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好人主管的不公平領導學：員工的幹勁你得用「錢」買，而且，買的越偏心、不公平，效果最好。

為了解決加油金電子油券差別的問題，作者小山昇 這樣論述：

別家公司這樣學我——照套就行了。 本書作者小山昇 　　 　　◎為留住某個人，我提高他的獎金，公司裡馬上有人不滿，我只好放棄公開獎勵。 　　◎公司明明獲利減少，但員工還是認為獎金應該照領，讓我這主管超為難。 　　◎怎樣可獲調薪、怎樣可以拿獎金，不管我怎麼想績效獎勵標準，就是有人鑽漏洞。 　　 　　你也是這種怕得罪部屬的好人主管嗎？ 　　尤其每到績效評估時，你寧可選擇都打「B」，讓每個人開心（起碼不會不開心）， 　　也不願分出等級而得罪人？ 　　但就是這種心態，反而讓表現好的、跟表現爛的部屬，都對你不爽， 　　為什麼？ 　　 　　本書作者小山昇是日本武藏野清潔公司（DUSKIN）事業的董事總經理，

　　他讓這家原本超過半數都是約聘與工讀、員工平均學歷只有高中的公司， 　　經過三年的整頓與挑戰後，曾兩度獲得「日本經營品質獎」。 　　他不客氣的說：員工的幹勁你得用「錢」買，而且， 　　買的越偏心、不公平，效果最好。 　　 　　◎管理獎懲制度哪有完美的？不適用再修正就好： 　　．能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平！ 　　差多少才算做出區隔？作者曾給相差72倍的獎金，結果人人超努力拚獎金。 　　 　　．加班越少的人，考績越好，而不是一天到晚加班的。 　　將「減少加班」納入績效評估，然後把節省下來的加班費， 　　用來提升薪資和發獎金，員工就不會輕易喊離職。 　　 　　◎獎金切忌公平均分！看半年

的績效區分獎金差距：　　 　　．表現最忌差不多，就算只有一分之差，主管也要排出順序名次。 　　作者小山昇要求主管，就算你部門只有三個部屬，也要分出ABC三級 　　不能給出A等級的主管，自己也不能升遷。因為大家都得B，沒人會想進步。 　　 　　．就算被降職，只要努力拿到Ａ考績，就能回復原職 　　員工被降職，不但不會垂頭喪氣，還會開朗的奮鬥打拚？ 　　因為只要拿出好成績，還是能恢復原本職位，降職處分不是職涯的終點！ 　　 　　◎好主管，必須對部屬偏心： 　　．該對哪位部屬偏心？判斷的標準是:這位部屬會不會主動舉手？ 　　還有，願意聽從上司指導的人，進步最快。你要對他更偏心。 　　 　　．教導部屬最

忌花同樣時間在每個人身上，你只要教最有實力的那個人就夠。 　　那其他人怎麼辦？作者會教你。 　　 　　除此之外，本書告訴你，作者小山昇還有甚麼特殊的不公平留才技術？ 　　．每個月都跟員工面談一次，但一次只給十分鐘。為什麼？ 　　．這家公司的員工別指望領退休金，但從不逼老同事退休？ 　　 　　真正的公平，不是大家都一樣， 　　而是讓努力的人和不努力的人，得到不一樣的獎勵， 　　這就是主管想留住好人才的不公平領導學。 　　 名人推薦 　　yes123求職網資深副總經理／洪雪珍 　　中華人事主管協會執行長／林由敏 　　網路趨勢觀察家Mr.6／劉威麟 　　 作者簡介 小山昇 　　武藏野股份有

限公司董事總經理。 　　1948年出生於日本山梨縣。東京經濟大學畢業後，進入日本Service Merchandising公司（現在的武藏野股份有限公司）。有一段時間曾經獨自創業，經營「Very」股份有限公司，於1987年再度回到武藏野，並於1989年起就任總經理至今。 　　現在除了指導超過600家以上的會員企業以外，也會在日本各地舉辦實踐經營塾、實踐主管塾、經營計畫書講座等，在日本各地每年舉辦240場以上的演講及講座。 　　著有《將經營計畫彙集在一本筆記本中》、《在大環境衰退的時代，只有我們公司業績創新高的方法》、《賺錢總經理的PDCA應用法》（以上皆由KADOKAWA出版），《99％

的老闆都不知道的銀行與金錢的話題》（ASA出版）等多本著作。 譯者簡介 邱惠悠 　　苗栗縣人，1999年畢業於日本近畿大學，返臺後曾於電子業擔任業務，並兼任專案管理師十餘年。目前就職於日商公司擔任國際採購業務、兼職翻譯。譯作有：《大師級Excel取巧工作術》、《有錢人看到的，就是跟人不一樣》、《逃，是我贏的方式》、《一個人的心情整理簿》（以上皆由大是文化出版）等書。 前言 員工的幹勁其實靠金錢決定 第一章 爛制度也好過沒制度 1.管理獎懲制度哪有完美的？不適用再修正 2.「我不滿意公司的制度」「好，那你來改」 3.能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平 4.加班越少，

考績越好 第二章 待遇公平等於打擊努力者——依實績分職級 1.基本薪資①  我把薪資分四部分，談薪給職不為難 2.基本薪資②  想加薪？得滿足三條件 3.基本薪資③  表現好卻不受主管重用？另給機會 4.基本薪資④  就算被降職，努力拿Ａ就回復原職 5.基本薪資⑤  基本薪資按表執行，按表考績給特別待遇 6.群組獎金①  願意挑戰的人，先加薪一級 7.群組獎金②  主管很少去工作現場？不給主管津貼 第三章 獎金切忌公平均分！看半年績效區分獎金差距 1.獎金①  分組比績效，然後各組內爭排名 2.獎金②  獎金給太多，新人會離職 3.獎金③  業績不是一切。看他做事過程、他認同公司嗎？ 4.

獎金④  針對「做過的事」做評價，而非針對個人 5.獎金⑤  獎金不是你勞力的回報，是公司賺錢的分享 6.獎金⑥  獎金全給老婆的人，很難出人頭地 7.其他津貼①家庭津貼  員工應該計較年收入，而非每月薪水 8.其他津貼②家庭津貼  薪水怎麼給，主管幹部會穩定？ 9.其他津貼③戒菸津貼  用戒菸津貼逼迫員工健康，我不擇手段 10.其他津貼④安全駕駛津貼  花一點駕駛津貼，換員工最大安全 11.其他津貼⑤特別津貼  各式各樣津貼，拉攏員工的心 12.讓員工自己算十年後的薪水 竅門  別家公司這樣學我——照套就行了 第四章 人員定期調動，給優秀的人安定，是害他 1.人員輪調，是預防虧損、培養人才

特效藥 2.表現越優異，越該頻繁調動 3.調動的時機：好下手的鴨子復仇記 4.職銜大方給，但要有讓人降職的勇氣 5.能幹的人和能力差的，切勿放同一組 第五章 好主管，必須對部屬偏心 1.每月面談一次，十分鐘就好 2.表現？給他七分鐘，讓他自己說 3.對那些主動舉手的人，你得偏心 4.主管偏心，總經理該怎麼辦？ 5.別指望退休金，但從不逼老同事退休 前言 員工的幹勁其實靠金錢決定（節錄） 　　 　　武藏野股份有限公司（DUSKIN事業／經營支援事業）在2000年及2010年，兩度獲得日本經營品質獎（由日本公益財團法人日本生產性本部所創設的企業表彰制度）。 　　 　　第一次挑戰日本經營品質

獎，是在1997年，但當時這家公司卻是眾所周知的「黃昏企業」。 　　 　　在全部16位主管中，以正式員工身分錄取的，僅有2位。另外的14位，一開始都是打工的約聘人員或是工讀生。以學歷來說，大學畢業的只有2位，有2位經理及課長甚至只有國中畢業。剩下的10位都是程度「接近中學畢業的高中畢業生」。 　　 　　更加上，16位主管中，有5個人曾經是飆車族。X先生曾經以「超越世代的傳說特攻隊長」這個稱號聲名大噪，是一個「這輩子都不可能乖乖騎乘普通合法機車」的強者，甚至有一位還是曾經統管三多摩地區全區的太妹。 　　 　　他們的強項不過就是「騎車」。也有些職員進入公司的理由更是因為喜歡騎車。而讓這些過去曾是飆

車族的員工感到「比黑社會還可怕」的，就是身為總經理的我。由此就能窺見我們公司的程度是怎麼樣了吧。 　　 　　經營支援事業本部的久木野厚則經理，是任職21年的員工。他說他來武藏野面試時，對於公司的狀況感到不可思議。原因是： 　　 　　「這間公司明明是做清潔相關事業的，但是卻髒得讓人驚訝。」 　　 　　「在公司大門邊，聚集了5、6個員工在抽菸。」 　　 　　「每一個人的頭髮都剃了花紋（代表叛逆）」等等。這些外表看起來像不良少年的員工裡，也包含了現在的董事西野與一。 　　 　　既然決定要挑戰日本經營品質獎，就必須改變沒有任何策略的黃昏企業。於是，我思考了兩件事。一個是傾注心力於員工教育。因此我著手編

製經營計畫書並整理環境，努力整合員工的價值觀。 　　 　　經營計畫書是以數字、預訂日程等形式，明文規範公司營運方針的規則書。如果員工不知道該怎麼做才好的時候，經營計畫書就是他們的指標。 　　 　　我認為經營企業、管理員工時，不能忽視人類心理，因為人的本性本來就不願意做麻煩的事，不想做沒有好處的事。 　　 　　因此，總經理的工作，就是制訂出就算是麻煩、沒有任何好處，也必須要徹底執行的規則；而將這些規則，完整的彙集在一本手冊上，這就是經營計畫書。 　　 　　此外，公司是一個不允許個人耍任性的地方，因為企業經營和打棒球一樣都是打團體戰，員工就像是球員。球賽中不能允許球員因為今天不舒服，所以接不到球等

理由而偷懶；當然也無法允許從巨人隊被挖角到阪神隊的選手，因為不喜歡直條紋的制服，所以要穿巨人隊的制服上場比賽。因為，這些選手們都有必須遵守的規則及義務。 　　 　　因為不能容許個人耍任性，因此，明文條列公司規定的經營計畫書，就相當重要。 　　 　　我做的另外一件事，就是整備環境：「整理」及「具備」方便工作的環境。 　　 　　我們公司將每天早上的環境掃除（整理、整頓）稱為整備環境。沒有人可以例外，也沒有一天可以休息。因為我們規定員工，必須整理、整頓職場。 　　 　　為了要讓這些不管曾經是飆車族、或是大學畢業的員工，只要是在同一個職場，就要一律平等，所以便透過掃除這件事，整合員工的感情。 　　 　

　加上掃除是做了就能看到成果的事，藉由這樣的行動，可以讓員工實際感受到「即使是我這樣的人，只要願意做，就能做出成果」。 　　 　　正確的說，員工的幹勁要「用錢買」 　　 　　我著手的另一件事，是重新審核員工的績效評估制度。 　　 　　以前不管我喊了幾次加油，就算說破嘴，武藏野的員工也不為所動。例如，當我命令他們執行某件事，員工雖然表面上說好，但是他們口中的「好」，並不代表會去做。此時員工回應好，只是代表「我聽到了」，但並不一定會去做。 　　 　　那麼，應該怎麼做，才能讓員工實際行動？ 　　 　　就是用「錢」引誘他們。 　　 　　不怕誤會的說，員工的幹勁其實是靠金錢決定。員工最關心的是：「努力完

成交辦的任務後，能拿到多少錢。」 　　 　　「等你完成這件事，我就給你1000日圓。」 　　 　　「如果你不做這件事，你的獎金就會減少。」 　　 　　「如果你只能做出這樣的業績，我也只能調升你這麼多的薪水。」 　　 　　就像這樣，只要制定好規則（績效評估基準），公司的員工就會因為「想要錢」這樣的動機，就算面對討厭、沒有辦法、覺得麻煩的工作，仍然全力以赴、努力完成。這就是人類的心理。 　　 　　過去的武藏野公司，打工人員領的獎金比正式員工多，也因此，許多優秀的兼職人員都不願意成為公司的正式職員。就算我們想要從優秀的約聘人員中挑選，還是沒有辦法。 　　 　　於是，我為了挑出正式員工，就讓正職職員去

說服約聘人員。我們是怎麼說服對方的呢？ 　　 　　就是用金錢利誘他們。我訂了以下的獎勵規則：如果能讓一位打工人員轉為正式員工，考績是B的人就可以變成A，考績是A的人可以變成S，考績是S的人可以變成SS，介紹成功的人可以領到更多的獎金。當我制訂這樣的規則後，公司裡的職員就會找約聘人員去吃飯喝酒，並說服他們：「要不要升為公司的正職員工？」 　　 　　就這樣，正職的員工也增加了。 　　 　　過去的武藏野，經常被揶揄是找不到比武藏野更黑心的「黑心企業股份有限公司」。然而，現在的我們已經重新轉變成良心企業了。2015年的營業額及利潤還創新高，稅前純益為5億日圓（因為業務推廣費用花了6億日圓，因此實質上的

毛利為11億日圓）。員工平均76個小時的加班時間，也透過改善而減少到平均35個小時了。 　　 　　為什麼過去是超級黑心企業的武藏野，能轉變成良心企業呢？都要歸功於明確的績效評估制度，然後用金錢收買員工的工作幹勁。 推薦序一 　　 給錢，就是要超有感！　yes123求職網資深副總經理／洪雪珍 　　 　　臺灣這幾年的平均薪水有逐漸抬頭的趨勢，2015年平均4.8萬元、2016年是5.1萬元。可是數據公布之後，年輕人紛紛在網路上高分貝的質疑，因為他們周遭朋友的薪水都在2萬至3萬元之間浮浮沉沉，不見有人在4萬冒出頭來，怎麼還進一步迸出平均薪水逾5萬元？所以結論是政府粉飾太平，在數字上造假！ 　　 　

　不管政府連續幾年不斷拉高基本薪資，年輕人仍然聲量不減，繼續大力撻伐低薪，罵政府無能、臺灣是鬼島。而在另一方，企業也叫苦連天，薪水調高、政府不時勞檢、禁止責任制，以致人事成本日增，加上推行一例一休，哀鴻遍野，不少店家拉下鐵門不做生意。 　　 　　那麼，企業多花的錢，究竟是到哪裡去了？「人事成本增加，反映在福利多過於薪水，比如上班時數縮短、休假天數變多等。」一位官員這麼解釋。 　　 　　是的，這就是員工無感的原因。當企業在管理上走向西化，福利項目的層次拉高，就有可能日漸遠離員工的基本需求，忘掉「員工是來賺錢的」這個最原始的工作動機。每當企業發給禮券時，常會聽見員工嘟嚷：「還不如給我新臺幣，比較實

在！」或是舉辦尾牙宴時，也會耳聞抱怨：「這家餐廳不好吃，還不如給錢，愛吃哪一家就吃哪一家。」企業聽了也嘔：「對員工好，他們怎麼都不領情？」 　　 　　那是因為，企業忽略了人性。目前臺灣普遍低薪，服務業的基層灰領員工薪水更低，月領2萬出頭或基本時薪，大家都窮，對他們來說，錢最實在！員工來上班，最關心的無非是薪水，完成主管交辦的任務之後，他們只想知道能領到多少錢。可是企業偏偏裝傻，要在錢上面東摳西摳，最後得到的是效率不彰、經營不善，吃虧的還是企業本身。 　　 　　本書作者小山昇，是武藏野股份有限公司的董事總經理，做的是清潔服務業，管理的也是灰領員工，他非常明白這種人性，寧願減掉不需要的支出，發給員

工獎金，本書的起頭便毫不遮掩的挑明說：「員工的幹勁要『用錢買』！」 　　 　　小山昇認為，管理員工時不能忽視人類心理，他們不會願意做麻煩的事，也不想做沒有好處的事，所以他堅持用錢引誘員工，建立績效評估制度。他在本書示範很多親身實踐成功的制度，說穿了，主軸就是一個字──「錢」。用錢做獎勵與懲處，促使員工做出公司期待的事，也避免他們去做公司禁止的事，員工的行為即隨著獎懲有所改變，而且訂出每一項獎懲的金額。 　　 　　「員工並不是為了公司而努力，他們會為了能拿到更多獎金而努力。」在武藏野，績效評估制度是公開的，人人都會知道自己可以領到多少薪水與獎金，並且公開頒發。獎金一概發現金，不是匯款，由領最少的

人來裝袋，而在頒發獎金之前，讓員工預演一遍，用的是最大包的獎金，目的是從沉甸甸的獎金袋到看到自己薄薄的獎金袋，去真實感受錢的多寡，化懊悔的心情為力量，燃起鬥志，為下一次的獎金付出壓倒性的努力，再扳回一城。 　　 　　小山昇還有一招，鼓勵員工計算出未來10年的薪水，考績全拿A與全拿C的情況相比較，10年薪水差1,000萬日圓，讓員工有感的算出努力與薪水之間的連動關係之大，就會自動自發的想辦法拿考績A。 　　 　　武藏野不是大企業，做的不是高端科技，就像臺灣目前占97％的中小企業，請到的員工當然不可能是頂尖菁英，甚至不少像極來自黑社會或邊緣人。面對這樣的一群員工，領導的是一家黃昏企業，小山昇有如放

牛班的麻辣老師，只做一件事：抓住人性。把「員工就是愛錢」的工作動機發揮到極致，不僅業績翻紅、倍數成長，還曾兩度獲得日本經營品質獎。 　　 　　同樣是給錢，訣竅在於小山昇讓錢超有感！員工算得到、看得到、摸得到錢！光是要做到這三個到，管理制度必須做出大變革，而他在本書都無私的一一分享，歡迎隨著小山昇進入一場管理上的麻辣實驗！ 　　 推薦序二 　　 企業成長的內在關鍵——重新審視績效評估制度　中華人事主管協會執行長／林由敏 　　 　　時代與環境的瞬息萬變，考驗著管理者的經營智慧，員工的素質更是深具影響的關鍵要素。過去不被看好、甚至招募不到人才的黃昏企業——武藏野股份有限公司，在董事總經理小山昇翻新員

工績效評估制度及強化員工教育後，蛻變成營收與毛利均逐年增長的優良企業，不僅將員工最在意的薪水、獎金、升遷等納入績效評估制度，小山昇更輔以人事調動與定期面談，嚴格審視員工的行為表現。 　　 　　書中提及訂定績效評估制度的幾項關鍵，許多管理者經常費盡心思要建立讓所有員工都滿意的完善制度，然而制度必須配合環境和時代的變遷，經過不斷發現錯誤、修正、調整而逐漸成形運作。很重要的一點是，制度並不是一體適用，組織的規模和事業經營內容也必須納入考量。另一方面，也必須制訂出標準，讓員工有動力改善，同時亦能夠有所依循的提升自己的績效！ 　　 　　臺灣近期所熱議的工時問題，不論是硬性規定或是柔性提倡減少加班時數，目

的是讓員工的身心能夠獲得足夠的休息。但是加班費減少了，收入驟減的員工還會開心嗎？武藏野公司將減少加班時數納入績效評估中，在穩固業績的前提下減少加班總時數的話，公司會將節省下來的加班成本依比例回饋給員工，將獎金增加至120％及提高薪資基準，在不加班的情況下，提高員工的工作效率，此舉除了降低員工離職的動機，更能夠有效減少員工的加班時數。 　　 　　武藏野公司採用的考核評量表中，依據業績評量、過程評量、共同方針與環境整備四個項目的分數，決定員工的個人考績。其中公司極度重視擁有共同價值觀的員工，能夠強化組織的整合力與凝聚力。許多管理者經常在績效評估時針對員工個人，而模糊了他所做過的事。書中也強調，考核

評量表不是針對個人，而是針對「做過的事」評價，將員工的行為化為數據後再考核評量，管理者就能依此做到「對事不對人」，並且輔以面談。 　　 　　與員工進行考核面談時，管理者能夠以更具體的指導方針，協助員工補足欠缺的能力與方法，提升考績。管理者進行考核面談時應質量並重，與員工溝通次數多、內容也須聚焦問題核心，並且雙方取得共識，改善的過程與後續追蹤成效，亦是考核面談中不可或缺的一環。 　　 　　本書中涵蓋了制訂績效評估制度的要領，與鼓舞員工的薪資、獎金如何決定，更提及人事調動與定期面談的必要。唯有明確釐清如何決定考績、如何發放獎金、如何提高考績分數，員工就會願意在工作上傾注心力、全力以赴。 　　 　　

就如同小山昇在書中所說：「經營企業、管理員工時，不能忽視人類心理。」那麼就以重新審視組織的績效評估制度，和傾注心力在員工教育，從「心」出發吧！ 　　 推薦序三 　　 面對部屬逆襲，絕對不能太nice，勇敢去「不公平」吧！　網路趨勢觀察家Mr.6／劉威麟 　　 　　曾有一個人資主管和我聊到，他最近快被他們「行銷長」煩死了。因為他們行銷長發現，一在網路上搜尋他們公司的名稱，哇！一片罵聲。 　　 　　原來，他們公司曾有一位同事，因考績太差而被資遣，心生怨恨，就上網寫了公司的壞話。所以，這位行銷長要求人資主管，今後請好好注意，別再「惹火」任何員工了！這位人資主管只覺得非常無奈。 　　 　　翻開網路上對

於這間公司的負評，不只那位被資遣的員工批評，還有一位覺得薪水太低的工讀生，以及另一位同樣覺得考績不公平的匿名員工到臉書的「靠北社團」罵公司。甚至更有一位網友，曾經來此公司應徵，因為面試的時候被這家公司某人的某句話得罪了，回家後第一件事就是上網罵這間公司。 　　 　　腦筋動得快的，就嗅到了一個創業機會──在此書出版的期間，臺灣剛好出現一個叫做「求職天眼通」（qollie.com）的網站，讓員工或求職者可以「匿名」舉報任何一間他想舉報的公司，他們打的口號則是：「讓慣老闆無所遁形。」 　　 　　「大家都怕啊！」這位人資主管說：「所以，我現在對於每一個員工，包括新進人員、兼職工讀生，甚至連表現差的，都

要非常非常的nice，想罵也不敢罵。」 　　 　　他說，今天你罵他，明天就輪到他在網路上罵你；明天他在網路上罵你，到了後天，就輪到你被老闆或行銷長罵。就是因為這麼害怕網路的力量，所以現代的主管都只能盡量當「好人」，考績全都最高分，評語全都客客氣氣，稱讚大聲講，批評小聲說。但，這樣對嗎？到了最後，這間公司已經跛腳，不必等外面的負評，內部的考評系統就已經亂糟糟了。 　　 　　這就是我覺得小山昇這本書有用的地方，他破除了那些教你怎麼當一個高人氣主管的空虛夢想，很直接的告訴你──要是想當人人都喜歡的「好主管」，那就沒有「好公司」了。 　　 　　員工的幹勁不會因為什麼奇特的管理招術從天而降，小山昇說，員

工的幹勁，你得用「錢」買。買的時候更要偏心，也絕對「不公平」。這才是主管應該做的、對的事（Dothe Right Thing），這樣也才能成為好主管。 　　 　　小山昇重新燃起企業主管們想做對的事的熱忱，而不是像我認識的那個人資主管，整天只是怕著、防範著被言論攻擊。 　　 　　那個行銷長也有問題。要知道，當企業決定勇於面對網路的壓力，決定不當縮頭烏龜，唯一能幫企業在網路上抵擋那些謾罵負評的，也就只有行銷長這邊的人，就是那些受過訓練的網路行銷人。 　　 　　這就是我經常說的，網路行銷人的「社會責任」（Social Responsibility）。其中的「Social」一字，不只是指社會，也是指社

群。網路行銷人必須擔負起上一世紀記者在做的工作，為現在的網路鄉民以及社群網站上的「獵巫文化」做一些平衡報導，畢竟這個世紀，記者已經跛腳，有時候比鄉民更鄉民。 　　 　　做對的事，才是企業存在的目的。 　　 　　本書作者小山昇，成功的經營一間超過半數都是約聘與工讀生、大多數員工的平均學歷只有高中的企業，你可以說，這些人剛好也是網路上通常活動力最強、發言最犀利、被認為最「兇猛」的。 　　 　　所以，小山昇的企業比剛剛提到的那間公司，還要有可能在網路上被攻擊，但小山昇堅持做對的事，經過3年的整頓與挑戰後，也曾兩度獲得日本經營品質獎。 　　 　　一間公司是否偉大，或是否被鬥臭、鬥垮，絕不是取決於那些像

流水般來來去去、一時的匿名攻訐。主管們，讀一讀這本書，該是把那一份做對的事的感動，喚回來的時候了！ 能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平 在我公司裡，績效評估的基本方針是：「給所有員工機會，並依個人成績區隔差異。不因學歷而有差別待遇。」 不管是中途轉職進公司的人，或是剛畢業的應屆畢業生，都能在相同的條件下工作，所以對他們來說很公平。我們當然也沒有性別歧視。在武藏野一律男女平等，真要比較的話，女性還比男性優秀。 職員上田紗友美及尾崎未佳、小林光等幾位女性員工，都是就職大約一年左右就晉升課長。而且上田小姐還在5年內升上經理，是公司至今以來時間最短的。 我公司績效評估制度的特徵，就是不分年齡、性

別、學歷，越努力的人就能依努力的程度，獲得更多收入。 就算被降職或是減少獎金，只要再努力、好好做出成績，就能獲得優秀的考績，這就是我們的組織架構。 有時候，剛進公司的職員，領到的獎金竟然比課長級的人還多。例如，剛畢業就進公司的海老岡修，最開始的考績是A，但因為他弄丟了心得報告，所以考績變成B。但是他並未因此沮喪，而是振奮精神、持續努力，結果下一次的績效評估，獲得了S考績，也因此拿到比其他前輩更多的獎金。 公平不僅僅是「不要只對部分的人厚此薄彼」而已，相反的，公平是要「區隔出差異」。就算不付出努力，結果考績或是獎金也不會比其他人更低，這才是不公平。如果努力與不努力，考績結果都一樣的話，不努力的員

工才算是正常。 「區別」員工，就是標準 在中央政府機關上班，如果沒有公務員資格（日本國家公務員綜合考試，以前日本國家考試I種考試的合格者）（譯註：類似臺灣的公務人員考試）就不能勝任常務次長的職務，再怎麼努力磨練，也很難成為最高主管。 雖然日本國家公務員綜合考試的報考資格沒有學歷限制，但因為考題很難，因此事實上，只有頂尖大學畢業的學生才能順利通過考試。也就是說，如果不是頂尖大學的畢業生，想要成為政府官員往上爬，事實上根本不可能。 這會讓人覺得，想要在職場上出人頭地，還是得要重視學歷。這也可以說是因學歷而有差別待遇。 但是在我公司裡工作，從哪一間大學畢業，就不是那麼重要。 例如，鈴木海人是2016

年進入公司就職的新人，他是從青山學院大學畢業的。

團隊引導：點燃熱情，讓他們自動為你賣命的領導術！(全新修訂版)

為了解決加油金電子油券差別的問題，作者嶋津良智 這樣論述：

面對新世代崛起， 強勢、命令那一套已經失效。 與其成天把「代溝」掛嘴上， 你該引導團隊，學習用熱血思考和行動！ 　　身為主管，你無法理解「年輕人為什麼這樣做？」 　　稍微被唸兩句，Y世代部下莫名委屈，忙著傳LINE大抱怨…… 　　停止互相怨懟吧！本書能讓你們一起幹點有意義的事。 　　領導術要update，掌握5原則，團隊就會心甘情願為你賣命。 　 　　原則1：先理解他的價值觀，才來談領導 　　永遠有新血流入職場，面對每一次世代交替，都讓主管好焦慮。每個世代都會有新問題：凡事只想用email解決、只要小確幸、對工作沒企圖也沒想法等，身為主管得換個腦袋，才能有技巧地引導團隊。 　　建議你

　　●想讓部屬自動自發，先認同他也有他的立場。 　　●表現出「關心」，而非「監督」的感覺。 　　原則2：代溝沒有對錯，得認真思考相處模式 　　令你感到不解的問題還很多，電腦手機帶來便利，也讓人失去面對面溝通的能力。新世代以自我為中心、凡事問GOOGLE而不願動腦思考、習慣性頂嘴……，別感嘆時代不同了，你應該積極溝通。 　　建議你 　　●無論大小事，詳細說明理由，他就會自己把事情做到好。 　　●引導思考和錢有關的未來，他看待工作的觀點就會改變。 　　原則3：斷捨離釐清思維，讓部下願意追隨你 　　被小屁孩部下氣到快發飆時，先冷靜。請回想自己的新人時期，檢討腦中的「應該論」，對他們的理解就會

多一點。不糾結在跨不過的價值觀差異，將思考重點放在最該「堅持」的事情上。 　　建議你 　　●認知「一旦共事，就是要一起做出成績！」自然有辦法磨合。 　　●不管間隔多久，雙方一定要有定期討論的時間。 　　原則4：點燃團隊的熱情，一定得化作實際行動！ 　　光喊「加油」不會燃起火花，你得讓他找到動機！人人都需要努力工作的理由，提供部下完成工作的「附加價值」，他會心甘情願動起來，並從中獲得滿滿成就感。 　　建議你 　　●協助部下建立兩個藍圖，目的明確，他才敢大步邁向未來。 　　●想培育團隊自主思考，好主管必備提問句：「那你怎麼想？」 　　原則5：重視12件事，部下就會說：「很高興，你是我的主管

。」 　　比起擺出高高在上的姿態，不如用柔軟態度和部屬應對。從改變自己開始，逐步引領他前進，當他成功的推手！本書提供12個觀點，培養你們的溝通默契，你會知道，帶人沒有想像中困難！ 　　建議你 　　●別認定對方會為了你改變，打破自己的保護殼，接納更多聲音。 　　●提出一個問題，就能讓部下充滿幹勁，發掘工作的意義。 　　 　　本書完整指出跨世代差異，並提出具體的改善方法，主管在引領年輕世代的過程中，也要同步學習、前進。讓本書為你和新世代搭建一座橋梁吧，花點小心思，你們就能攜手開闢，通往新世界的偉大航道。 　　本書是《鋼彈主管，你如何領導你的海賊王部下》全新修訂版。 推薦人 　　ICF國際教

練協會認證PCC級企業教練  陳朝益 　　馬歇爾葛史密斯管理學院心理諮商博士  陳錦春 作者簡介 嶋津良智（Shimazu Yoshinori） 　　日本唯一提倡「主管學」的顧問。進入IT企業任職後，成為同期進入公司一百名員工中的頂尖業務員，在他擔任分店長後，他的分店也成為全國業績最好的分店。 　　1993年創業，隔年成立合資公司，1996年合併三家投資公司，2004年達成股票上市目標。在短短五年內，創造了年營業額五十二億日圓的公司。2005年，成立「Leaders Academy」，負責培養及教育新世代主管，他不只將自己創業、開公司到股票上市為止的流程體制化，還創立能夠帶來業績提升的

「主管學」，獲得各界好評，於全球十三個城市主辦商務研習課程。 　　目前以新加坡為據點，進行演講、企業研修、改善輔導等工作，也以諮詢顧問或是公司外部董事的身分，對於企業的經營團隊進行提供意見的工作。著作有《不生氣的技術》等書，累計販賣超過九十五萬本。 譯者簡介 邱惠悠 　　苗栗縣人。1999年畢業於日本近畿大學。返台後於電子業擔任業務並兼任專案管理師11年。目前任職於日商公司擔任國際採購業務，兼職翻譯。 　　譯作有《不換工作，每月加薪2萬5》、《黑心券商和政府不告訴你的大跌徵兆》、《自言自語的驚人力量》、《我六點一定要下班》、《問三個問題，就成交》（皆為大樂文化出版）。  

推薦序  心領導力：面對新世代的領導轉型   文／陳朝益 推薦序  如何引導團隊賣命，主管還要學     文／陳錦春 前　言　你不改變，部下也不會改變 第一章   先接受「平等的價值觀」，再來談領導 ‧強勢要求下，你只會贏了面子卻無法讓部屬自動賣命 ‧部下有他的立場與理由，你會試著了解嗎？ ‧用「理解」取代「責備」，團隊更有向心力 ‧橫向互助，是新世代的團隊哲學！ ‧聆聽、平等觀點看事物，是最理想的主管姿態 ‧領導層價值觀：為組織而戰 ‧Y世代價值觀：以自我為中心 ‧當屬下追求小確幸時，你該如何喚醒他們的企圖心？ ‧無欲無求看似很好，但他們為何卻充滿不安呢？ ‧他們喜歡手機和ema

il溝通，你卻…… ‧好主管，請從理解團隊開始行動吧！ 第二章   試著了解他們的想法，就能化解職場代溝 ‧抱怨代溝？差異？小心變成「找藉口」的主管！ ‧努力但薪水不會增加的時代，主管還能給什麼誘因？ ‧他們要知道為何而戰，主管你願意詳細說明理由嗎？ ‧他們過度被保護，你如何引發他的勇氣呢？ ‧萬事問GOOGLE，你該如何讓他們思考？ ‧他們只借網軍發聲，因此面對面的能力該如何訓練？ ‧他們喜歡和團體共進退，而你願意成為他的夥伴嗎？ ‧為什麼同事不會是夥伴？是因為…… ‧這些話別說，你才能取得屬下的信任！ 第三章    11個方法，讓你成為大家願意追隨的主管 ‧方法1：凡事正面思考，讓你帶

人又帶心 ‧方法2：尊重部下意見，思考自己能做什麼 ‧方法3：一小時晨間會議，拉近與團隊的距離 ‧方法4：達成目標，才是你最該堅持的事 ‧方法5：以「個人」的角度，設定期望值 ‧方法6：千萬別說「這是你的工作，你得加班完成」 ‧方法7：「計畫性加班」制度，養成規劃工作好習慣   ‧方法8：用「斷、捨、離」，來檢視你的想法！ ‧方法9：讓每個部下，理解你的「管理原則」 ‧方法10：身為主管，絕不能退讓的是…… ‧方法11：因應不同世代的相處技術，主管該做的是…… 第四章    14個技巧，點燃團隊每個成員的熱情 ‧技巧1：想讓人行動，只要給理由就行 ‧技巧2：調整說話順序，讓交辦更容易 ‧技巧

3：畫出願景，讓部下做的心甘情願 ‧技巧4：人人都需要「為何而戰」的理由 ‧技巧5：好主管必問：「那你怎麼想？」 ‧技巧6：讚美或責備，要以事實為基礎 ‧技巧7：就算交辦小事，也要準確傳達細節 ‧技巧8：如果無法滿足期望，請真誠說明原因 ‧技巧9：訂定報、連、商時間，就能提升工作效率 ‧技巧10：說明好處，就能讓部下主動參加公司活動 ‧技巧11：參加馬拉松之前，得知道終點在哪裡 ‧技巧12：用「兩個藍圖」法，消除屬下執行過程的不安 ‧技巧13：如何讓工作，能連結理想未來？ ‧技巧14：帶新人的不二法則「耐心、磨練」 第五章    引導團隊，你得走出自己的保護殼 ‧用柔軟的態度，去接納不同世代

的代溝 ‧好主管的最大成就：「很高興，我是你的部下」 ‧屬下人很多嗎？你也要做到「一對一真心傳承」的態度 ‧帶人時把重點放在，「你能學到什麼」這件事上 ‧面對想要離職的人，你應該…… ‧尊重部下，但也要有不容動搖的基準軸 ‧試著問每個屬下，「你的工作有趣嗎？」 ‧千萬別讓你的人生，只剩下工作 ‧過程中，務必找到屬於自己的成就感 ‧金錢的影響力，你得正視它 ‧投入決定要做的事，你該有這樣的勇氣 ‧當你急著揠苗助長時，務必勸自己耐心等待 結語  管理不是操縱，是讓人成長的手段   推薦序 心領導力：面對新世代的領導轉型 　　我常問許多中高階主管：「是什麼事讓你睡不著覺？做事還是帶人？」答

案通常非常接近，「帶人的困境」都在前三名。 　　三代同堂的管理非常複雜和困難，面對資深員工，管理還有規則可循，年輕一輩的員工可就摸不著邊了。企業如何找對人才、如何用才及留才？對於主管都是很大的挑戰，而且這在學校裡都沒有教。 　　Y世代領導力已經成為企業急迫必須面對的課題，我出版《幫助主管自己變優秀的神奇對話》一書，就是針對Y世代員工領導力的需求而寫；而這一本《團隊引導》寫得更是平實，用更生活化、更年輕化的語言展示這個層次的領導需求，這也是對我們的再次提醒，主管必須更努力、更有意識地改變及轉型，員工和主管間的合作默契才會有「麻吉」的效果。 　　我個人在這本書看到幾個非常重要和寶貴的關鍵領導

力：  　 一、主管要能勇於承認自己需要協助：要能勇於展示自己的脆弱，由自己的權力寶座下來，告訴員工「這個我不行，我需要大家協助才能完成」，這樣才能贏得員工更多的信任和尊敬。 　　二、平等對話的心態：由專家式的指導或是教訓，轉而成為顧問式或教練式的對話，在給予自己的意見以前，先問：「你認為我們該怎麼辦？為什麼你會這樣想？憑什麼我們可以達成這個目標？」給員工參與的平台和空間，再來做整合和決策。一個主管扮演的角色是將自己做得不重要，讓員工變得重要，成為他們事業的合作夥伴，並共同達成目標，這需要許多的磨合和轉型，啟動點就在主管自己的一念之間。 　　三、傾聽：我曾和一位年輕的高層主管有段教練式的

對話，在結論時，我問他今天學習到什麼？他告訴我：「你是我在一生中，第一個將我的話聽完的人，當我將我的話說完時，我的問題也自動解決了。」傾聽是一種力量，傾聽才能啟動另一段建設性的對話。 　　四、領導要有溫度：對於這世代的年輕人，最好的領導就是吸引他們、感動他們，建造一個有趣、有意義的工作場域，讓他們願意全心投入、全力以赴，願意留下來一起合作貢獻，它的關鍵在領導者的溫度，不要只強調『對事不對人』，要學習『做事也帶人』的道理，要「目中有人」，在「認同」時也能保留有「不同」的空間。 　　面對新世代員工，最好的策略不再是以不變應萬變，而是要不斷的學習和更新自己的領導風格，讓自己能更適應這個社會和環境

的改變，這時我們才可以說：人才是組織最重要的資產。 文／ICF 國際教練協會認證pcc級企業教練   陳朝益 前言 你不改變，部下也不會改變 　　你是否對二十幾歲的部下，感到心煩氣躁、無法理解或容易生氣呢？ 　　我最近常從四、五十歲，擔任主管的人口中，聽到他們對二十幾歲的年輕部下有這樣的不滿： 　　●最近的年輕人，再重要的事都只打算用電子郵件解決。 　　●只要稍微警告他們，就會惱羞成怒。 　　●在工作上，只要稍加指責，他們就嚴重喪失自信。 　　●重視私人生活，對工作沒衝勁。 　　●不想動腦思考。 　　●沒有競爭精神或進取心。 　　也就是說，現在的主管完全無法理解現在的年輕人到底

在想什麼。 　　「作為主管，完全不知道該如何領導團隊。」正在看這本書的你，是否也面臨同樣的情況呢？我想透過這本書，傳達一個觀念，那就是請你先下決心讓自己成為「不對部下生氣的主管」。詳細內容我會在書中說明。我跟很多主管接觸過，我最大的感想是：「為了培養部下，這些主管常常發不需要發的脾氣。」 　　為什麼你經常會對部下感到心煩氣躁或容易生氣？有些主管認為，都是因為「部下老是喜歡做讓我生氣的事」，然而事實並非如此。並不是「部下做了讓主管生氣的事」，而是「主管選擇了生氣的思考方式」。因為「生氣」是你決定要「動怒」才會産生的情緒。比方說，當你在回家路上，被一個喝醉酒的人撞到。在以下兩種狀況下，你覺得哪

一種人會對「被撞到」這件事感到生氣呢？ 　　A、在公司升遷，家人都在等著我回去慶祝，滿心歡喜地想要快點回家。 　　B、被客人客訴，還被上面的高層主管要求付起責任，已經沒有比這更壞的狀況了。因為心煩氣躁，決定先去喝一杯再回家。 　　我想，只有B才會對被撞到這件事生氣吧。當B被撞到時，他一定會對撞他的人大聲咆哮。A應該只會想說「好危險」，並想著「得快點回家才行」，於是就邁開步伐趕快離開現場。 　　像這樣，同一件事也會因為「接納方式不同」或「想法不同」，而有「生氣」或「不生氣」的表現。當你看到現在年輕部下的言行舉止，覺得心煩氣躁，或想要生氣，那都是當主管的你，已經「決定」要「生氣」才會有的情

緒。 　　一般來說，當主管的人跟二十幾歲的年輕部下，想法與價值觀不同，當然講話方式或行為習慣也會不同。這是理所當然，誰都知道的事實。所以，「部下的想法或行為習慣與自己不同」並不是問題。當主管的人因為「部下的想法跟行為習慣跟自己不同」，而決定要「生氣」及「動怒」才是最大的問題。 　　因此，首先你要做的，是決定不再對部下「生氣及動怒」。你只要記得，當部下的想法跟自己不一樣時，你已經決定「不再生氣」就可以了。 　　在我生涯決定「不再生氣」的那一刻起，不管是工作或人生都有了進一步的成長。當然，我跟部下的人際關係也包含在工作上。當我決定不再生氣以後，我跟部下的互動變得更好，對於領導部下，也進行得更

順利。當我決定「不再生氣」後，我改變了管理部下的方法，也因此使得我的人生有了不同變化。 　　在業績上，我經常保持好的成績，並在一九九三年，也就是我二十八歲那年獨立創業。隔年我跟兩位經營者一起成立了合資公司，並在一九九六年合併三家投資公司，二○○四年我們達成股票上市的目標。實質上，我在短短五年內，就創造了一個年營業額五十二億日圓（約新台幣十五．六億元）的公司。 　　我活用這樣的經驗，在二○○五年，成立了「領導者學會」這家負責培養及教育次世代主管的教育機關。我不只是將自己創業、開公司到股票上市的流程制度化，我還創立能提升業績的「主管學」。現在，我除了以新加坡為據點，進行演講、企業研修、改善輔導

等工作外，同時也以顧問或公司外部董事的身分，為各企業的經營團隊提供意見。 　　我從二十四歲開始就是「主管」，同時也是其他優秀主管的「部下」。現在，我是公司經營者，對於主管與部下的關係，站在諮詢顧問的觀點來看，我會建議各位以下幾件事： 　　●下決心「不要再生氣」。 　　●當你要責備或提醒部下時，應該要確認「這樣做是否能為工作帶來成果及效益」。 　　對於年輕世代心煩氣躁的狀況，透過「檢視工作成果」這個目標，有很多問題都是可以切割的。在這本書中，我將以這兩個内容為主軸告訴你，如何領導「年輕部下」的技巧。為了要完成這本書，我也想多了解職場上最真實的想法，因此在出書前我們進行了座談會及市場問卷調查

。 　　我們為二十幾歲身為部下的人，及四十幾歲身為主管的人舉辦了不同年齡層的座談會，有很多來賓來參加。對於不能參加座談會的人，我們也詳細請教他們對於「不同年齡層間代溝」的想法，很感謝他們提供寶貴意見。在這本書中，我也加入很多平常跟朋友或生意夥伴接觸時聽到的看法。 　　我希望把我的想法及多次在研討會或演講時主講「主管學」的經驗，透過本書，為身為主管的人帶來一些正面幫助。 　　第一章，我們先討論「價值觀的差異」，找出並檢證二十世代的團隊跟四十世代主管間，因為理解不足造成的溝通問題，再進一步討論領導的方法。 　　第二章，介紹「主管帶團隊時，要如何更貼近新世代的思考與行動？」以領導團隊為前提，

我們一起努力理解年輕部下的想法！ 　　第三章，探討「讓人願意追隨的主管，該怎樣做……」。目標是希望主管透過了解部下與自己的價值觀差異，重新構築新的職場關係。 　　第四章，介紹「點燃團隊熱情的管理技巧」。這章將說明在各種情況下，怎麼做會比較好，能夠在職場上實踐的内容，都寫在這裡。 　　第五章的主題是「優秀主管在領導部下時，最重視的12件事」。這一章我們總結了所有該如何思考與行動的内容。 　　總歸來說，「就算你跟部下的價值觀有很大不同，大部分時候，你還是應該尊重部下的意見。相對地，身為主管，你必須思考的是：自己能做什麼？」這是我給各位的建議。 　　請跟我一起，找出什麼樣的主管才適合這個新

時代。當你有所改變，你的部下也一定會跟著改變。請你一定要耐著性子看完這本書。   第五章　引導團隊，你得走出自己的保護殼試著問每個屬下，「你的工作有趣嗎？」這是我從東京某製片公司，一個海賊王世代導演那裡聽來的故事。他說他的主管有一次不經意問他：「你覺得自己的工作有趣嗎？」那時候的他，每天都為了讓工作上軌道，不斷地努力奮戰。雖然他的職稱是導演，但他還沒辦法獨立作業，只能幫職場前輩做一些打雜的工作。當時他並不覺得自己的工作有趣，但因為主管問他這個問題，讓他突然領悟到：「工作必須有趣，如果無法樂在工作，那是不行的。」如果覺得自己不能不樂在工作，那當我們覺得工作無趣時，該怎麼讓自己改變呢？是不是應

該要改變自己的想法？為了追求工作的真正意義，這位年輕導演開始做各式各樣的思考。當初這位主管問這個問題的動機已經不可考，但以結果來說，主管的這一句話，成為他的部下重新思考工作方向的契機。有句話說：「比起被迫做事，還不如自動自發好。」但我認為沒有什麼事是「被強迫做的事」。對我們正在做的事來說，差別只在我們是用「被強迫而做」或「我自己願意做」的心態去思考而已。就算我們面對的是「別人交代的工作」，一旦我們決定要動手做，這件事就會變成我們願意做的事。像這位導演，當他面對主管問他「是否覺得工作有趣」時，他也可以表達出負面情緒，甚至提出離職，但因為他接納這個問題的心態不同，而使他對工作有了新的體悟。他了解「

原來工作應該有趣」，並認同「原來我的工作是一件有趣的事，只是我還沒發現」，因此激發他的衝勁，他接受事情的態度讓他能更向前跨出一步，進而讓他有機會發掘工作有趣的地方。現在，他負責公司一個獨立的部門，還培養出很多優秀的部下。那位主管講的話，也許不過是不經意的一句話，但是我們都不知道哪一句話能激發出部下的工作熱忱。因此，我們平常就應該要培養與部下的溝通默契，而要培養溝通默契，很重要的就是要跟部下確實地進行對談。 

聯合行為中意思聯絡之探討-以中油、台塑案為例

為了解決加油金電子油券差別的問題，作者陳彥妏 這樣論述：

我國公平交易法第7條與第14條規定事業不得為聯合行為。但在公平會第093102號處分書，公平會處分中油公司與台塑公司，其同幅同時的調價已構成聯合行為。然雖有同時同幅的外部一致性的相同行為，內部是否存在合意的意思聯絡，是本案爭議之點。若為一致性行為，則可能違法公平法第7條聯合行為；若僅只是有意識的平行行為，則不違法。公平會運用許多理論，用以證明中油公司與台塑公司內部存在有意思聯絡的合意，其中最重要的即為一致行行為理論。除此之外，在加上賽局理論的經濟分析與促進行為的適用，將各該理論得出的結果作為間接證據；且各該間接證據也皆指向中油公司與台塑公司是存在有意思聯絡之合意的。間接證據的運用也同時是認定

聯合行為意思聯絡合意有無的重要關鍵，因間接證據的解讀不如直接證據容易且確定，因此在不違背一般經驗法則之下應肯定間接證據原則在聯合行為意思聯絡上的適用。我國公平交易法立法至今數十載，不論在學界或實務，未來還有許多值得努力的地方，盼望公平交易法將來的修正能夠更合時宜。在聯合行為認定上，不論是間接證據原則或是可能立法引進的寬恕政策都希望能為公平交易法帶來更多助益。