中華電信門市的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列免費下載的地點或者是各式教學

看新聞，買飆股：我從新聞的關鍵字找飆股，每年至少3支賺3倍

為了解決中華電信門市的問題，作者艾致富 這樣論述：

　　◎ 大家瘋寶可夢，他卻買AR買相關股票，兩個月賺一倍。 　　◎ 人臉辨識、虛擬貨幣，你在看熱鬧，他看出哪些飆股門道？ 　　◎ 別人買每年穩賺 2元的公司，他卻買去年虧10元今年賺1元的標的，為什麼？ 　　他就是艾致富，大學學的是法律，出社會的第一份工作卻是證券公司營業員， 　　至今22年，每年都能發掘3檔以上的倍數翻漲飆股。例如： 　　2016年他買進環球晶、合晶，和寶可夢有關的宇峻，獲利三倍。 　　2017年他買浩鑫、橘子，也是超過三倍獲利。 　　怎麼辦到？      　　艾致富說：「我的資訊來源跟大家一樣，就是看新聞，但多數人只是看熱鬧， 　　我會從關鍵字串連產業、基本、技術及籌

碼面，比別人早一步找出飆股的門道。」 　　◎產業面：有好故事，就有人追買。 　　新聞中看到有新技術、新產品面市，有國家賽事（東京奧運） 　　官方認證（海關系統供應商）、國際大廠（Apple）使用、背書， 　　你已經接近飆股了，快去查這是什麼產業、有哪些個股。（怎麼查，本書有圖解） 　　◎基本面：漲時沒人看，但跌時就會計較了。 　　看到某公司轉虧為盈、止血、轉型、營收大爆發這幾個關鍵字時，馬上去追財報。 　　閱讀財報要注意有轉折者：去年虧10元今年賺1元的公司， 　　比每年穩賺2元的公司，股價更具爆發性。為什麼？ 　　◎技術面：大家看的都一樣，沒有資訊不對等。 　　技術分析的本質，就是在找

股票的買賣點。太多人用，形同制約， 　　具備助漲與助跌的效果。看完新聞後，怎麼從技術分析找飆股？ 　　◎籌碼面：決定股票可以漲多久、多高。 　　安定的籌碼有利股票持續上漲，凌亂的籌碼易讓股價提前夭折。 　　至於法人，會選籌碼集中度高的個股。 　　安定、凌亂、集中怎麼看？作者教你。 　　艾致富還要告訴你，新聞發布時，你要當柯南，因為真相只有一個。 　　股價在低點，發布利多：這是真利多，可以進場了。 　　股價在低點，發布利空：多半是假利空，是公司要洗盤。 　　萬一股價已經在高點了呢？ 　　作者並分享他買祥碩、亞光、浩鑫、麗臺，3個月、半年就獲利兩倍的經驗， 　　告訴你：為什麼飆股就該不完美，

而這樣不完美的飆股才能幫你賺到錢。 名人推薦 　　嘉實資訊總經理／李政霖 　　財經暢銷書作家／獨孤求敗  

中華電信門市進入發燒排行的影片

以價值為基礎採用模式探討中華電信用戶使用5G行動服務意圖

為了解決中華電信門市的問題，作者蔡仲霖 這樣論述：

2020 年 6 月，中華電信董事長謝繼茂宣布 5G 行動服務開台，台灣邁入 5G 時 代，全台各地不斷的部署 5G 的基地台，期望在最短的時間內將 5G 訊號涵蓋全台 各地，為此，中華電信砸下大筆資金建設以及投標 5G 的執照，當務之急就是將資 金回收，資金來源想必就是消費者了，而 5G 主打著月繳 1399 的高昂月租費，加 上 3 年前的「499 之亂」重挫行動服務市場行情，用戶不願再以高資費申租電信服 務。本人於中華電信門市服務，隨著 5G 的開放，首要績效目標就是提升 5G 用戶 數，但至今始終無法有效的提升用戶數。故本研究將以「價值接受模型」探討中華 電信用戶對於 5G 行動服務

的價值感受以及採用意願，並加入了人格特質及上網使 用目的兩項一同探討，一共有 9 項研究假設以驗證研究的架構，透過問卷調查的 方式，一共回收有效問卷 251 份。研究過程採用 SmartPLS 軟體進行驗證，研究結 果將識別用戶對於 5G 行動服務的「高速率」、「低延遲」、「價格高」、「訊號差」、 「重度影音使用者」、「重度遊戲使用者」、「創新接受度」、「炫耀心理」與「感知價 值」兩兩之間交互衡量的影響，最後再將「感知價值」與「採用意願」兩者分析衡 量，用戶對於 5G 行動服務所得到的總體價值感，對其採用 5G 行動服務的意願有 著顯著的影響。最後，本研究將影響「感知價值」的各項構念加以解釋，

再給予業者些許理論 面和實務面的建議。

微破壞：梅約設計思考法的轉型式創新

為了解決中華電信門市的問題，作者尼可拉斯．拉魯索芭芭拉．斯珀里爾吉安里科．法魯吉亞 這樣論述：

大處著眼、小處著手、迅速行動的 轉型式創新體驗 　　創新不可能偶然發生，而本書是你唯一需要的一本創新指南 　　轉型式創新是一種「微」破壞，是「使用者」導向，也是反覆破壞。轉型式創新匯集了不同專業領域，也融合設計思考與科學方法來產出成果。設計思考就是以人為本的設計精神，不僅考慮人的需求、行為，同時也考量技術或商業的可行性。而梅約診所正是設計思考的翹楚。 　　梅約診所深信「創新不可能偶然發生」，便結合不同領域的專業人才，成立「梅約創新中心」(CFI)；創新因而成為梅約的組織文化，也就是以最佳病人體驗為核心、持續精進專業技術、開創出「無所不在」的健康照護模式。本書除了分享梅約歷經的健康照護組織

轉型故事之外、並將設計思考徹底融入組織管理與領導，以「微」破壞開啟組織變革、融合既有傳統與組織文化、逐步進化至轉型式創新。 　　對日新月異的商業世界來說，創新同樣是企業組織生死存亡的關鍵。《微破壞》也提供各式產業組織開啟團隊創意潛能、激發團隊合作，迎向永續創新的體驗。創新就是在這個快速變遷的世界中，企業組織永續成功的關鍵。 名人推薦 　　撰序人 　　經濟部部長 李世光 　　廣達電腦副總暨人資長 李瑋 　　政大EMBA執行長 邱奕嘉 　　推薦人 　　台大醫學院麻醉科教授 王明鉅 　　永齡健康基金會執行長 尹彙文 　　先行智庫／為你而讀執行長 蘇書平 　　我認為對於任何重視創新與推動企業

內創新的大企業來說，《微破壞》是本值得仔細研讀的好書。同樣對於希望能在醫療專業本身以外各種醫療流程，也提供更好的病患體驗的國內醫院來說，更有許多值得參考的地方。──王明鉅 台大醫學院麻醉科教授 　　沒有一次到位的完美設計。本書推行的「轉型式創新」等同將醫院的傳統去蕪存菁， 整合未來醫院服務、管理與科技，引領新世代醫療場域永續創新的潮流，有志於醫院設計者不讀不可。──尹彙文 永齡健康基金會執行長 　　《微破壞》應該是目前我看過唯一有把不同創新學派整合，並實際導入的一本經典好書。對目前正在創業，或一些在企業遇到職涯或商業轉型困境的人來說，絕對是一本值得推薦的實戰好書。──蘇書平 先行智庫／為你

而讀執行長   作者簡介 尼可拉斯．拉魯索（Nicholas LaRusso, M.D.） 　　梅約診所創新中心首屆醫療主任暨查爾斯．溫曼（Charles H. Weinman） 醫學、生化學與分子生物學榮譽教授，也是梅約診所傑出研究員、血液科醫師、前醫學部主任。 芭芭拉．斯珀里爾（Barbara Spurrier） 　　梅約診所創新中心創始至今的行政總監，在健康照護策略與經營方面擁有超過25 年的經驗，常受邀至各地講授創新概念。 吉安里科．法魯吉亞（Gianrico Farrugia） 　　卡爾森尼爾森（Carlson and Nelson）梅約診所個人醫學中心榮譽主任、梅約

診所創新中心創辦副主任；同時也是消化系內科醫師、NIH 計畫臨床研究人員、梅約診所醫學與生理學教授。 譯者簡介 台灣大學智慧生活科技整合與創新研究中心 　　台大智慧生活科技整合與創新研究中心（iNSIGHT，簡稱智活）是國內推動以設計思考帶動創新的先鋒，致力與協同合作夥伴打造以使用者經驗為核心的創新產品與服務，同時也為企業提供設計創新訓練課程及工作坊；自2008 年成立以來，已成功協助許多指標企業建立創新與轉型（如7-11 二代ibon、中華電信門市改造、台大癌醫中心醫院規劃等）。   推薦序　創新思考：產業轉型的引擎 推薦序　轉型創新 推薦序　決心，是創新轉型的起始

譯者序 誌謝 引言 第一篇 病人需求至上 第一章 親切友善的體驗 第二章 改變的意願：健康照護的必要轉型創新 第三章 打造新型創新生態系統：梅約診所創新中心 第二篇 大處著眼，小處著手，迅速行動 第四章 融合設計思考與科學的嚴謹：融合式創新模式 第五章 從融合到灌輸：溝通與知識管理 第六章 加速灌輸：創新加速平台 第七章 領導力轉型：CFI 2.0的故事 第三篇 梅約創新模式實踐 第八章 院內、院外、無所不在：CFI專案展示 第九章 梅約創新之道：創新處方經驗談 附錄 2014年創新中心專案列表   推薦序 創新思考：產業轉型的引擎 經濟部長 李世光 　　「創新」是台灣經濟發

展新模式的核心要素，其不僅是產業轉型與升級的驅動力，更能帶來優質的就業與更均衡的分配，從而推動經濟結構轉型與永續發展。目前經濟部的施政藍圖中，從各項產業創新研發計畫、創新創業育成、能源轉型與電業改革、多元且永續的水資源管理系統、修正產業創修條例與公司法等法規制度革新，到拓展經貿新連結等重點，都必須從創新著手才能克盡其功。創新之所以如此重要，是因為創新可以讓資源與知識產生持續不斷的正向循環。2002 年我到美國參加一個全球科技會議時，美國商務部長提到「發明」（invention）與「創新」（innovation）的差異。「發明」是讓金錢等資源變成知識，創新是將知識變成金錢等資源，以創新為驅動力的

資源投入，將讓整個結構產生更多知識與資源，達到永續發展。此外，創新並非僅限於硬體或製造研發。制度創新、組織創新與商業模式創新等各式各樣的創新，都極具價值。然而，創新並非一蹴可及且毫無困難，推動創新的轉型過程會面臨許多阻礙與難題，這也是政府會跟產業界一起排除與克服的重要環節。 　　《微破壞：梅約設計思考法的轉型式創新》以梅約診所（Mayo Clinic）為例的創新流程實際個案，探討如何利用設計思考、專案管理與科學實證的方式，在複雜的醫療組織內部實現「轉型式創新」（Transformative Innovation）。在今年公布美國《新聞與世界報導》（U.S. News & World Repo

rt）中，梅約診所獲得美國最佳醫院排行榜第一名。從小診所發展到現今，梅約已擁有完備的醫療 保健系統、醫學研究單位與教育機構。梅約一直不斷創新，其中的推手就是「梅約創新中心」（Center for Innovation, CFI）。CFI身為組織的內部單位，採用由內而外的創新模式，秉持著「大處著眼，小處著手，迅速行動」的策略，引領著21 世紀健康照護服務模式的轉型。CFI 所研發出的梅約創新模式以系統化的方法建構出創新架構與運作機制，首先於組織內發展創新平台培養創新能力及串聯創意概念，爾後向外將創新思維擴散至其他組織，漸進地在各組織發酵、轉化、融合，從而達到全面的產業創新。對試圖在複雜環境中引動

大規模創新的產業而言，本書剖析了複雜組織的十五大創新阻礙，並以之作為產業自我評估的準則，也提出促成組織內轉型式創新的七大特性作為執行建議與方針，對轉型願景的落實提供了實質的引導。 　　本書提供了CFI 十一年來於組織內轉型的寶貴經驗。在台灣正如火如荼推動創新產業之際，本書所提出以設計思考出發、創新改變為導向的策略架構，將可作為產業實現轉型式創新的參考範例。我推薦這本書給任何一個即將進行或正在進行創新的複雜組織，藉由這本書瞭解產業創新的架構與方法，將有助於加速創新概念的形成並達成實質轉型。 推薦序 轉型創新 邱奕嘉 博士 政治大學經營管理學程（EMBA）執行長 科技管理與智慧財產研究所教授

　　當企業推行創新變革時，最常使用的不外乎是小幅改變的漸進式創新或大刀闊斧的突破式創新，對經理人而言，無論選擇何者都是兩難：若採用漸進式創新，對現有的營運基礎衝擊較小，但其獲得的創新利益自然較低；貿然採用突破式創新，除了會造成現有基礎受到侵蝕外，也可能因創新高風險而失敗，最後一無所有。在克里斯汀生（Clayton M. Christensen）提出破壞式創新理論後，將經理人的焦點從解決產品／服務變化程度的兩難，轉移至那些未消費或過度服務的顧客群中，希望能從中找到新的商機。然而，不論是那一種創新模式，在發展上仍局限於某一關鍵點，無法從全知角度去思考轉型成功的關鍵，尤其是執行層面的推廣與落實，

使得創新的成功率難以提高。 本書藉由梅約診所轉型的例子， 提出了「轉型創新」（transformative innovation）的觀念與作法，這種轉型式的作法採取破壞與維持兼容的概念，透過「大處著眼、小處著手、迅速行動」的方針，成功實踐創新之道。 　　首先，梅約診所將所有的創新業務圍繞在病人體驗上，只要是能改善病人體驗，不論是維持型與破壞型，皆投注資源發展。雖然以顧客利益為核心，是一個再簡單不過的道理，但在實務發展過程中，經理人決策的慣性使創新發展，易回到自身的產品服務，以致產生曲高和寡的創新方案。為了落實這個觀念，在梅約診所創新中心（Center for Innovation, CFI）

裡，有兩個平台專門針對顧客利益發展，一個以外部客戶為主，一個則聚焦在內部顧客。透過專職平台的功能，CFI 可以更有系統地挖掘、了解顧客的痛點，使得創新發展能有清楚的目標。 　　「轉型式創新」強調執行與實踐，梅約醫學中心推動創新的組織結構與一般公司有很大的不同。大部份的公司發展創新時，往往是以成立任務小組的方式進行，成員來自四面八方、各自有份內的任務要做，無法全心在創新活動上。CFI 目前約有60 多位的專職成員，其分工方式與職掌職責的設計更是一絕，例如：有所謂的創新協調員、服務設計師的職位。這樣的組織設計與分工，使得創新不再是年度會議的口號，更不會是公司文宣的標語。 　　「轉型式創新」強調

快速行動。傳統的創新活動類似於「發射火箭式的創新」，必須準備妥當後才能推出，也唯有在按下升空按鈕後才知成功與否；但真正的創新應該是透過小規模的實驗，迭代發展而形成。尤其創新的本質是實驗，其檢討的方式與指標，就不能用傳統經營管理指標與方法來驗證，應該學習科學實驗的精神，不斷修正推理假設與檢討學習成效。事實上，學習成效的盤點才是檢討創新的最重要關鍵。 　　一般人的印象中，醫院往往是最需要紀律的組織，創新似乎僅存在於醫療的技術與方法。但梅約診所卻勇於突破此限制，以病人醫療體驗為核心，系統性、組織性、持續性地推動創新業務，讓梅約在醫療中心的主要功能與定位之外，更是服務創新的最佳典範。這樣的勇氣結合非

常務實的轉型創新系統，可以成為台灣各企業經理人學習與效法的對象，也讓創新突圍不再只是憑運氣的賭注，而是系統性的管理工具。 　　創新活動中，新與舊的比例該怎麼配置、調和，是所有創新理論的建構基礎。轉型創新巧妙的「執兩用中」，將突破式創新與漸進式創新冶於一爐，鍛造出無堅不摧的企業利器。 推薦序 決心，是創新轉型的起始 李瑋 廣達電腦副總暨人資長 　　當出版社給我訊息邀寫推薦文時，我正處於一種前所未有的病痛，也像常見的人球一樣在各科間被推來推去，得不到各科的整合診斷及照護。只有靠著上網搜尋、及向友人詢問更恰當的醫療資源，自力救濟。我仍然相信有很多優秀熱心的醫生，只是這次我沒碰到。     

本書所提到的梅約診所，正是我所需要的，相信也是很多求醫者，尤其是需要多科會診的病人所期待，希望台灣也能有這樣的醫院、醫療體系出現。梅約之所以不同，是因為體認了健康醫療照護必須改變。不只是想法而已，梅約切實做出了創新與轉型。 　　同理心易言難行　Not Just Talk 　　梅約診所將核心價值信念、願景、制度、流程，透過「設計思維」，非常具同理心地服務其「目標對象」（target audience），因為能夠體會客戶（或病人）難以言喻的需求、醫治其病症，並滿足了其需求。梅約診所不只得到非常多客戶的肯定，也得到許多同業的肯定。 　　是的，就是「同理心」，這個大家常掛在嘴邊，但很難做到的一

件事。這是設計思考首要的心態及能力，也是非常重要的起始步驟，能夠做好做對這一步，之後的解決方案才會更容易切中所需且有效。 　　梅約診所的核心思維：「病人所需，優先考慮」（The needs of patient come first.），但什麼是病人需要的，有時可能病人也表達不清楚。那麼就非常需要服務提供者（service provider）能洞察人心人性。IDEO執行長提姆．布朗（Tim Brown）曾在《設計思考改變世界》（Change by Design）一書中明白提醒我們要「看人們做和不做的、聽別人說和不說的，是一件需要練習的事」。梅約邀請提姆．布朗擔任CFI 外部顧問，導入設計思考

，以同理心從瞭解人的需求做起。2011 年， 廣達自史丹佛大學d. school引進design thinking program。董事長希望我們要從原本非常「工程思維」（engineering-centric）文化，轉型到「人本思維」（human-centric）或「使用者思維」（user-centric）的組織文化。在過去幾年我們推廣設計思考的過程中，幾乎所有學習者都認為學習同理心是其中最難的事。很多醫院都提醒醫護人員要「事病如親」，這就是同理心啊，但真的很不容易做到，這是需要不斷練習實踐的。有沒有同理心，並不是自己說的，而是使用者感受的。 　　思維落實成作為 Make Things H

appen 　　以設計思考做創新，並不是妝點門面、不是製作單一產品，也不只是創造一次經驗，而是一個連續的過程。管理大師彼得．杜拉克早在〈創新的紀律〉（“The Discipline of Innovation”）中就談到創新的落實需要方法程序。值得一提是，梅約的融合式創新模式（fusion innovation model）就紮實地做到了。其中有三個關鍵要素，我把其歸為想法、方法及做法： 　　1. 想法：「設計思考」先行，瞭解病人真正需要， 找出真正的問題所在(issue)，並產生洞見（insight）。 　　2. 方法：「科學實驗」方法緊接在後，以理性、嚴謹、合邏輯的方法與驗證過程，找

出適切的解決方案（solution）。 　　3. 做法：「專案管理」模式繼續推進，讓所想所願徹底落實。這個模式值得任何一個想要創新轉型的組織學習。在此也願意與各位分享在廣達以設計思考推動創新，我稱之為「AIPAI 模式」，讓想法落實。 　　Awareness－先讓同仁理解什麼是設計思考；Internalization－體驗式學習加深個人內化的功夫，否則成人學習很容易「即學即忘」；Practice －公司提供試煉的平台／舞台、用內化的功夫把創新想法做出來，接受各種回饋不斷改善，並有機會參與競賽，獲得獎勵。Actualization －帶回各單位內找機會溝通落實，成為單位創新的做法，解決問題或

創造新商機。最終希望達到Institutionalization －形成整體創新文化。 　　不斷不斷改善進化 Innovation never ends 　　創新一旦啟動，就難有停止的一天，一旦停歇，不但很快落後，客戶及使用者，也會很快不見了。梅約診所或我們仍不斷在改善及精進。組織中的策略、流程、方法、工具等都好改換；最難的是文化與習慣。梅約診所有起始力、有行動力、有持續力，也建立了成果！在各式各樣的組織或產業中，醫療組織其實是屬於較難變革的系統。梅約診所，做到了。如果醫療系統都可以變革、可以創新，那麼其他性質的產業或組織，只要想創新，都有很大的機會。決心，是最關鍵的起始。  

門市績效、員工銷售技巧、與店長帶領風格之研究-以電信業C公司為例

為了解決中華電信門市的問題，作者石鈺農 這樣論述：

在網路發達資訊爆炸的時代，手機價格、方案比較隨手可得，消費者對於自身方案與所選之手機皆可從網路上獲得相對應資訊，從網路上比價、申辦方案、購買空機等等，對於門市績效影響甚大，然而如何提升門市績效就成為了管理者的一大難題。　　本研究採取個案分析法，針對Ｃ電信公司之台中區直營門市之同仁訪談，並依照門市績效排序，對於達成率前20%之門市抽取兩間，達成率於20%至80%之門市抽取六間，達成率末20%之門市抽取兩間，再對各門市之績優同仁與積差同仁進行訪談。發現績優同仁對於銷售技巧的重要性為人際關係技巧占了70%，而績優門市績優同仁佔了100%，顯現出門市銷售時，最需要的並非專業技巧與銷售能力技巧，而是把

客人服務周到，讓客人感受到賓至如歸更為重要。而對於店長領導風格為民主式領導佔了大多數，尤其是績優同仁會希望店長給予方向與做法，門市人員比較會有一致的向心力，權威式帶領風格僅一開始讓績效提升，反而後繼無力，且因為缺乏溝通，導致門市人員不明白做績效的意義在哪裡。　　綜合研究結果，希望有助於電信業門市績效成長，並對人員培育與店長任用有相對貢獻。