開4千公里長征 逃難路線曲曲折折 昆明歲月好時光 在敵軍佔領區過日子 再次長途跋涉 重慶的中央幹校生涯 返回故都北平 再見，煙硝滿天的故土 【移居台灣】 初來乍
到處處新鮮 從外文系到經濟系 青春歲月未留白 【逐夢美國】 勇闖美利堅，淘金夢碎 「一生十輩子」的精彩人生 棲身耶魯，執教中文 哥大歲月，收穫豐碩 名校名師，受益匪淺 有志青年，迎來貴人 【印度客旅】 職涯的轉捩點 奠定研究中國的基石 倫敦轉機，生命奇遇 那兩年在印度的日子 擲地有聲的期末報告 【創業之路】 投資創業，屢敗屢戰 初試身手，一鳴驚人 第一個客戶——台塑企業 新光吳家，兩代情誼 優質客戶——寶成集團 台電、中油成為客戶，具指標功能 花花世界，不為所動 意外的肯尼士大震撼 打通台灣金融的任督二脈 獨門生意認真做 天時地利之外，首重人和 兩岸合資第一家銀行的幕後推手 【樂觀人生
】 利而不害，為而不爭，快樂過一生 聖人不積 透過喜瑪拉雅基金會，實踐部分理想 長兄如父 【年表】 自序 準備與機會 青少年時期，我隨父母來到台灣；台大畢業後負笈美國，邊打工邊讀書，先後在餐廳洗過碗，在美國之音當過播音員，在聯合國秘書處當翻譯，在耶魯、哥倫比亞大學任中文講師；接著赴印度任職，再返美創業；最後回到台灣，代理多家歐洲銀行業務。 在台灣經濟起飛、亟需外匯的年代，我為本土企業引進大量歐洲美元，並促使央行改採浮動利率。1990年代，又協助台商在大陸成立華一銀行。一路行來，可算走遍江湖四海。但回顧一生幾個重大轉折，其實未經事先規劃，甚且都在意料之外。 ◎掌握難得
的機緣 過程中我不斷尋尋覓覓，一方面摸索方向，另方面努力充實自己，加強專業知識和語文能力，並設法擴大見識和視野，為未來做大事、擔重任做準備。 無論何時何地，我心中隱隱然有個信念，就是只要勇於面對問題，接受各種挑戰，一旦機會來臨，必能好好發揮。 即以進入銀行界的機緣來說，1967年我在印度任職期間，返美休假路過倫敦，因在飛機上翻閱雜誌，看到歐洲美元即將崛起，和Deltec銀行賣債權的報導，激發我去電求見歐洲美元之父詹巴納基斯（Minos Zombanakis），和Deltec倫敦分行負責人威靈頓公爵（Duke of Wellington）。 就此埋下從事貸放歐洲美元的種
籽，並促成我出任Deltac副總經理，進而返台開創事業。在職涯發展過程中，這是個重要的轉捩點。 ◎以樂觀態度克服難關 一個人的成敗得失，機緣很重要；但若沒有做好準備，機會來了不一定感應得到，或掌握得到。 1993年，我們一行人去大陸拜會朱榕基、江澤民，爭取成立台資銀行，由我負責做簡報。當時兩岸金融正待開放，政策尚不明朗，且競爭者眾。我們團隊起步晚，成功機會微乎其微。但我決定大膽一試，且深信蒼天不負苦心人。 那是首次與時任第一副總理兼人民銀行行長的朱榕基見面。簡報前，國台辦的人對我說：「副總理發問尖銳，你準備好了嗎？」我回以：「已經準備了60來年，應該差不多了。」
結果，我的簡報獲江澤民、朱榕基高度肯定，奠定了華一創行的基礎。 實際說來，人生之事不如意十常八九，我也歷經許多波折。遇事當下，難免心生挫敗，但我從未灰心喪志；且一直抱持樂觀積極的正向態度，從不輕言放棄，努力把事情做到最好。如此克服層層阻難，愈挫愈勇，過程中即能創造新的機會。 例如，1971年服務的Deltec總行倒閉，換作他人，可能急於另覓新職；但我堅持有始有終，負責地將香港分行的loan賣掉，好對總行有所交代。就在拜訪客戶時，遇到Inter-Alpha駐港代表、喬治城大學同學路易．婁貝，經他推荐，出任Inter-Alpha的台灣代表。 ◎愛交朋友收穫多 此
外，我喜歡且善於交友，也受益良多。像一般不易接近的高官大員或富商巨賈，我以「說大人則藐之」的精神去電求見，從未被拒絕；且往往相談甚歡、一見如故，就此結緣數十年。期間當然並不只是有求於對方，而是言之有物，也帶著不少資訊與對方分享。雙方都會覺得所穫甚豐，並因而締結公交與私誼。 創業之路 第一個客戶——台塑企業 引言：王永慶過世前3年，還曾特別盛宴邀韓，為當年300萬美元貸款再次致謝。 內文： 大學甫畢業，韓效忠就赴美深造，此後一直在異國打拚。18年後，他正式回台。 當時的台灣，政治上堪稱風雨飄搖。1971年被迫退出聯合國，接下來許多國家紛紛斷交；國際孤兒及中共犯台的陰影，籠罩全島。這也是韓效忠動
念返台前，鄭重其事打電話給包大可，請教台海情勢的主因。 但在經濟上，台灣展現蓬勃活力。1950年代以降，政府抓緊歐美先進國家勞力密集產業外移的趨勢，發展輕工業；除扶植民間企業，還鼓吹「客廳即工廠」、設置加工出口區、頒布獎勵投資條例，台灣成功由農業社會轉為工業社會。接著又推動十大建設、十二項建設，奠定了重工業的基石。 ◎台灣企業渴求國際資金 工商業繁榮發展、各項建設積極進行，這樣的台灣亟需導入資金。 努力衝刺的大小企業，急著找錢購置設備、壯大公司，尤其需要美元向外購買原料與機器。 然而，當時金融業腳步相對落後。在保護政策下，公營銀行佔絕大多數，借貸心態保守；企業上門借款，不但條件嚴苛，甚至常遭刁
難。 此外，政府嚴格管制外匯，但擴張中的企業到海外採購機器設備，亟需外幣。 韓效忠返台之際，面對這樣的情勢：台灣島內，企業渴求資金，求貸無門；台灣島外，國際資金豐沛，急於尋求好客戶。兩者若能搭上線，必可創造雙贏。但它們需要橋樑聯結，韓效忠適時擔任起這個角色。 他的第一個客戶，是台塑企業。時間則是在正式返台之前，任職Deltec的年代。 王永慶在1954年創立台塑，從日產4噸PVC粉的小工廠起步；到1970年代，已是頗具規模的上市公司。同一集團尚有南亞、台化等子公司。 韓效忠多方探詢，了解王永慶為人勤懇正派，事親至孝，經營企業具創新及良好管理能力，應是貸放好對象。他與花旗銀行台灣區總經理楊鴻游（
周百鍊女婿）頗有交情，而楊與王熟識，曾共同投資富國銀行。楊認為韓效忠做事積極，是一有為青年，慨然應允牽線，介紹他認識王永慶。
競爭法中市場界定之研究─以台灣連鎖超商咖啡聯合漲價案與中國大陸3Q大戰案為例
為了解決台塑企業採購部電話 的問題，作者吳恆輝 這樣論述：
市場上的競爭，一直被認為有引領創新，帶動經濟社會進步的動力。而為維護市場的競爭狀態，各國無不訂立有關競爭法，從西元1890年美國的「休曼法」到西元1991年我國的「公平交易法」再到西元2008年中國大陸的「反壟斷法」等等，皆是立於維護競爭交易秩序之目的而訂立，並持續依照社會變遷的狀態不段修法，增訂相關法規命令，以保持其競爭法的操作性。也因此，競爭法一直背負廣大社會大眾的市場維護期待，因此，競爭法亦有人稱為「經濟憲法」，由此可知競爭法在各國交易市場，有著重要性地位。 然而商業競爭市場，有些企業以創新方法開發新商品，以博取消費者間的新鮮感及好感，但也有企業卻是以聯合其他事業或市場支配地位從
事價格上或數量上的不公平競爭，其共同目標皆是為追求利潤的最大化，但使用方法的不同，就各事業間所支出的成本也就不同，想當然的，以不法手段獲得市場利潤以及投入研發所開發的新商品二者間，後者所支出的成本較高，如最終皆獲得利潤，則對於認真開發商品的事業，顯不公平。此時也就是競爭法介入的時間。 然而，背負著「經濟憲法」的名號，對於交易秩序的維持，也並非毫無依據而可以無的放矢的認定事業屬違法行為或合法行為。反而，競爭法對於事業行為合法與否的判斷除需依賴法源根據外，更需要明確的說理論述，以使社會大眾以及事業信服。其中，競爭法中判斷事業合法與否，常涉及到的也就是市場界定問題。不論在我國關於獨占的認定、結
合的認可、聯合行為的限制市場競爭與否要件以及是否有限制競爭的顯失公平，皆有關係到市場認定之問題。於其他國家對於市場地位於競爭法上認定的重要性亦同。 市場地位的認定，在競爭法執法機關判斷事業違法與否具有至關重要的地位，而競爭法執法機關市場界定方法又有其不確定性，蓋對於奉公守法的事業而言，其不斷研發創新商品，因此也造就市場中，出現許多相似又不相同的商品，致使競爭法執法機關在判斷市場地位時，有其難度。 本文乃立於，社會技術經濟發達、事業的商業手法不段創新、新產品或服務甚至是新交易型態的推出以及網路產業的發展快速所造就的傳統市場，已漸漸被顛覆，而傳統的市場界定方法運用於現今的競爭法中，是否
有其不妥之處，市場界定理論究以三階段論法界妥抑或二階段論法較適合?SSNIP假設獨占性理論是否在任何產業皆有適用?以及在我國聯合行為執法實務上發生如何之困境，本文舉我國連鎖超商咖啡聯合漲價案以及中國大陸有關網路事業濫用市場支配地為的3Q案為例，做研究。
更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵
為了解決台塑企業採購部電話 的問題，作者MichaelHammer、LisaW.Hershman 這樣論述：
百萬暢銷書《企業再造》(Reengineering)作者流程管理大師麥可．韓默畢生精髓的最後著作！ Zara在歐洲生產製衣，為何還能以平價引領潮流、獲利驚人？ 為何有些要求精確執行的流程，現在卻發現不作其實客戶會更滿意？ 比競爭對手更快、更好、更有價值的成功關鍵，就在流程的魔鬼細節裡！ 從軟體開發到零售，從醫院到工廠，這成功轉型的九大關鍵就是提升績效與競爭力的實作原則 這本並不是「SOP標準作業程序」之類乏味的書！這本書裡講的是全球數十家企業不為人知的流程改造小故事，這些故事可能你花再多的錢或時間，都不一定能獲得的寶貴經營經驗！ 世界上成長最快且獲利最高的成衣公司之一Za
ra，把工廠多半設在歐洲，而且在每一季開始時，僅生產少量多樣的各種款式。這表示，該公司的生產成本比同業高得多。但Zara密切觀察哪些產品賣得好，然後全力生產少數暢銷款式，非暢銷品則完全不做。如此一來，Zara的產品都是消費者想要的，等到季末，出清品較少，不必清倉大拍賣。 Zara在一個夕陽產業裡蒸蒸日上，它比競爭對手快、比競爭對手好，也比競爭對手更有價值，它的成功關鍵在哪裡？流程。 流程是什麼？ ˇ流程不是在紙上畫流程圖和方格。 ˇ流程是「用不同的方式經營業務，依不同的方式達成目標」。 ˇ流程工作的重心，是尋找顧客需要什麼，且設法對顧客提供更好的服務。 ˇ流程涵蓋整個組織從技
術到銷售的每一個層面。 ˇ流程改造是永無止盡的旅程。 本書的兩位作者──企業再造大師韓默及韓默公司執行長麗莎．賀許曼，在書中努力探究一個問題：為何某些公司可以經營成功，但某些公司卻失敗？ 在變化劇烈的年代，從軟體開發到零售業，從醫院到工廠，從學校到非營利組織，都不斷面臨轉型的挑戰，究竟怎麼轉，才能依然領先競爭對手，永遠更快、更好、更有價值？ 兩位作者長年擔任企業顧問，韓默還曾為麻省理工學院教授，研究過許許多多成功與失敗的案例，他們從提升績效為出發點，以顧客的真正需求為目標，找出了成功轉型的九大關鍵。 這其中，前五個關鍵是推動流程改造、創造變革所不可或缺的要素，包括：流程設計、
評量指標、流程負責人、執行者及基礎設施；另外四個關鍵則是企業本身的能力，也就是支持和延續革新的必備條件，包括領導、企業文化、專長及治理。 這並不是一本理論或概念的書，而是俯拾皆是生動案例的「如何做」的書。 本書第一篇，分章詳細說明上述九關鍵，包括許多實用的主題，例如，設計出高效率流程的七大原則、績效評量的七大罪狀、轉型成功必備的五項企業文化價值觀等。第二篇詳細敘述兩個成功個案及三個失敗個案，讓讀者了解如何運用九大關鍵來化解經營危機、提升績效、強化競爭力。第三篇則是將九大關鍵整合為一個完整的模型「流程及企業成熟度模型」，條列九個關鍵所包含的元素，且說明如何判定個別流程及公司整體的成熟度，
協助企業清楚掌握自己的優勢和劣勢，著手採取改善步驟。 《更快更好更有價值》是韓默成名作《企業再造》的實務應用版，且是這位「流程大師」畢生研究的代表作，書中有些案例甚至歷經作者二十餘年的觀察，驗證了概念的精準正確。全書文字流暢，清晰易懂。 如果你以為如今商場講究的是差異化、個性化、質感與慢活，那麼這是你不可錯過的一本書，因為你的競爭對手不只努力差異化、個性化、講求質感與慢活，還正在努力轉型，企圖比你更快、更好、更有價值！ 作者簡介 麥可．韓默（Michael Hammer） 重量級企業管理學者與顧問，率先提出「企業再造」（reengineering）和「流程企業」（process-c
entered organization）概念，重塑現代企業生態，被譽為當代頂尖商業思想家之一。 韓默生於一九四八年，麻省理工學院博士，曾任麻省理工電腦科學系教授，後辭去終身教職，成立管理顧問公司韓默公司（Hammer and Company），融合學術理念與實務經驗，跨界科技應用與管理訓練，二○○八年，在完成本書初稿後，病逝於美國波士頓。 韓默曾獲時代雜誌（Times）選為「全美最具影響力的25人」之一，他的名著《企業再造》暢銷全球300萬冊、長踞紐約時報暢銷書榜41週，且獲富比世雜誌（Forbes）評為「20世紀最後20年最具影響力的三本商業書」之一。 除了《企業再造》（Ree
ngineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution），他還著有《再造革命》（Reenginnering Revolution）、《企業再造II》（Beyond reengineering）及《議題制勝》（The Agenda）。 麗莎．賀許曼（Lisa W. Hershman） 韓默公司執行長，該公司是商業教育和研究領域的國際頂尖企業。賀許曼曾任安富利公司（Avnet, Inc.）營運績優資深副總裁，也曾任職通用航空（GE Aerospace），具工程背景，實務經驗豐富，經常受邀演講，且是美國商業週刊的專欄作家。
譯者簡介 羅耀宗（前言 ~ 第三章） 羅耀宗，台灣清華大學工業工程系、政治大學企業管理研究所碩士班畢業。曾任《經濟日報》國外新聞組主任、寰宇出版公司總編輯，現為財金、商業、科技專業自由文字工作者、《哈佛商業評論》全球中文版特約譯者。所著《Google：Google成功的七堂課》獲經濟部中小企業處九十四年度金書獎，另著有《第二波網路創業家：Google, eBay, Yahoo劃時代的繁榮盛世》。譯作豐富，包括《雪球：巴菲特傳》、《坦伯頓投資法則》、《玩家外包》、《亞半球大國崛起》等，曾獲時報出版公司二○○二年「白金翻譯家」獎。 李芳齡（第四 ~ 六章） 專業譯者，譯著包括《第五項修練I
II：變革之舞》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《當債務吞噬國家》、《成長的賭局》、《創新3力》、《境外共和國》、《創新的軌跡》、《開放式經營》、《企業觸媒策略》、《新帝國遊戲》、《超極資本主義》、《創新者的成長指南》、《企業永續發展指南》、《當十億中國人一起跳》、《facebook臉書效應》等近八十部。 顧淑馨（第七 ~ 十三章） 台灣大學歷史系畢業、淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會；並曾兼任淡江大學、政治大學及東吳大學講師，目前專事翻譯，譯作包括《傾聽沈默的聲音》、《幸福的九個房間》、《通往夢想的10個黃金法則》、《杜拉克跨世講堂》、《新世代科技
冒險家》、《全心待客》、《勇敢抉擇》、《雄霸亞洲》等。
政府機關消費合作社經營困境及發展之研究—以台灣省台中區機關聯合員工消費合作社為例
為了解決台塑企業採購部電話 的問題，作者陳福彬 這樣論述：
摘 要本研究旨在瞭解目前政府機關消費合作社的經營困境及發展，為探討其經營困境與提出建議之目的，採用文獻分析法、參與觀查法及質化為主之研究方法，以研究者曾參與經營之台中市黎明員工消費合作社為對象，並以本消費合作社實際營運狀況及透過訪談主管機關及從業人員等相關資料蒐集來進行分析研究。本研究主要的目如下：一、熟悉機關合作社組織的運作與合作社原則概念的釐清；二、瞭解現階段臺灣省消費合作社經營管理及推行合作教育的情形與困境；三、研究目前合作社制度的限制與未來修法與轉型的方向；四、歸納研究發現作成結論，並提出建議，供相關單位之參考。本研究主
要發現如下：研究結果發現，該社目前面臨大環境變遷的發展，所產生之相關經營結構困境問題為賣場規模小無法有多元化市場規模經濟之效、社員缺乏合作意識之理念、該合作社所販賣產品未能與市場作區隔、相關合作社法令未能配合環境的變遷予以修改完成。各機關的理事、監事及相關兼任人員等領導人員對兼任行政職務的意願又不高，促使對消費合作社組織的本質、理念及核心價值未能充分瞭解，致無法全心投入及缺乏長期規劃，導致經營方向社務之規劃與定位不明確，阻礙合作社的正常運作。另人事成本過高、未建立健全聯合體系、社間無法相互合作致難以擴大合作組織規模，促使採購的數量或品項皆不足，議價能力相對的敵不過大賣場，導致進貨成本無法壓低，
售價自然無法下降。又大多社員都未正確認識到合作社存在的意義與功能，所以無法全力宣導合作教育與合作教育的功能。另在受訪者指出合作社因面臨環境與時空背景不同下，又無法建立自有品牌、標榜特色產品，來吸引社員來消費，再加上合作社法又無法配合時代需要予以適時修法，導致其營業額產生極大落差，而呈現機關消費合作社所面臨的經營嚴苛困境的挑戰。根據本研究之發現與結論，提出下列建議:一、政府機關消費合作社法應儘早完成立法明確界定合作社之本質是不以營利為目的及是否宜考量轉型為「社會合作社」。二、政府機關消費合作社經營在法規尚未修正前，仍須堅持核心價值之信念。三、政府機關消費合作社經營，應建立社員俱有互助合作、利他的
價值觀念。四、政府機關消費合作社，其經營互動機制仍須以民主自治之管理。五、政府機關消費合作社實須與市場作區隔，配合世界共同關注的議題轉型為綠色商店。六、政府機關消費合作社應能主導建立各消費合作社合作互助聯結之架構，以發揮平穩物價功能。七、政府機關消費合作組織應具有社會大眾公認的消費責信度的共識。八、政府應能落實公益金專供合作事業教育訓練，透過合作教育，發揮改善經濟、改造社會、促進社會團結和樂的功能。關鍵字：消費合作社、合作意識、合作教育、社會合作社、互助合作、民主自治、綠色商店、合作事業。